我們的十年

李曉磊

《中國經(jīng)濟(jì)周刊》 創(chuàng)刊人、社長兼總編輯

當(dāng)《中國經(jīng)濟(jì)周刊》迎來10歲生日的時候，正趕上傳統(tǒng)媒體的集體“傷逝”。就像《茶館》的末尾那樣，一群老頭兒排成一圈，拋撒著紙錢，為自己祭奠。

但是，這個悲戚的畫面中沒有我們。說感同身受都有些牽強(qiáng)。

《中國經(jīng)濟(jì)周刊》 創(chuàng)刊于2004年。50萬的開辦費(fèi)，30來個員工（至今也只有80人）；每周一期，一年50期，歷經(jīng)10年，做到了今天的500期。可以說，在中國的周刊類雜志中，在中國的財(cái)經(jīng)類媒體中，《中國經(jīng)濟(jì)周刊》創(chuàng)造了投入最少、人員最少、效率最高的紀(jì)錄。

當(dāng)然，還有經(jīng)濟(jì)效益，周刊創(chuàng)刊當(dāng)年就實(shí)現(xiàn)了盈利，而且保持了10年的持續(xù)增長。

大約在周刊創(chuàng)刊第三年的時候，新華網(wǎng)邀請我去做訪談（被視為“新銳”媒體）。其間，有好幾位網(wǎng)友問到同一個問題：我經(jīng)常在網(wǎng)上看到《中國經(jīng)濟(jì)周刊》的報(bào)道，但至今沒見過這本雜志什么樣。為什么報(bào)攤上看不到？

我并沒為這個提問感到尷尬。因?yàn)檫@正是我們暗自堅(jiān)持的原則：只訂閱不鋪攤兒。道理很簡單，訂閱是讀者先付錢，是以銷定產(chǎn)；而鋪攤兒零售得事先花很多錢，能收回多少則完全沒譜。正是因?yàn)檫@種堅(jiān)持，我們才安全度過了最初的生存期，從頭年的幾千份訂閱，到后來的幾萬份，雜志運(yùn)營的基本費(fèi)用由此得到保障。

但我當(dāng)時并沒有直截了當(dāng)?shù)卣f“那是我故意安排的”。要這樣回答，人家一定會說我“矯情”，說我“吃不到葡萄說葡萄酸”。要知道，在那時，辦刊先鋪攤是通行的經(jīng)典正道，先燒錢零售再廣告賺錢，所謂“二次銷售理論”是也。于是，當(dāng)時就有不少新辦媒體，攜著幾千萬的開辦資金大把燒錢，指望“海量”發(fā)行之后賺回巨額廣告。幾年下來，有的入不敷出關(guān)門大吉，有的經(jīng)過短暫輝煌之后好不容易挺到今天，卻因?yàn)槁窂揭蕾囄泊蟛坏粽诮?jīng)受新媒體的終極一擊。

所幸我們當(dāng)時沒錢可燒，才沒被經(jīng)典理論所誤導(dǎo)。我們信奉了媒體最原始的生存邏輯——因?yàn)榭堑膬?nèi)容，一毛錢印成的紙，能賣成一塊錢——哪有賠錢發(fā)行的道理？

所幸有了互聯(lián)網(wǎng)！我們實(shí)現(xiàn)了“小發(fā)行，大傳播”。靠訂閱賺錢我們解決了最初的生存問題；而互聯(lián)網(wǎng)使我們的內(nèi)容傳播真正實(shí)現(xiàn)了“海量”，我們的品牌影響力得以迅速放大，媒體的品牌營銷和多元化服務(wù)空間得以充分拓展。這，成了我們成長壯大的根本動因。

周刊的10年，就是正確認(rèn)識互聯(lián)網(wǎng)、主動親近互聯(lián)網(wǎng)的10年，從PC互聯(lián)網(wǎng)到手機(jī)終端，從微博到微信，一步不落，有什么用什么，不為趕時髦，只為這些工具不但好用，而且免費(fèi)。互聯(lián)網(wǎng)使媒體的低成本高效率生長成為可能，互聯(lián)網(wǎng)成就了周刊的10年。

創(chuàng)新求變也好，劍走偏鋒也罷。誤打誤撞之間，我們走出了一條多快好省的健康發(fā)展之路，也走上了（順應(yīng)了）一條通往未來的路。

最近聽到一個說法，說互聯(lián)網(wǎng)殺死了傳統(tǒng)媒體，傳統(tǒng)媒體要是不想死就得先變成互聯(lián)網(wǎng)公司云云。這是新媒體大潮洶涌襲來下的過激言論，是典型的反應(yīng)過度。人類發(fā)明了汽車，人人都在用汽車，難道人人都要經(jīng)營汽車公司才能生存嗎？不還是該干啥干啥，三百六十行行行出狀元嗎？

我們媒體人可好比祥子，以前我們是拉洋車的，如今我們開出租了，但干的還是客運(yùn)的活，只不過比以前多拉快跑更省力。

互聯(lián)網(wǎng)之于媒體，終究是“用”的問題，而不是“體”的問題。不要說互聯(lián)網(wǎng)殺死了傳統(tǒng)媒體，殺死傳統(tǒng)媒體的一定是傳統(tǒng)媒體自己。

我們的確面臨著生死存亡的挑戰(zhàn)，挑戰(zhàn)將來自于兩個方面。

一是，能否提供有價值的服務(wù)。你的服務(wù)有價值，你才有生存的理由。

媒體首先要傳播有用的內(nèi)容，并直接向傳播要效益（而不是通過廣告拐著彎兒要效益），這是媒體能取得的“基本效益”。收益大小取決于內(nèi)容的含金量。

媒體通過傳播形成品牌價值，靠品牌的影響力提供延伸（衍生）服務(wù)，以多元化的服務(wù)實(shí)現(xiàn)“放大效益”。全媒體傳播與多元化經(jīng)營，是實(shí)現(xiàn)放大效應(yīng)的關(guān)鍵。收益的大小依然取決于服務(wù)的價值。

二是，能否建立適應(yīng)市場的體制機(jī)制。這是傳統(tǒng)媒體目前面臨的最嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

再不要把互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)成假想敵，這完全是錯覺。傳統(tǒng)媒體沒有因?yàn)殂U字排版變成激光照排而倒掉，也沒有因?yàn)橛浾哂霉P寫字變成用電腦寫字而衰落；同樣，互聯(lián)網(wǎng)更不是我們的掘墓人。我們真正的敵人是不適應(yīng)市場化生存的體制機(jī)制。

在媒體已經(jīng)“更名”，被明確定位為“市場主體”的今天，許多傳統(tǒng)媒體依然生活在過去，媒體之“體”依然如故。我們的媒體仍然把自己僅僅當(dāng)成意識形態(tài)的工具；媒體人對媒體的認(rèn)識仍只停留在指點(diǎn)江山激揚(yáng)文字的樸素情懷中；我們的媒體運(yùn)營還處在農(nóng)耕時代，我們的分配機(jī)制還處在大鍋飯與個體戶之間……在市場經(jīng)濟(jì)日益深化的今天，諸如此類的非市場意識、非市場行為，時刻危及著我們的生存。

把新聞及其服務(wù)當(dāng)成產(chǎn)品，把媒體當(dāng)成企業(yè)，以現(xiàn)代企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，重建我們的組織架構(gòu)、生產(chǎn)流程、運(yùn)營模式、行為理念，這是傳統(tǒng)媒體的當(dāng)務(wù)之急。

眼下，我們正站在下一個10年的起點(diǎn)上。

過去的10年，我們認(rèn)清了形勢，避免了昏招，創(chuàng)造了奇跡。新的10年，我們更要審時度勢，革故鼎新，才能續(xù)寫輝煌。

我們有勇氣告別過去，我們有信心走向未來。

2014年1月1日endprint