直銷搶人大戰，暗戰還是無間道

金彤

2013 年，中國直銷業不平凡。根據商務部的公告，截止記者發稿前，今年的獲牌企業已經有美羅、春芝堂、康婷、圣原、天福天美仕、榮格、權健、九極共8家企業。此外，發布申牌聲明的企業也達到了12家之多，包括：金蘆薈、易健、康美、理想、福能源、長青、康恩貝、華林酸堿平、三株、宇航人、東方紅等12 家企業。政府放寬政策，乃行業可喜可賀的一件幸事。而這一信號也昭示著，中國直銷業將迎來快速發展的黃金時期。

此時此刻，天時地利具備，我們還需要做什么與之相匹配呢？唯有人才！的確，人才是一個時代、一個行業發展的必備要素。然而，行業人才的儲備顯然沒有跟上行業發展的速度，使得多家新晉直銷企業出現人才告急的現象。伴隨批牌速度的提升，直企老板們一邊欣喜地手捧直銷經營許可證勾勒未來藍圖，一邊又苦不堪言地要面對人才匱乏的尷尬境地。所以，幾乎所有新入行的企業不約而同地選擇“挖角、搶人”，作為組建自己管理團隊的最主要途徑。

經過《中國好聲音》的普及，“搶人”似乎順理成章，但我們直銷行業的“搶人”方式卻復雜得多，激烈得多，而且企業也不像導師那樣有優先選擇權。那么，直銷行業搶人大戰，緣何而起，又該何去何從呢？

當前行業人才嚴重匱乏

通常，我們所說的行業人才主要分為兩種，一種是職業經理人，另一種是市場人才（即經銷商）。從行業現狀來看，我們的準備顯然不夠充分。

首先是職業經理人

從行業發展歷史來看，中國直銷企業，尤其是大型直銷企業一直都缺少全能型管理人才。近年來，多家醫藥大企業進軍直銷業，力求以自己良好的品牌形象、優質的產品品質、專業的研發能力在直銷行業大展拳腳。不過，“千里馬”并沒有想象中好找。

自直銷進入中國以來，業內的職業經理人總數相對穩定。當前職業經理人有幾大類：第一類，始終定位于職業經理人，堅持自己的職業定位，他們有能力、有熱情，能夠帶動企業發展走向正軌，并為企業帶來不俗的市場業績；第二類，具有教育、市場等方面專業才能的職業經理人，為企業階段性發展做出了貢獻，但他們可能并不適合企業從小到大發展的全過程；第三類，他們原本只是經銷商，在銷售市場中擁有了一定的成績后，想要謀求更大的發展，擁有更高的地位，故而轉型成為職業經理人。

相較于外資企業職業經理人的較強執行力，內資企業更渴望能夠操盤的人士擔當主角。首先，他們的經驗可以幫助企業整合資源，制定企業發展戰略；其次，內資企業還希望職業經理人能把自己手中的經銷商資源一同引進。綜觀整個直銷行業的發展，真正能夠成為全面手的職業經理人可謂鳳毛麟角。從新企業層出不窮的現狀來看，企業真正需要的職業經理人才十分缺少。

其次是經銷商

當前，行業內真正稀缺的是市場人才。因此，在新企業如雨后春筍般茁壯成長的時期，由于市場人才的配置不平衡，導致企業不得不去“搶人”。

我們在與眾多經銷商的接觸中分析，當前行業中的經銷商大致可以分為四類：第一類，業界確實有一批積極努力，善于付出的優秀人才。他們的業務能力卓越，能夠擔當企業發展的重任，更為重要的是，他們品行優良，有一種做事業的斗志與決心；第二類，有一批務實能干的人，只要給他們時間，他們就可以成就一番事業；第三類，有的人在直銷圈混跡多年，一直沒有成功，公司換了一家又一家，慢慢地失去信心，人也變得心浮氣燥；第四類，進入行業兩三年時間，心理素質好，比較上進，相對來說，他們也是直銷的生力軍，是最具發展潛力的，更是直銷領袖愿意用心栽培的重點對象。分析來看，第一類經銷商是較為稀缺的人才，他們讓經銷商有歸屬感，甘愿跟隨。

機制是人才流動的主因

中國直銷行業已走過23 個春夏秋冬，人才缺失并不是今年才出現的問題，同樣，“搶人”現象也一直存在。而今年由于商務部發牌速度的加快，這種現象表現得更為突出。追本溯源，其主要原因是企業留人機制的問題。業界著名媒體人吳培倫分析到：首先，行業新晉中有一定能力的人才不多，而企業都偏愛那些能夠給企業帶來杰出業績的領袖。這為團隊平移談條件提供了機會。由于企業與團隊的合作是基于利益的初衷，導致企業沒有進行客觀的評估就答應團隊提出的優惠政策或條件，一旦雙方沒有兌現承諾，可能就會分道揚鑣。這也是團隊出走最主要的原因之一。

其次，當前市場團隊人才流動比較盲目。有些職業經理人及團隊領袖缺乏與企業長久合作的信念，心如浮萍，飄忽不定，一旦有矛盾就會選擇逃離。再次，有的企業只注重經濟利益，忽略了人才架構，沒有充分地扶持團隊。最后，企業沒有制定長遠的留人計劃。通常來說，職業經理人簽訂合同的期限大多為3 年，甚至，還有一年的，這類的企業往往是想看看職業經理人一年能給企業帶來什么。

據了解，三生（中國）的管理是職業經理人文化。企業成立10 年來，總裁、副總裁及總監級高管，最短的也工作了6 年多，最長的有12 年，在企業成立前就進入公司。在三生，工作超過10 年的高管人員超過一半。三生集團副總裁、供應鏈中心總裁施光輝表示，他在三生成立之前進入公司，在此前運營副總的職位上，有著11 年的三生工作經歷。他坦言：“這與企業文化氛圍和氣質有著重要的關系。與企業合作，職業經理人需要有發展空間、合理的薪酬，并得到老板的充分授權；同時，還需要管理團隊機制的合理配置，大家群策群力，共同營造一個良好的合作氛圍。最為重要的是，三生的發展讓我們看到了未來！”的確，三生穩定的高管層，決定了企業發展的根基，故而能夠一年邁上一個新臺階。

如果說三生的高管團隊為整個行業的管理團隊做出了表率，那么，鄭李錦芬則是中國直銷業不朽的豐碑。從1977 年加入香港安利公司開始，她攜手安利公司走過了34 載春秋，直至2011 年1 月1 日正式從安利中國退休，退休后她還出任安利（中國）非執行董事長和安利馬來西亞公司非執行董事。退休之際，鄭李錦芬坦言：“在安利工作的34 年，是我人生中最閃亮、最精彩的階段，我有幸任職于一家偉大的企業，受到安利優秀企業文化的熏陶，在安利的職業舞臺上經受歷練、收獲成長。”直到退休，鄭李錦芬依然以在安利工作為傲。

誠然，鄭李錦芬是安利（中國）的名片。她34 載的安利生涯鐫刻著自身堅持不懈的努力，更得益于安利公司的留人機制。在這方面，外資企業表現可圈可點。

這些案例都真真切切地告訴我們，職業經理人在企業退休不是夢！我們希望，在企業退休不是一句口號，應成為每個職業經理及市場領袖向往的目標。

緩解搶人現象，造血是關鍵

針對當前直銷行業人才匱乏的現象，施光輝表態：“人才永遠不夠！”所以，緩解搶人的現象，最核心的原因在于，業內人士要想清楚“為什么做”。正所謂目標勝于方式，只有知道做這件事的原因，才能毫不遲疑地去執行。針對搶人現象，記者采訪了業界專家及市場領袖，他們從不同角度分別給出了如何應對搶人現象的路徑。

從直銷企業的角度出發，吳培倫認為，企業可以給予職業經理人一定的分紅權，分享企業的創業成果。這對職業經理人來說，是難能可貴的。從現狀來看，有些企業會針對性地給經銷商相應的分紅，而對職業經理人的則少之又少。此外，新企業對行業情況不是特別了解，容易被經銷商忽悠。吳培倫建議，應該請第三方機構、獵頭公司或行業資深人士多做人才評估。

精彩系統創始人曹海源認為，解決人才匱乏的方法有兩個：第一，用系統教育的方法培養人才，用進階訓練的模式一步一個腳印地訓練；第二，整合人才，在主流社會尋找一些觀念超前的人才，比如傳統老板、保險界精英、醫療界精英、社會名流等，然后用系統的模式加以培養。

所以，與其出高價挖墻腳，不如自己用心培養人才。所以，業界有很多家企業成立了商學院，最早一家是如新在2005 年設立的。據相關材料顯示，以安利為代表的外資企業每年用于人才教育的資金多達上億元。在這一點上，內資企業相對較差，其中做得比較好的企業有天獅、中脈等。

金士力佳友公司總經理姚則兵曾說：“牌照不是企業成功的標志。”這句話放置于現在，再合適不過了。在行業大發展的同時，我們呼吁，直銷業應回到基本點，專注于人才的培養和引進，專心于產品銷售，服務于客戶，服務于社會。