破局績效主義

胡泳+郝亞洲

喬布斯去世后，有人預言蘋果會死于績效主義，屆時產品部門開始被營銷部門所排擠。這和通用汽車的實際死法幾乎一致。而喬布斯之后的蘋果也的確在某種程度上呈現出了這樣的跡象，庫克在收獲了更加充裕的現金流的同時，蘋果帶給人們的驚喜卻越來越少。馬云在接受一位學者專訪時談到：“職業經理人和政客沒什么區別，KPI，承諾，什么都答應。但他根本不是解決未來的問題。”

對蘋果的擔心和馬云指出的問題都可以歸結為：公司的價值觀如何得以延續？價值觀的延續和公司的延續往往是兩個層面的指向，后者是活下去的命題，前者是為什么活下去的命題。后者存在的基礎就是的績效，前者存在的基礎則是使命感。正是因為績效常常取代使命感，所以大佬們才會對此深惡痛絕，卻又束手無策。

當我們用各種方法和工具想要破解績效主義的時候，都忽略了價值觀的問題，或者說價值觀本身也被作為了工具。筆者認為，價值觀是企業存在的合法性所在，即企業存在的目的是為了不斷幫助實現用戶價值。企業的價值在于用戶價值。

然而，在傳統工業時代中，企業的價值被龐大而復雜的組織架構所肢解，逐漸演變成了企業價值=各部門績效之和。部門經理與市場之間隔著千山萬水，他們理所當然地認為1+1=2。此時，部門經理就像流水線上的某一個節點。

這種場景是不是看著很眼熟？的確，這和亞當·斯密描述的制針過程完全吻合。說得再透徹一點，亞當·斯密的分工理論奠定了工業時代的公司基石，同時也成為了績效主義的病灶。

如果公司不作出根本性變革，績效主義便始終無法得到根除。再造大師邁克爾·哈默認為，在任務型的公司中，“經理們可以列舉大量的有關任務和部門績效的數據，但是無法提供關于流程的數據，但他們卻是整個企業的真正核心”。也就是說，任務績效掩蓋住了流程績效，沒有人會去真的關心他們的任務相加之后是否就是用戶想要的結果。

從流程到全流程

邁克爾·哈默認為，流程再造對組織做了90度的顛覆，促使經理們從側面而不是垂直的觀點來看待問題。哈默眼中的“垂直”就是傳統的任務分解模式，在一個業務鏈條上，各自做好各自的即可。做好眼下的，便能獲得最好的績效。通用汽車的生產主管在明知道一款車型可能不會暢銷的情況下，依然會按照計劃生產。原因在于他只為計劃中的訂單負責，而不用去考慮市場的反應。如果因為自己的主觀能動性調整了生產計劃，他們很可能拿不到理想的薪酬。

所謂側面，便是要經理人跳出本位，用旁觀者的思維把整個業務流程打量一番。經理人的薪酬直接和流程產生的價值掛鉤，職務不再是獲取薪酬的主要參考系數。

哈默將企業中的工作活動分為三種類型：增值的工作，非增值的工作和浪費。其中，增值的工作是指直接為用戶創造價值的工作，簡單來說就是需要用戶付費的工作。非增值的工作是指本身不為用戶創造價值，但是為增值工作創造價值，簡單來說，就是為增值工作服務的，比如行政性的管理工作。浪費則是完全沒有任何意義的工作。

在傳統的官僚組織架構中，起到穩定作用的是非增值工作。在一個完整的業務流程中，正是非增值工作將各個增值工作黏合在了一起。雖然我們看到這樣的組織架構在面對市場劇變時，反應速度越來越慢，非增值工作的活動不斷增多，已經嚴重阻礙了業務流程的順暢度，但是，并不能簡單粗暴地將非增值工作取消掉，因為造成這種局面的不是業務本身，而是公司架構。

哈默用了一個很巧妙的比喻來說明這個問題：

“工業時代將各個流程打破，形成一系列小的任務。把這些任務設想為一個蛋殼的無數碎片。將這些碎片重新拼裝成一個完整的蛋殼需要大量的黏合劑——當拼合完成后，這一重新拼裝成的結構將是十分脆弱的、不穩定的和丑陋的。每一個難看的裂縫就是一個潛在的麻煩點。然而，既然黏合劑比蛋殼更昂貴，重新構建的蛋殼將是很昂貴的。同樣，當工作被分割成細小而簡單的任務時，一個人需要復雜的充滿非增值黏合劑的流程——考察、管理審計、檢查、批準等等——將它們重新拼裝起來。這些大量的相互作用導致部門之間以及個人之間錯誤的交流、誤解、爭吵、調節。電話——這種令人頭疼的事不勝枚舉。此外，它們造成袖手旁觀、人心渙散以及背后活動。在這種情況下就埋伏著邪惡并滋生了管理成本。”

正是基于此，哈默才提出了“流程再造”的理論。他認為，如果要將公司中的非增值工作消滅掉，必須重組業務流程，將增值業務重新組織起來，從而形成一個高效的新流程。

如果說“邪惡”的滋生是因為工作被切割過細的話，解決之道就很簡單：把細小的碎片變成大塊的碎片，擴大傳統職位的范圍和廣度，把原來幾個碎片變成一個沒有裂痕的大碎片。裂痕的產生，是因為碎片之間需要黏合。如果沒有裂痕，也就不存在黏合問題了。也就是說，以前一個流程需要十個人來完成，之間有十個裂痕。如果變成一個人來做，那么裂痕自然就不存在了。

“精兵簡政”可以說是流程再造的核心思想。如果說工業時代里，分工論帶來的是簡單的工作、復雜的流程的話，那么在信息時代中，必然會是簡單的流程、復雜的工作。

導致這種變化的根本原因在于主導企業的力量由企業本身變成了用戶。用戶就是市場，市場的變化頻率早已經超出了企業的預測范圍。流程越簡單，為用戶創造的價值就越大，或者說用戶享受到的“利潤空間”就越大。

哈默認為，未來的公司都應該是“耶利哥公司”（圣經故事，約書亞率以色列人吹響羊角，耶利哥城堅實的城墻倒塌），即擋在企業內部部門之間、企業與用戶之間的一道道墻都應該被徹底拆除。如今，令企業之墻成片倒塌的正是在哈默提出“流程再造”理論之后20年間中迅速成長的互聯網。

在互聯網時代，如果一定要對哈默的理論進行修正的話，不妨在“流程”之前加上一個“全”字，即用戶完全參與到了企業的業務流程之中。也就是說，在產生產品需求階段，用戶就參與其中。而對于企業內部來講，所有可以完成業務的增值業務單位，迅速圍繞用戶需求聚集在一起，每一個單位都打破垂直作業的思維枷鎖，形成與用戶360度接觸的姿態。

理想的“增值業務單位”為個人，換句話說，業務流程之中的每一個可以創造用戶價值的個人都能直接面對用戶，也就是市場。此時，他們的績效完全由用戶來考核。

從“人人都是CEO”到“人人創客”

事實上，企業全流程再造的最終極狀態很可能會是這個樣子：個體可以直接借助企業的力量自我滿足需求。此時，傳統組織理論中的容器論完全失效，企業完全被社會化成為一個平臺。用海爾首席執行官張瑞敏的話來說，就是人人創客化。

目前的海爾已經徹底淡化了組織“內”與“外”的視角，而是啟用了“在冊”和“在線”的稱謂。這一修辭的變化，無疑具有革命性。

在強調“人單合一”的商業模式時，張瑞敏提出了一個極為前衛的理念，要讓海爾的員工“人人都是CEO”。這是因為，“人單合一”對流程的順暢程度非常之高。如前文所述，流程的順暢必然要求增值工作復雜程度的加劇。一個人面對市場就如同一個傳統的業務流程面對市場，即使非增值工作減少，也要去處理一些基本的黏合性工作。此時，不但要求員工具有強大的自我驅動力，還要具備一個能處理復雜事務能力的CEO的素質。

在張瑞敏最近的一次內部講話中，他再進一步提出了“人人創客”的理念。在筆者看來，一個創客代表了一個業務流程。而創客究竟是誰，才是問題的關鍵所在。張瑞敏在闡釋這一理念的時候，強調“由傳統的只能于組織內創新，顛覆為可從在冊變為在線創業，亦可由社會資源轉化為在線、在冊創業”。顯然，張瑞敏在有意抹去組織邊界，強調組織的社會化趨勢。

如果說，“人人都是CEO”多少還帶有企業內部視角的話，那么“人人創客”則是完全的開放心態。用戶在一個社會化平臺上，尋找并實現自己的價值就會變得輕而易舉。

我們與其說在這里討論如何破局績效主義，不如說我們期待一種更加符合互聯網時代要求的組織出現。抱著工業時代的思維，績效病永遠無法得到根除。反之，如果我們能把組織看成是一個隨著時代變遷不斷構建的過程的話，績效主義不過是組織的時代病而已。