淺談基層檢察院中基層管理者的執行力

李成才

【摘 要】近年來，全國基層檢察機關切實加大隊伍建設，努力破解制約基層檢察院發展的瓶頸，檢察事業各項工作繼續保持了齊頭并進、蓬勃發展的良好態勢。在黨的十八屆三中全會上，我們黨審議通過了《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》，對深化司法體制改革作了全面部署。在黨的十八屆四中全會上，我們黨第一次在中央全會上專題研究依法治國問題，我國的法治建設面臨前所未有的歷史機遇。然而，司法改革和法治建設是否成功，執行力建設有著重大影響。本著問題導向，筆者試著從執行力的概念、執行力的重要性、執行力不強的表現及原因分析、加強執行力建設的建議等方面談談個人的一些初淺認識，希望對基層檢察隊伍建設有所幫助。

【關鍵詞】檢察院；中基層管理；執行力

一、什么是執行力

執行力指的是貫徹戰略意圖，完成預定目標的操作能力。執行力的內涵包含三方面：完成任務的意愿，完成任務的能力和完成任務的程度。西方管理大師拉里？博西迪和拉姆？查蘭在《執行》一書中說“執行力不僅是一個戰術層面上的問題，也是一個戰略層面上的問題，它是一個系統工程，更是一門學問，它必須充分融入一個公司的各個方面，滲透到它的戰略目標、文化等各個方面。”

二、執行力的重要性

彼得？德魯克說：“管理是一種實踐，其本質不在于知、而在于行.”可見，執行是中基層管理者的一個核心工作。沒有執行，一切都是空談，再美好的愿景與決策都只是紙上談兵，“三分戰略，七分執行”是對執行力重要性的最好詮釋。執行力就是競爭力、戰斗力、生產力和生命力，中基層管理者的執行力是一支隊伍生機和活力源泉。為什么？因為中基層管理者既是執行者，又是領導者。相對于決策層被定位于“做正確的事”來說，中基層管理者的定位應該是“把事做正確”，相對于一線員工“做事正確”的定位來說，作為執行層的中基層管理者的定位又應該是“做正確的事”。

中基層管理者的作用若發揮得好，就是高層聯系基層的一座橋梁，發揮得不好，就是橫在高層與基層之間的一堵墻。決策層定下的各種方案需要得到中基層的嚴格執行和組織實施。如果中基層管理隊伍的執行力很弱，與決策無法相匹配，那么各種計劃就無法成功實施。

三、執行力不強的表現及原因分析

當前，執行難、不知該如何去執行，甚至沒有執行意識，是很多中基層管理者都面臨的普遍問題。

（一）執行力不強通常的表現形式有：

1、不知執行力為何物，總是將其曲解為權威和權力，單憑領導說了算，沒有合理的制度做支撐，或者有一些制度，但實際運行是領導凌駕于制度之上。

2、雖有相關的制度為執行做支撐，但卻常常是目標種種，策略多多，議而不決、決而不行、行而不動，流于“口號管理”。而且在出現問題與危機時，反應速度慢，不能有效地執行解決問題的方案，規章制度成了擺設。

3、有比較完善的管理制度并重視執行，但缺乏合理的執行系統和機構，執行阻力很大，以至于控制不力，效力低下。

4、決策方案在執行的過程當中，標準被漸漸降低甚至完全走樣，越到后面離原定的標準越遠。

5、計劃在執行過程當中，經常被延誤，有些工作甚至不了了之，嚴重影響了計劃的執行速度。

6、制定的一些政策制度在執行過程當中力度越來越小，許多工作做得虎頭蛇尾，沒有成效。

（二）基層院中基層管理者存在的執行誤區

作為基層院的一員，我認為這些年來中基層管理者存在的執行誤區主要有：目標不夠明確、不對干警做教練式的指導、拒絕承擔個人責任、職責不清楚、不懂授權、團隊精神誤區、跟蹤不到、反饋不及時等。

1、目標不夠明確。有了方向和目標，才能充分發揮干警在執行中的主觀能動性，對于執行來說，目標既是牽引力又是驅動力。

2、不對干警做教練式的指導。要知道大多數工作經驗是需要干警在平時找作中獲取的，作為干警直接上級的中基層管理者，則有責任和義務去啟發和引導他們。

3、拒絕承擔個人責任。敢于承擔責任，關鍵時刻頂上去，是管理者在指導干警執行中的作用體現。當自己分管的部門出現問題時，管理者不能推卸、指責和埋怨，而應是主動承擔責任，從自身的管理中去尋找原因，這樣就給干警一種極積的力量。關鍵時刻上得去，是指在工作需要的時候，管理者能走在員工的前面，有主見妥善地解決問題，這既能夠正面反映管理者的能力，也能給員工做一個良好的帶頭示范作用。假若你對所在單位的工作成績不滿意，請不要一味地怪罪員工執行不力，而應該首先去嚴格地檢討你自己的管理方式。

4、職責不清楚。如果部門內崗位職責不清楚，領導有任務就隨意分攤，結果就是員工沒有清晰的職責范圍，無從完成本職工作。

5、管理者不懂授權。諸葛亮可謂是一代英杰，其超人的智慧和勇氣無不被后人贊嘆。然而，他卻因日理萬機，事事躬親，終因操勞過度而英年早逝，留給后人諸多感慨。諸葛亮雖然為蜀漢“鞠躬盡瘁，死而后已”，但蜀漢仍最先滅亡，這與諸葛亮的不善授權不無關系。授權是領導者通過與下屬和員工共享相關信息，并讓其控制影響員工績效的因素，給員工和下屬更多自主權的過程，通俗地講就是領導者根據情況將某些方面的權力和責任授權給下級。授權是一門藝術，需要管理者很好地把握分寸，來保證正確授權和合理遙控。否則，很容易走入授權的誤區。

6、團隊精神誤區。混淆了“團隊精神”和“團伙精神”，上司、下屬稱兄道弟，搞權力投機不是團隊精神。過于維護自己的領導尊嚴，在下屬面前賣弄權威，不動一手一足，不起帶頭表率作用，這如何去激勵員？很多執行者做事就是開始那陣子熱，過了第三天就開始松懈了，再過段時間就撒手不管了，虎頭蛇尾。一旦這種習慣已經形成，那以后的任何決策都無法徹底執行下去。

7、跟蹤不到位，反饋不及時。實事求是是執行文化的核心，信息是成功決策的基礎、是執行的保障。跟蹤不到位，反饋不及時就會讓決策成為空中樓閣。

（三）執行經常不到位的原因分析：

1、制度本身不合理。如果制度本身不合理，缺乏針對性和可行性，或者過于煩瑣的話，那是不利于基層員工執行的。設計制度時一般要本著這樣一個原則：所有的制度都是為了幫助員工更好地工作，是提供方便而不是為了約束，是為了規范其行為而不是一種負擔。作為中基層管理者，對于那些不利于執行的不合理制度，應積極向上諫言，以促使決策層做出改進和完善，而對于個人權限內的本部制度則應根據執行情況，不斷審視其合理性，并根據執行的需要不斷進行完善。

2、管理者自身因素。在執行的過程中，很多管理者沒有系統觀和全局觀，沒有認識到自己的局部執行力將會影響全局的執行力，沒有在執行前就考慮到整個系統的運行，對執行力理解不到位。

3、執行流程不合理。縮短非必要部門的中間審批環節，提高作業效率，進行科學的流程再造，是制度得以有效貫徹執行的必要措施。

4、執行緊迫感不夠。沒有體現速度第一和求快、求變、求新的要求，管理者安排工作不仔細、不到位、不全面，沒有時間觀念和效率要求，導致員工在執行任務時拖拖拉拉，或者追求完美，貽誤戰機，這種不能“馬上成功，立竿見影”的執行是一種無效的執行和浪費。

5、執行監督檢查力度欠缺。管理者沒有持續地跟進、跟進、再跟進，執行不能始終如一的堅持，有布置沒檢查，或檢查工作時可緊可松，跟進不力，不能將計劃安排落實在具體執行的時間表上。導致計劃安排如同虛設，或檢查中發現的問題沒有及時解決，對好的經驗沒有及時進行總結推行。

6、獎懲、激勵機制不夠完善。對執行結果的好壞，都未能進行有效的獎懲。要知道，對于員工的執行效果，長期的熟視無睹無異于慢性自殺。完善細化各項激勵機制并一以告之是強化執行力的有效保證。

四、加強執行力建設的幾點建議

（一）上下同心，擁有共同愿景。愿景是所有組織成員為之奮斗希望達到的圖景，它是一種意愿的表達。愿景概括了未來目標、使命及核心價值。對于一個組織或團隊來說，愿景必須是共同的，只有具備了共同的愿景，團隊成員才算是真正做到上下同心，才能做到“勁往一處使”，才能具有共同指向的指行力。否則就像小學教科書中的一則寓言所描述的拉車的天鵝、蝦和梭魚，它們不是不用心，也不是不努力，而是由于它們拉車的方向不一樣，永遠無法移動。領導力專家黃河明曾說過：領導者的主要任務是分享愿景，帶領團隊追求共同目標，并協助員工發展其能力。

（二）領導垂范，承擔執行責任。俗話說：“上梁不正，下梁歪”，所以要想強化執行力，管理者需要從自身做起，樹立無處不在的執行意識，在每一個方案出臺時都要給予高度重視，凡是牽扯到管理者方面的一定要率先示范做出表率。所有成功的領導者都需要具備一種執行的意識和本能。他必須相信“除非我能使這個計劃真正轉變為現實，否則我現在所做的就根本沒有任何實際意義”。因此，他必須走到員工中去，只有這樣他才能對單位現狀，員工狀態和生存環境進行全面而綜合的了解，才能找到執行各階段的具體情況與預期的差距，并進一步對各個方面進行正確而深入的引導，執行要從領導者開始，各級領導必須參與到自己職能部門的具體之中，讓自己成為帶動全局的發動機。一要成功決策，這是有效執行的必要條件；具體來說就是科學制定本單位常遠規劃和近期目標，明確任務和措施；二要民主、科學制定考核、管理辦法，明確管理層的責、權、利。三要認真研究現狀，員工的狀態，執行各具體情況與預期之間的差距，并進行正確深入的引導。

（三）切實履職，努力當好“四員”。中基層管理者的領導責任和執行職能包括：（1）建立部門工作程序與標準；（2）設定目標與計劃任務；（3）激勵干警士氣。人是情感動物，心理上認同并喜歡的事情，做起來自然愉快順暢；（4）培養下屬，當下屬的能力不足時，便會在完成任務中遭遇困難，無法有效完成，所以作為管理者，除了要提高員工的愿景外，還要培養下屬使其能力能滿足任務的需要。所謂“四員”即：（1）教練員。加強對員工的教育是一個單位進行文化建設和團隊建設的最基本手段，也是最關鍵的一種手段。通過教育，能夠端正員工的工作態度，矯正員工的工作價值取向，并提升員工的個人修養，如果一個中基層管理者不能有效利用教育這一手段去解決員工的態度問題和認識，那么采取的一切管理措施都會大打折扣，我們看到有些管理者，先是抱怨員工素質不高，境界太低，過于關注眼前利益而缺乏長遠抱負，熟不知，員工之所以出現這些“缺陷”恰恰是管理者工作不到位，沒有恰當實踐自己教育者職能的一種表現。（2）培訓員。正常來說，中基層管理干部或多或少都會在專業知識技能、工作能力和經驗等方面優于下屬員工，因此通過扮演培訓者的角色，來使員工變的和自己一樣優秀，這就成了中基層管理者的一個迫切任務。（3）扶持員。教育和培訓能夠有效解決員工的態度和技能問題，卻無法幫助員工解決執行中遇到的突發事件和特殊情況。扶持者就是在干警執行的過程中，及時發現他們在工作的不足，并誠心誠意地去幫助他們改正，這將是對提升干警執行能力的最大支持，具體來說就是管理者應加強巡回管理，到工作一線去幫助下屬解決實際問題。（4）拉拉隊員。在體育比賽中比賽中存在一個“主場效應”也就是運動員在主場作戰往往會發揮的更好。這其中除了心理作用外，還有一個重要方面，那就是拉拉隊所起的積極作用，現場加油助威，會讓運動員表現更加出色，在帶領員工沖鋒陷陣時，管理者也應該當起拉拉隊長的角色，在工作中，對員工的每一點進步，每一個好的表現，每一份業績都能做出及時的肯定與贊美。

“一個渴望復興的民族，不能沒有精神標桿的引領；一支奮發圖強的隊伍，不能陷入功利主義的泥潭。”作為檢察院系統的一員，筆者有幸地見證了檢察機關這幾年的輝煌發展。現在又恰逢司法改革和法治建設的歷史機遇，我愿與同行們一起繼續努力，以高效的執行力去實現檢察事業的新輝煌！