上海地鐵采購電子商務平臺的開發和應用

胡炎生

（上海申通地鐵集團有限公司，201103，上海∥高級工程師）

上海申通地鐵集團有限公司（以下簡稱“申通地鐵”）的采購電子商務平臺，又稱上海地鐵陽光采購平臺（以下簡稱“采購平臺”），是由申通地鐵統一建設和管理，下屬各采購單位共同使用、共享采購資源的網上公開交易平臺。該平臺由網上采購、信息發布、供應商管理、過程監控等主要功能模塊組成。自2012年6月份采購平臺上線以來，集中了申通地鐵的各項招標采購信息，門戶網站訪問量大幅提升，其關鍵詞“地鐵招標”、“地鐵采購”躍居“百度”、“谷歌”的搜索排名第一位。采購平臺吸引了全國各地大量企業申請注冊，通過平臺完成的采購業務量大幅上升。

采購平臺改變了申通地鐵以往的采購習慣，實現了集中管控和科學決策，提高了集團信息化管理水平，促進了管理創新，縮短了采購周期，節約了采購成本，提高了采購績效，優化了采購過程，實現了陽光采購；同時搭建了一個吸引優秀供應商的平臺，樹立了上海地鐵透明公開的良好企業形象。

1 項目背景

1.1 背景情況

申通地鐵每年有大量企業性質的采購項目，單項合同金額較?。ㄒ话阍趪艺型稑艘幎ㄖ拢?，但數量龐大，累積后的金額驚人。以申通地鐵的運營維保項目為例，日常維修經費每年約7億元，專項維修經費近3年分別達到4.7億元、8.4億元和12.9億元?？梢姶隧椯M用是逐年遞增，且數額巨大。

這些企業性質的采購項目以往大量采用非市場競爭性的采購方式，如直接委托、部分招標、合同變更、長期協議等。這種方式不太規范也難以監管。申通地鐵一直在探索建立一個規范高效的管理體系，讓公開招標、陽光采購的市場競爭方式占主導。申通地鐵的合約管理部、監察室、信息中心等職能管理部門，在學習上海寶鋼集團、上海鐵路局的項目采購經驗基礎上，結合申通地鐵先期開發的網絡物資供應鏈（MSCP）系統一期，決定借鑒上海寶鋼集團物資采購電子商務平臺經驗，根據申通地鐵的實際情況并融合建設板塊電子招標的需求，建設“上海地鐵采購電子商務平臺”，也稱“MSCP二期項目”或“陽光采購平臺”。

申通地鐵合約管理部作為項目負責單位，委托上海寶信軟件股份有限公司承擔采購平臺的開發、移植、維護等工作。采購平臺建設包括信息平臺開發、硬件系統建設、管理體系及流程規范等3部分內容。

1.2 法理依據

《中華人民共和國政府采購法》以及《上海市政府采購管理辦法》，明確了常用的5種采購方式：一是公開招標，適用于規模大、競爭性強的項目；二是邀請招標，適用于只能從有限范圍供應商處采購的項目；三是競爭性談判，適用于不能確定詳細規格和具體要求的項目；四是單一來源采購，適用于只能從唯一供應商處采購的或者繼續從原供應商處添購的項目；五是詢比價，適用于采購的貨物規格統一、金額較小的采購項目。

采購平臺結合申通地鐵的實際需求以及“MSCP一期”的使用習慣，對政府采購方式作了借鑒和拓展，設定了“3＋1”的網上采購方式，即“綜合競價”、“核價競價”、“公開競價”和“單一來源采購公示”。其中“綜合競價”與公開招標、邀請招標對應，“核價競價”與競爭性談判、詢比價對應，“公開競價”是根據申通地鐵實際需求增加的公開拍買或拍賣方式，“單一來源采購公示”功能對應“單一來源采購”。

2013年2月，國家八部委聯合頒布了《電子招標投標辦法》，將電子招標投標活動定義為“以數據電文形式，依托電子招標投標系統完成的全部或者部分招標投標交易活動”；將交易平臺明確為“是以數據電文形式完成招標投標交易活動的信息平臺”，“依法設立的法人組織可以按行業、專業類別建設和運營電子招標投標交易平臺”。

采購平臺依據公開、公平、公正的陽光采購原則、制度以及科技監管原則，集聚了申通地鐵的采購需求，搭建了供應商參與申通地鐵交易活動的直通車，與國家規定及其初衷完全保持一致。

1.3 建設目標

采購平臺的建設目標可概括為“一個門戶，兩個體系”。

“一個門戶”，是結合采購平臺的開發，將申通地鐵的建設、運營、維保、資產、科研等各個板塊分散、無序的采購信息披露渠道進行整合和統一，建立了申通地鐵采購平臺門戶網站（http：∥eps.sh metr o.co m）。對信息發布者而言，除政府規定外，都必須將采購信息通過采購平臺發布，或者是同步發布；對信息收集一方而言，只要通過采購平臺，就可以獲悉申通地鐵的所有采購信息。鑒于申通地鐵門戶網站（www.sh metro.co m）的巨大影響力，在其醒目位置設置了“招標投標”欄，方便鏈接至采購平臺。

“兩個體系”之一，是建立起集團層面的“采購供應鏈體系”：一是采購平臺必須做到流程合理、方便操作、技術先進，還應具備差異化流程和協同作業的工作體系，同“MSCP一期”一起共同構成整個集團物資采購的供應鏈系統，打破維保、運營之間物資采購的藩籬；其次，設置合理的設備、物資、材料采購分類和代碼管理體系，重點打通建設招標與運維采購之間的通道，優化建設招標策略，擴展供應商隊伍，使全生命周期招標成為現實和可能，并進一步將采購平臺拓展至整個集團層面。

“兩個體系”之二，是建立起集團“供應商協同管理體系”：一是通過采購平臺建立整個集團統一的供應商、承包商引入制度和評估體系，構建對供應商的協同管理體系（供應商在集團內的相關活動包括投標、履約等行為將被記錄在案，一處失信處處受制）；二是鼓勵與供應商的雙向協同運作，改變傳統重交易、重競爭的管理模式，有效利用供應商資源，對供應商進行公正、透明的管理，通過信用檔案與供應商形成“雙贏”的協作關系，建立一批能提高申通地鐵整體供應鏈價值的供應商隊伍，保證高質量供給。

2 平臺功能

2.1 核心功能

采購平臺借鑒了上海寶鋼集團物資采購電子商務平臺的經驗和軟件架構，其功能經全面拓展，能全面滿足申通地鐵的采購需求。申通地鐵內部各單位可根據權限開展采購工作，供應商通過采購平臺注冊并成為合格供應商后可參與網上采購。

采購平臺的主要功能是門戶網站、網上采購、供應商管理、評標專家管理和過程監督。網上采購采用了“3＋1”的網上采購方式。采購平臺的配套功能是招投標公告、采購目錄、統計報表、與“MSCP一期”平臺銜接、與集團協同平臺接口等。

2.1.1 綜合競價方式

供應商根據要求提交投標文件，采購組織根據事先規定的評議規則，由評審小組通過采購平臺綜合評審，選出中標單位。采購平臺允許采購組織選擇供應商參與范圍，有特殊要求只允許指定供應商參與采購的，稱為定向方式，相當于“邀請招標”。綜合競價方式的適用范圍：需要對技術、商務、價格作綜合評價與篩選的項目；有多家潛在投標人；采購金額較大。

采取綜合競價方式的工作程序：①視需要委托招標代理，發布綜合競價項目公告；②組建評審小組，須5人以上單數，且專家人數不得少于2／3；③供應商在規定時間內向評審小組遞交加密及不可修改的電子標書，以及1份與電子文件內容完全一致的書面文件；④在申通地鐵評標室評標；⑤供應商應在規定時間內對其投標文件解密；⑥評審小組根據事先規定的評議規則，通過采購平臺對供應商的標書進行綜合評議，并作出是否接受、拒絕或重新采購的決定；⑦評審小組推薦中標人，采購組織負責人審批；⑧發布中標信息。

2.1.2 核價競價方式

采購組織與供應商通過采購平臺，就詢價單展開一對多的多次洽談，就采購項目價格、數量、交貨（工）期等進行往復溝通、調整、比價，選出最優供應商。核價競價方式下要求供應商必須對所有采購內容進行報價，稱完全報價；允許供應商對部分采購內容報價，稱部分報價。核價競價的適用范圍：專用物資、備件，專業維修、服務等；采購項目品種多、數量雜；技術復雜或性質特殊，不能確定詳細規格或具體要求；不能事先測算價格總額。

采取核價競價方式的工作程序：①發布核價競價項目公告；②供應商一次報出不得更改的價格，除非得到采購組織再次發詢的通知；③供應商的響應如不符合要求，采購組織可采取延長公告時間、調整采購包結構、調整成交標準等措施，再次發詢；④核價，并作出是否接受、拒絕或重新發詢的決定；⑤按預先確定的原則推薦成交供應商，采購組織負責人審批；⑥發布詢價結果。

2.1.3 公開競價方式

供應商在規定的時間內就采購組織發布的要求，通過采購平臺進行多輪次公開或密封競價，采購平臺核價后選出最優供應商。公開競價的適用范圍：通用類物資；標準單一穩定；供應商數量較多，市場競爭充分；廢舊物資或閑置資產。

采取公開競價方式的工作程序：①發布公開競價項目公告；②供應商競價；③核定競價結果，作出接受、拒絕或重新發詢的決定；④推薦成交供應商，采購組織負責人審批；⑤發布競價結果。

2.1.4 功能拓展

上海寶鋼集團物資采購電子商務平臺的服務對象是物料采購，主要的采購方式是在線詢比價或在線談判，核價競價的功能比較強大。但申通地鐵適用范圍擴大后，其公開招標、邀請招標的綜合競價方式有很大的需求，因此在采購平臺開發過程中，拓展或提升了以下主要功能：

強化了采購計劃功能，更符合申通地鐵的業務需求；增加了相當于招投標資格審查的采購準入規則；增加了采購過程中的提問以及發布招標補遺文件的程序；綜合競價模式下可采用多種評標辦法，包括綜合打分法、技術入圍最低標中標等；采購公告的發布、審核以及采購結果內部報批和公示功能；短信通知和服務功能；設置了管理員信箱和服務熱線電話，增加了門戶網站信息公告和新聞管理；改造了與“MSCP一期”的業務協同，包括預到貨、訂單、發票、庫存查詢協同；完善了評標專家庫功能開發，包括專業結構、申請、審批、評標履歷管理，以及專家抽取、自動通知功能；包括采購目錄結構數據維護，供求信息配對和查詢、采購組織人員管理，權限管理，代碼管理，日志管理，消息中心；開發定制了采購平臺運行統計報表，包括角色統計報表，招投標信息統計報表等。

2.2 供應商管理

采購平臺的供應商管理包括兩方面內容，一是供應商向采購平臺注冊申請，經評估成為合格供應商后，參與采購平臺網上交易；二是采購平臺設置了申通地鐵供應商信用管理系統，為每一家與申通地鐵發生過交易活動的供應商都建立了信用檔案。

2.2.1 供應商注冊

供應商只要符合下列條件，都可向采購平臺發起注冊申請：依法設立，有良好的商業信譽和售后服務；在經營活動中沒有違法記錄；具備注冊資金要求，且財務狀況良好；具備履行合同所必需的設備和專業技術能力；符合國家質量標準、環境標準和安全標準；具有國家相關部門頒發的資質和行業證書。

供應商通過采購平臺填寫注冊信息、提交申請。注冊信息包括：企業資信、產品性能等證明材料；營業執照、稅務登記證、組織機構代碼證、質量管理認證、技術資料；與申通地鐵的合作履歷以及業務聯系人授權書等。采購平臺進行后臺審查，在3個工作日內給出審批意見。如獲批，采購平臺將用短信和電子郵箱方式將登錄賬號和密碼發給業務聯系人。鑒于某些企業有多個業務出口渠道，以及遺失密碼等情況，采購平臺提供了后臺查詢和密碼重設等服務功能。

采購平臺把供應商注冊時填報的企業信息劃分為企業基本信息和動態信息，基本信息的調整必須通過后臺處理，核實后才予以調整；動態信息如聯系方式等由供應商自行維護，采購平臺對歷史信息進行記錄。

2.2.2 合格供應商

供應商注冊成功后，可向采購平臺管理單位在線自薦，申請成為合格供應商。自薦提供的信息包括企業資質、專業能力、技術水平、管理團隊等。采購平臺管理單位將供應商自薦信息匯總后，會同招標采購單位提出初審意見并報申通地鐵批準，在提出自薦申請30天內進行回復。獲批后該供應商即成為合格供應商，可參與采購平臺的網上競價業務。各采購單位也可根據采購需求，主動擴充合格供應商隊伍，進行供應商征集，具體工作由管理小組負責。

根據申通地鐵的業務要求，采購平臺把供應商填報的資質信息進行了結構化處理，比如將供應商歸類為施工、監理、設計、智能化、專業維修等。建立了企業資質數據庫，可為后續供應商的優化和準入工作提供數據支撐。

截止2013年底，采購平臺已吸引全國1 100家單位前來注冊，其中140家單位因注冊信息存在缺陷被退回修改，960家單位通過了注冊審核，其中又有近600家單位通過了審核，成為合格供應商。

2.2.3 供應商信用管理

采購平臺按“一戶一檔”的原則，建立供應商信用檔案，記錄供應商的履約表現。在供應商檔案基礎上，管理單位建立供應商信用檔案。申通地鐵所有與某供應商建立有合同關系的單位或部門，都可以通過一定的程序向信用檔案添加信息，包括履約評價、不良記錄和良好記錄，記錄對象可以針對企業，也可以針對企業的相關人員。信用檔案不只擁有主觀評價意見，還與申通地鐵遠程監控數據、維保公司工單管理（EA M）系統、物資后勤公司異議單等客觀數據銜接，采購平臺管理單位對主、客觀數據分析后，在申通地鐵內部公布，供申通地鐵各單位、職能部門查閱選用。

各單位、職能部門根據自身工作需求，以采購平臺記錄數據為基礎，建立各自不同用途的供應商信用評估體系，對供應商進行打分歸檔，如：立功競賽評比，施工單位入庫招標，建管中心對土建、盾構、鋪軌、監理單位等開展的履約情況評估等。申通地鐵內部單位一方面參考使用了供應商信用數據，另一方面評估活動新采集的信息包括評估結果等也再次進入相關單位的信用檔案中。

采購平臺管理單位定期組織開展供應商信用評價，梳理信用記錄和各單位的評估結果，定期提出黑名單建議或重點提示，對供應商進行信用等級分類，與后續采購業務的開展掛鉤。

從合約和采購管理角度，信用檔案有2個重要作用：一是在申通地鐵內部實現了信息共享，供應商一處失信則處處受制，一處違規則進入黑名單則永久失去交易可能；二是打通了項目建設和運營維護之間的聯系，建設項目招標時物資材料清單要關注信用檔案，特別是對重點提示內容招標時要有相應的對策。

2.3 評標專家管理

申通地鐵頒布的《采購平臺管理辦法》規定，采取綜合競價方式采購的項目必須組建評審小組，且評審小組須5人以上單數，其中專家需從采購平臺建立的評審專家庫中隨機抽取，人數不得少于2／3。評審專家應定期培訓，熟悉采購平臺的操作程序，嚴格按照評審要求開展工作，及時反饋評審過程出現的問題。

申通地鐵對評審專家庫進行集中管理，包括分類、入庫、抽取、通知、考核等。其中評標專家的專業分類執行國家發改委《評標專家專業分類標準》（發改法規2010［1538］號），目前暫設置了與軌道交通行業相關的23個專業，如車輛、信號、軌道、隧道與地下結構、綜合監控系統等。經在申通地鐵范圍內廣泛征集，目前采購平臺擁有申通地鐵內部評標專家250余名，與社會招標代理單位評標專家庫進一步共享數據資源后，評標專家庫的規模、結構和水準完全能滿足采購平臺的需求。

采購平臺目前具備自動抽取、自動通知、短信自動應答和自動遞補的功能，但由于當前社會對短信保持較高的戒防心理，導致評標專家對自動發布的短信響應性很差。在沒有更好的解決手段前，采購平臺暫時還是采取平臺自動抽取專家，在監督下人工通知的方式。

2.4 集中評標室

通過采購平臺的三種在線采購方式開展采購業務時，申通地鐵進一步對采購小組特別是采購的地點作了規定。要求各采購組織配置必要的電子設備和場地，指定專人從事采購平臺工作，熟悉采購操作流程，以保證網上操作的安全有效。申通地鐵特別在本部建立了集中評標室，既能與采購平臺配套進行在線開評標，也能進行常規線下開評標活動，并具備現場及遠程聲、像監控功能，相關部門能對評標過程進行監督。

通過采購平臺，評標可以采用現場評標或者遠程評標。現場評標指評審小組在集中評標室，通過采購平臺進行評審，申通地鐵特別規定，對于采用綜合競價方式的，必須到集中評標室采用現場評標方式。為此還專門下發了《開標評標室管理辦法》，以保證采購過程規范有序。

3 平臺開發

3.1 技術手段

鑒于采購平臺的重要性，申通地鐵要求開發小組必須采用成熟可靠的硬件產品，以及穩定、可擴展的軟件平臺，保證采購平臺可靠運行。技術手段應滿足企業未來一定時期的發展要求，具有良好的可擴展性和可移植性，各模塊之間功能和數據界定清晰，具備良好的接口開放性和快速的二次開發的特性。同申通地鐵內部現有信息系統和信息資源能有效集成，使現有資源得以保護和利用。各系統、各層次的信息實現充分的交流和共享，消除信息孤島。

圖1 申通地鐵采購平臺系統配置圖

經開發小組研究，采用J2EE即Java2平臺企業版的軟件技術及開發框架，簡化且規范應用系統的開發和部署，進而提高可移植性、安全性及再用價值。對于異構系統和外部系統提供開放性接口，采取電文／文件方式進行集成。外部集成方式支持：文本數據導入方式；Web Service方式；API方式（需第三方系統采取同樣的開發架構）。異構系統平臺數據交換的方式和標準：文本數據導入方式；電文方式；Web Service方式。系統支持外部數據格式的種類：文本數據；Excel數據；XCOM方式提供的數據；調用Web Ser vice接口提供的數據。

在采購平臺系統的設計中，外部用戶需要通過Inter net登錄到系統進行操作。采購平臺在應用程序中把外部供應商與內部用戶功能作分割管理，將網絡環境分為內部核心區和外部接入區，提高了系統平臺的安全性。系統配置圖如圖1所示。

3.2 計劃和執行

采購平臺的開發分為3個階段：

1）第一階段是完成核心功能開發，包括門戶網站、公告發布、供應商管理、網上競價、專家庫管理、質疑和監督等，由合約部試點應用積累經驗。合同計劃2012年3月完成，實際完成是在2012年6月。

2）第二階段是完成配套功能的開發，包括統計報表、采購目錄、平臺接口、執行協同等，使用單位延伸至維保公司和4家運營公司。這個階段遇到的問題最多，遇到的阻力也最大。合同計劃2012年6月完成，實際完成是在2013年6月。

3）第三階段是系統定制和優化階段，通過實際應用對平臺從穩定性、可用性和拓展性角度持續優化。采購平臺的使用單位進一步拓展至建設板塊各項目公司、磁浮公司等。合同計劃2012年9月完成，并同步完成項目初驗，實際完成是在2013年12月。

從實際結果看，項目團隊對采購平臺的建設和推廣過于樂觀，低估了實際難度。在第二階段應用推廣環節，計劃與實際執行產生了較大脫節，主要有三方面原因：一是軟件本身不穩定。開發組采用新的軟件平臺重新編寫了源代碼后，對軟件測試的重視程度不夠，單體、系統、用戶三大環節的測試均存在一定問題，軟件質量不高，穩定性差。二是需求變化。隨著對平臺了解的深入，項目組提出了很多符合申通地鐵實際操作的新要求，導致了實際需求與項目預期產生偏差。三是推進高度不夠。雖然合約管理部、監察室及信息中心這三個職能部門聯手，共同從條塊管理上推進采購平臺的應用，但面對阻力，職能部門的力度遠遠不夠，直到集團領導出面才徹底扭轉了局面。

4 采購平臺應用

參與采購活動的主體包括采購組織、招標代理、供應商、評審專家以及采購平臺監督管理部門等。從申通地鐵內部來說，有兩個組織比較重要，一是采購組織，二是平臺管理單位。

采購組織是指在職責范圍內負責采購工作、實施采購行為的相關單位。其職責是：提出合格供應商推薦意見；提出采購計劃和策略；編制采購文件；組建評審小組，實施采購工作；按權限確定成交或中標單位；提交供應商誠信記錄；負責或協助處理質疑與投訴。

平臺管理單位又稱平臺工作小組，負責采購平臺日常管理、后續建設和應用推廣工作。其職責是：完善采購平臺相關制度和流程；審批采購平臺注冊申請；匯總各采購組織的采購計劃；統籌并提出合格供應商名單；組織開展供應商信用評價；處理采購平臺質疑與投訴；配置平臺工作角色，負責日常運作和培訓。

4.1 配套制度

根據采購平臺門戶網站以及工作流程的需要，申通地鐵在門戶網站上公開頒布了采購平臺《采購廉潔規范》、《供應商管理辦法》、《網上交易規則》、《注冊告知條款》，這些規定對供應商參與采購平臺工作，起到了指引的作用。

申通地鐵分別于2011年9月、2012年5月、2013年7月共3次草擬修訂《采購平臺管理辦法》，在集團范圍內廣泛征求意見。經過一段時間的試運行并修改完善后，2013年11月，申通地鐵批準頒布了《采購平臺管理辦法》，對采購平臺的管理主體、使用對象、使用范圍、采購方式、采購程序、評審專家庫、供應商準入以及監督監管做了明確規定，確定了平臺參與各方的責任和權利。其中，對采購平臺的使用范圍明確為：地鐵運營保障中的資本性大修、預算內外采購項目，工程建設中非招標項目，資源開發中的多種經營項目，企業日常辦公采購、廢舊物資處置項目等。

采購平臺的配套制度還包括：《開標評標室管理辦法》、《采購平臺招標代理工作的安排與要求》、《供應商信用管理辦法》、《單一來源公示管理辦法》、《評標專家庫管理辦法》、《采購平臺保證金管理辦法》等。這保證了從制度上全方位支撐采購平臺高效有序地運行。

采購平臺并不能涵蓋和適用申通地鐵采購業務的全部領域，如，申通地鐵在2014年3月頒布了《運維項目采購管理辦法》，將運維項目采購歸納為平臺采購、長期合作采購、直接委托采購，進一步明確了日常工作與采購平臺的關系。當然采購平臺是主渠道。

4.2 采購代理

隨著企業性質采購項目的持續擴大，招標采購管理力度的強化以及采購平臺的啟用，公開采購的數量和比例急劇增加。嚴格說供需雙方通過采購平臺進行交易，并不需要代理單位的介入，但是，一方面采購單位作為使用方有一個逐步熟悉的過程，而招標代理經集中培訓后，其熟練的操作能力可以繼續向采購單位提供服務；另一方面在采購平臺的啟用階段，必須保證每一個采購項目不出問題，保證采購項目的總體水平符合預期目標，因此，申通地鐵內部就第三方單位存在的必要性和服務內容形成了共識。

采購平臺啟用后，申通地鐵通過招標方式選擇了2家招標代理單位作為今后兩年采購平臺的招標代理服務單位，并明確了服務內容、取費標準和考核條件。集團對招標代理進行集中管理，各采購組織根據需要在入圍名單中選擇招標代理，委托采購工作。

本次采購平臺招標代理，較以往一些特殊之處：

1）招標代理的業務范圍與采購平臺保持一致，提供“3＋1”即綜合競價、核價競價、公開競價及其單一來源采購公示的采購環節的服務，與具體的采購項目無關。

2）結合采購平臺特點，招標代理的取費只有委托方這個唯一途徑，不允許與供應商或中標人之間有任何利益關系。通過采購平臺，采購文件以電子文件方式無償加密發布，降低了采購門檻。

3）除政府監管規定，投標保證金必須交付至申通地鐵統一賬戶，接受統一監管。

4）招標代理除做好業務工作外，還須對采購平臺提供實質性的支持，包括共享評標專家資源、協助管理集團集中評標室等工作。

4.3 使用培訓

要使采購平臺真正發揮作用，實現預期目標，必須讓使用采購平臺的相關單位和人員了解、熟悉、掌握平臺的各項功能的應用。鑒于采購平臺是一個比較龐大的體系，項目組本著“科學、務實、易學、有用”的培訓宗旨，結合培訓對象的特點，制訂了在線培訓、集中培訓、實時答疑等培訓方式，編制了不同內容的培訓教材、視頻和動畫。項目組成立培訓小組，一方面選派專業培訓工程師負責系統培訓，一方面安排開發人員和平臺管理單位參與培訓工作，通過培訓環節還能繼續發現采購平臺缺陷，了解使用單位的需求，優化平臺工作流程。

采購平臺的后續培訓工作，由采購平臺管理單位歸口負責，包括處理培訓需求、制定培訓計劃、落實培訓內容、安排培訓工作、開發多種培訓材料等，并根據培訓對象的要求，在實施過程中進行必要的調整。培訓對象包括采購平臺的IT操作層、業務骨干和系統管理員，對應的是操作人員、采購主管和系統維護人員，通過培訓使他們懂操作、懂理論、懂方法。

對采購平臺專職維護人員的培訓包括：硬件系統、軟件系統、開發技術、系統維護和應用操作等。對他們進行基本開發技術、系統管理及維護、應用軟件操作的深度培訓，讓他們能夠熟練地使用系統。

培訓方法采用定期集中培訓、定向集中培訓、信息技術培訓等多種形式。其中定期集中培訓是指采購平臺管理單位結合年度供應商大會，開展系統的培訓工作；定向集中培訓是指就特定的采購科目，組織供方或采購方進行集中培訓。

培訓的準備工作包括確定培訓的類別、培訓人員與人數、培訓的詳細課程、培訓方式、培訓場地安排、培訓設備安排、培訓教材安排、培訓時間與班次安排等。

5 體會和展望

5.1 使用情況

采購平臺從2012年6月試運行開始至今，已成為申通地鐵各單位招標、采購的重要工作手段。截至目前，采購平臺門戶訪問量累計已達27萬人次，且逐月快速遞增。

采購平臺已發布競價公告205項，競價結果64項；發布招標公告918項，中標公告688項；發布單一來源采購公告56項。平臺發生投訴質疑5次，已全部得到妥善處理。在三種核心網上采購方式中，綜合競價啟動96項，完成38項，完成合同金額1 520萬元；核價競價啟動109項，完成53項，完成合同金額6 700萬元；公開競價啟動20項，完成11項，完成合同金額438萬元。

通過采購平臺發布招標信息，采用線下招標方式的，包括建設招標項目同步發布的公告，涉及金額已達57億元。供應商注冊申請突破1 100家，其中592家企業獲準成為采購平臺合格供應商。從社會關注、信息公開程度和各項業務指標看，申通地鐵的采購平臺信息化建設和應用，已位于國內同行和上海國資系統的前列。

5.2 工作體會

采購平臺履行了申通地鐵“制度加科技”的管理要求。將網絡技術融入采購環節，權力得到監督與制約，縮小了制度設計和執行之間的差距，提高了采購制度的執行力，解決了采購環節信息不透明、不及時、不對稱的問題。

采購平臺歷時兩年半取得了目前的成效，有許多體會值得總結回顧。

1）建立了統一的合格供應商庫。原先各采購單位獨立設置的供應商庫限制了競爭也限制了采購平臺作用的發揮，在研究發布《采購平臺管理辦法》時，決定打破各個供應商庫的藩籬，只設一個合格供應商庫，由平臺管理單位統一審核、統一管理、共同使用。

2）確定了合格供應商的審批流程和權限。供應商完成注冊后向平臺管理單位申請成為合格供應商，一經受理后征求相關單位、部門意見，必要時作實地考察和信息公示，形成審核意見后報集團審批。平臺管理單位定期向集團辦公會匯報總體情況和動態。

3）建立了平臺供應商信用等級體系。根據供應商逐年綜合評價結果及社會誠信記錄、犯罪記錄等信息，建立平臺供應商信用等級體系。平臺管理單位負責定期匯總相關信息，修正供應商信用等級評定結果，在集團內部公布，信用等級成為各采購單位的采購準入門檻。

4）保證平臺應用推進的力度。采購平臺改變了各使用單位的工作習慣，調整了操作層面的利益格局，在推廣使用過程中必然會遇到工作阻力，需要整個公司層面的共識以及集團層面的支持和推進機制。

5）關注運行后的維護工作。采購平臺日常管理工作從服務對象角度，包括平臺本身、集團內部與外部供應商3個方面；平臺維護工作包括平臺性能完善、應急處理、與相關平臺協同，以及供應商培訓組織、日常來電來郵回復、投訴及異議處置等。

5.3 采購平臺應用前景

采購平臺的定位，初期目標是實現集團采購工作的陽光、公開、透明，把采購平臺視作一個業務中心；第二步，采購平臺將以國內地鐵行業企業間（B2B）電子商務品牌、網上交易市場和商務交流社區為目標，把平臺提升為國內地鐵行業物流中心；第三部，采購平臺要成為一個利潤增長中心，通過供應鏈環節提供的多項服務包括金融服務等，建立穩定的盈利空間。采購平臺不僅有陽光采購，還有網上超市、代理采購、電子發票、企業融資以及自己的支付寶等，搭建一個采購與服務的大市場。

6 結語

采購平臺能發揮5個方面的作用：一是“全程留痕”，任何一項業務都會在系統中留下痕跡，任何一項業務都可追溯；二是“流程鎖定”，將規章制度固化到工作流程中，采購的策劃、供應商選擇、產品價格等任何異常行為都將產生報警和中止；三是“供需雙盲”，業務人員從采購前臺移至后臺，把人與人打交道變成人與電腦打交道，敏感崗位不再敏感；四是“自動投放”，把富有競爭力的企業動態地推薦給每個采購單位，逼迫優勝劣汰供應商隊伍；五是“實時監控”，集團可以隨時監控采購情況，毋需干預采購單位的日常工作，工作效率可以得到切實保證。

［1］ 上海寶信軟件股份有限公司.MSCP二期項目（陽光采購電子商務平臺）合同技術附件［G］.上海：上海寶信軟件股份有限公司，2012.