亞馬遜的成功秘訣

周鴻祎

貝佐斯強調的是客戶體驗，其實就是我們所說的用戶體驗。在致股東信中，他說：“在客戶體驗方面，我們已經設置了非常高的門檻，并且有著異乎尋常的不斷改進的緊迫感?！币虼?，“我們要基于長遠創(chuàng)造更好的客戶體驗”。

雖然說美國互聯(lián)網企業(yè)的CEO們都是個性十足，但亞馬遜的CEO貝佐斯絕對算是少數(shù)派中的少數(shù)派。他從1994年開始做網上書店，跟雅虎的楊致遠一樣，算是美國互聯(lián)網界的前輩。20年過去，彈指一揮間，與他同輩的人和企業(yè)，大都已經“風流總被雨打風吹去”，但貝佐斯和他領導的亞馬遜一直快速成長，一直勇立潮頭，在2011年成為市值過千億美元的第二家互聯(lián)網公司。這在商業(yè)競爭激烈、技術變革飛速的互聯(lián)網行業(yè)，真的是一個奇跡。

我看公司，從來不以市值論。國內也有市值過千億美元的公司，將來肯定也會有更多，但市值多少是一回事，公司值不值得尊重，是另外一回事。賺錢再多，如果不能給用戶創(chuàng)造價值，甚至以欺騙用戶、傷害用戶來獲得商業(yè)利益，這樣的企業(yè)就不值得尊重。亞馬遜是一家不斷提高用戶體驗、創(chuàng)造巨大用戶價值的令人尊重的企業(yè)。

其實，從一些華爾街投資者的角度來看，亞馬遜的投資回報率并不是最高的；貝佐斯也一直被華爾街看作是一個頑固分子，分析師們譏諷亞馬遜的投資回報率只有4.5%到6%，需要6個季度以后才能開始回收投資，每投入1美元才能產生6美分的回報。但貝佐斯不吃華爾街的這一套。他在2009年致股東的信中得意洋洋，甚至自大地寫道：“在我們452個目標中，‘凈收入、‘毛利潤和‘運營利潤等字眼一次也沒出現(xiàn)。”

從1994年在網上賣書開始，亞馬遜率先利用互聯(lián)網的技術優(yōu)勢，進行各種創(chuàng)新，創(chuàng)造了很好的客戶體驗。例如鼓勵讀者寫書評，利用讀者購買的圖書來推薦其他相關產品，等等。這些是傳統(tǒng)書店沒辦法做到的。這些創(chuàng)新被迅速模仿后，亞馬遜在物流體系上投入巨資，提高庫存周轉，加快貨物遞送速度；顧客不僅能更快地拿到貨，還能在線查詢訂單處理情況。

最新的案例應該算是下面這個。《華爾街日報》剛刊出一篇文章《亞馬遜最厲害的武器——貝佐斯的偏執(zhí)》，這篇文章的作者提到，他在亞馬遜網站購買了一條價格13美元的運動褲，到貨后因為發(fā)現(xiàn)褲子太大想退掉。結果他收到亞馬遜的一條重要消息：他作為一個重要顧客，無須退回這條運動褲就可以拿到退款。換句話說，在評估顧客的重要程度以及評估退貨產生的費用可能會超過這條運動褲的價值后，亞馬遜決定讓這名顧客白拿一條運動褲。

貝佐斯一直強調的“客戶體驗”，在亞馬遜到底有多重要？

《彭博商業(yè)周刊》記者布拉德·斯通所著《一網打盡》提到這樣一個細節(jié)：貝佐斯有一個公開的電子郵件，他會閱讀大量的顧客投訴，在郵件中加上一個“？”，然后，把電子郵件轉發(fā)給相關的亞馬遜員工，雖然電子郵件營銷為亞馬遜掙了很多錢，但是因為顧客強烈投訴，一些生殖健康類產品最終在貝佐斯的要求下停止了郵件營銷。

為什么亞馬遜會把客戶體驗放到這么重要的位置？

我的理解是，零售業(yè)作為服務行業(yè)，是體驗式經濟的前沿陣地。傳統(tǒng)的經濟模式是，制造電視的企業(yè)把電視賣給顧客，就完成了銷售任務。電視是耐用消費品，企業(yè)巴不得顧客從此再也不來麻煩自己，這樣它可以用廣告和其他手段吸引新顧客。但是，零售業(yè)本來利潤率就低，它必須依靠顧客持續(xù)購買才能產生規(guī)模收入。這就意味著像沃爾瑪、亞馬遜這樣的零售企業(yè)必須得產生好的客戶體驗，顧客在購物過程中感覺舒服，才能以后再來購物。這如同我一直強調的那樣，任何企業(yè)都應該像零售企業(yè)一樣。用戶使用產品的過程，是企業(yè)與用戶對話的過程。用戶買到產品，并不意味著銷售任務結束，而是體驗之旅才剛剛開始。

這樣，大家也就能理解，為什么無論是沃爾瑪還是亞馬遜，都會舍得將巨資投到物流體系上。好的物流體系不僅能讓企業(yè)精打細算，花好每一分錢，還能讓顧客盡快拿到貨，提高顧客的滿意度。

貝佐斯崇尚的“飛輪”理論則是亞馬遜體驗為王的形象化表達。李黎女士在其《亞馬遜的三個顧客》一文中寫道：貝佐斯認為，在亞馬遜的“飛輪”里，當客戶體驗更好的時候，流量自然會增加，更多的流量會吸引賣家來網上賣東西，這樣顧客就有了更多更豐富的選品，獲得更方便的服務，這也將進一步提升客戶體驗。隨著“飛輪”的不斷成長，亞馬遜的運營成本會被分攤，成本結構將會更加合理，還可以將省下來的錢返還給消費者，以形成更低價，這也是提升客戶體驗的一個重要因素。

這個“飛輪”理論，不僅適用于電商，而且適用于所有的互聯(lián)網公司。

對于貝佐斯來說，亞馬遜孜孜以求的卓越的客戶體驗，已經構成了壁壘。在最近幾年，貝佐斯極力擴張，亞馬遜到底是一家零售公司、技術公司，還是一家數(shù)據公司？看起來，它更像是一家基礎設施公司，只要有銷售行為，它就可以憑借自己卓越的客戶體驗無所不在。

先創(chuàng)造用戶價值，然后再產生商業(yè)價值，這是我一直強調的。在長達十多年的時間里，貝佐斯不講如何為股東創(chuàng)造最大的價值，反而大講如何創(chuàng)造最佳的用戶體驗。他四處出擊花巨資構建了大量用不完的基礎設施。這讓亞馬遜的投資回報率一直無法提高，然而它的客戶群體卻一直保持增長，且忠誠度高，幫助亞馬遜一路打敗了眾多對手。這讓華爾街又愛又恨。

我認為，判斷一個公司是否偉大，不是在于它創(chuàng)造了多少市值，產生了多少千萬富翁、億萬富翁，而是給顧客創(chuàng)造了多大的價值。

（摘自本書序言）

《一網打盡：貝佐斯與亞馬遜時代》

作者：布拉德·斯通

譯者：李晶、李靜

出版： 中信出版社

布拉德·斯通

《彭博商業(yè)周刊》的資深記者，現(xiàn)居加州舊金山。布拉德·斯通14年來大量報道了亞馬遜和硅谷的技術發(fā)展。

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