博洋家紡電商向左，門店向右

馮見女

“我相信2014年開始，所有傳統大牌都會重視基礎運營”，經歷又一次“雙十一”鏖戰之后，展望2014年，博洋家紡電子商務公司總經理吳榮華這樣說道。

從2010年的全年線上銷售5000萬元，到2012年的3億元，博洋家紡電商實現了幾年翻番式暴增，如今，這家“中國家紡第一品牌”把電商業務的著眼點更多地放在了持久的盈利性上。這意味著，相比光棍節的銷售指標，日常營收提升的百分點更受到重視。

“原來一天賣10萬元，現在如果一天賣15萬元，全年365天就增加50%的增量，比今年雙十一賣兩千萬，明年雙十一賣三千萬要靠譜”，自稱保守派的吳榮華對《東方企業家》記者表示。“就像‘1.01的365次方，每天進步0.01就很好”，日常提升比率，基本成為博洋家紡全年的增長點。面對線上競爭白熱化的家紡市場，博洋家紡更想要打出自己的電商節奏。

破釜沉舟

2009年3月進入淘寶網，當年“雙十一”活動促銷中，帶著博洋家紡幾個人的小團隊，電商部門創造了17萬的日成交額，這令吳榮華看到了電商市場的潛力。但彼時，隸屬于傳統渠道的組織架構對線上的制約也讓他頗感困擾。僅僅作為一個部門，對原有品牌的配套資源沒有充分話語權，甚至是周末休息的倉庫也難以配合電商的節奏。

為了放開手腳、發力電商業務，而不受到傳統渠道的約束，在博洋線下賣場打拼了十幾年的吳榮華做了一件“出位”的事，他向總公司倡議，將電子商務部門從集團獨立出來。

2010年1月，博洋家紡電子商務公司正式成立。公司從產品的研發、生產、銷售到資金鏈等，都與線下門店業務區分。就此，電商業務不再是為傳統渠道銷庫存的下水道；同時，獨立運營意味著將獨自去占領市場、開拓市場。

“我跟團隊說，我們沒有退路，線上賣不出去也回不到線下去賣，因為線下已經有個公司在。一定要全力投進去，最好是身家性命。”吳榮華這樣回憶自己當初破釜沉舟的決心。

網上的消費者需要什么，對于實體渠道身經百戰的吳榮華而言是一個全新的挑戰。“剛入行半年，我每天睡覺差不多5個小時，其他時間都鉆在店鋪里研究，為什么顧客買了我這個產品而不是另外一個。”這份“拼命”為之后獨立出來的博洋電商發展奠定了基礎。電商要獲得自身的定價權，就必須研發出網絡專供品。

2010年上半年，博洋家紡電商產品全新登場，價格定位為線下的七折左右，而產品全是自主投產的當季原創設計，與同行銷庫存的做法大相徑庭。有了自主的投產，再根據實際銷量分析產品受顧客群的喜好程度，從而再以之為依據把握之后的開發方向。

“做這個事情以后，我再帶生產團隊去做來年的產品規劃”，吳榮華回憶，2012年開始，博洋家紡電商的銷售結構中網購專供品占了九成以上，“那些不合時宜的，根本打不過我的網購品”。

電商向左，門店向右

剛觸“電”時，博洋家紡與大多傳統企業的痛癥一樣，每天有線下加盟商到集團投訴。乍看之下，“獨立”似乎不能直接規避同一個品牌的線上、線下業務之間的左右互搏，然而在吳榮華仔細分析顧客群之后，這個認識即被推翻了。博洋家紡的線上用戶是對價格敏感的年輕化群體，集中在25～35歲；而線下用戶則對品質更高一些，年齡主要是在30～45歲。于是，吳榮華給電商產品的定位是，相比線下產品以真絲等高端材料為主，電商專供以全棉材質為主，更注重時尚感，客單價多數不超過1000元。

另一方面，新興的電商業務也借勢了線下門店的品牌資源。“轉型電商的優勢要遠遠大于新成立的品牌，因為確實有這么多年品牌的積淀”，吳榮華對《東方企業家》表示。博洋家紡在全國300多家門店，在很大程度上解決了品牌影響力和信賴度的問題。

在共同經營一個品牌的基礎上，產品和定位差異化的策略使得兩個渠道的顧客群重合點大大減少，而傳統渠道公司的團購業務可能是其中極少數之一。由于團購模式下銷售的是可定制的產品和套餐，為追求折扣的團購用戶提供差異化的產品，這對線下門店的工廠并沒有難度。

在移動互聯網的大勢下，線上線下分開運營的兩個公司有了一個共同的研討課題“O2O”。由于基于各自消費者群體獨立投產，目前博洋家紡的線下公司和電商公司主要通過交換部分商品售賣，借助微信、手機無線端互動等營銷方式來實現消費者的便捷體驗。吳榮華表示，雖然對于博洋家紡的組織架構而言，協商過程相當麻煩，但站在集團策略的層面，“O2O”概念中的“聯動”、“融合”之道是必然，“我們也花很多時間討論，包括產品研發，如何運營，以及利益如何切割等等問題”，吳榮華說，初步的規劃還是將一齊開發出一些共同的產品以實現線上下同款同價的購物體驗。

“孤芳自賞”

品牌電商已是一片紅海，包括競爭者、未知數以及過客的數量都在連年上漲。“每個大牌都有紅利期”，吳榮華這樣總結，“剛進電商時，麥包包在我眼中是一個龐然大物，2010年是他們的紅利期，2011年你們會發現博洋家紡是紅利期”。

初入淘寶商城（天貓）時，其他家紡品牌對電商尚且處于摸索階段。作為一個傳統品牌，博洋家紡前期的策略是擁抱平臺，借力促銷活動這種粗放的方式爭取用戶。此時，正值淘寶積極扶持傳統品牌，寄希望于塑造典型的成功案例，博洋順勢配合，緊跟淘寶做活動的步伐，成為力捧對象。

“他（淘寶）對你（品牌）的愛可能是暫時的”。吳回憶，2010年時，70人的團隊中半數以上是市場營銷人員，都配合著淘寶做活動。漸漸做大后，爭取到一些話語權，營銷活動從單向的配合轉為“共同規劃”。

過了平臺扶持的紅利期，競爭就必須依靠自身品牌的影響力以及基礎運營搶占搜索領域的能力。同時，競爭對手除了同類實體家紡出身的大牌，還不乏大量天貓上新成長起來的原創品牌（通稱“淘品牌”）。

如今，吳榮華對品牌和平臺的關系有了更透徹的理解，“任何一個品牌在天貓、在京東里面的紅利期都是有周期的，不可能endprint

永遠被寵幸。當有新的大牌進來，你肯定會失寵。”

無論淘寶還是京東，對博洋家紡而言，“小二”的愛并不靠譜。“流量已經徹底碎片化了，所有的營銷手段都需要付費，我們更需要摸索出自己的路”。吳所指的摸索路徑，包括全年商品的推出規則或者說順序時間，以及全年商品的價格策略。這意味著迎合平臺上臨時性的促銷或折扣活動，很可能打亂自家陣腳。

現在，博洋家紡寧愿選擇“孤芳自賞”，對于各平臺的活動，吳認為，有可為有可不為，“未來能夠走多遠或者能夠走多大，完全應該看我們自己。”

堅持一百年就是奢侈品

家紡品類作為標準品，一般使用期在2～3年，老用戶重復購買率不高，而電商市場越來越傾向“紅海”，如何做大蛋糕？

吳榮華認為，一方面，有賴于人均收入的增長，家紡單品價格占居民收入比例降低，家紡產品越來越傾向裝飾性的作用，個人購買頻次將增加；另一方面，消費結構趨高端，原先不購買品牌家紡的人群將逐漸納入目標客戶群當中。

“更多持續性的東西”是博洋家紡把握電商市場和理解消費者的基調。相比一味的低價，博洋堅持自身的性價比。“消費者對便宜和服務的需求是永無止境的”，吳榮華說，他形象地用白粉和白菜作比方，如果一開始就讓消費者“花白菜的錢享受到吸白粉的感覺”，企業的虧損就難有止損點，戰略性虧損將成為長期虧損，“虧損也是會上癮的。”

參與幾次“雙十一”之后，博洋家紡電商更希望打造長久的品牌影響力。對于剛剛過去的“雙十一”，博洋并沒有“浪費式備貨”。在此之前，吳榮華表示，“雙十一備貨了1億元，銷售將近7000萬元，剩余的貨物到2013年12月和2014年1月就能消耗完。”

如今，博洋家紡電商將主要精力放在全年正常的經營上，提升用戶平時的購物體驗以及消費者的忠誠度。對全網多平臺格局的博洋家紡電商而言，將全年經濟指標寄托在某一天的某個平臺是“不靠譜的”，“天貓‘雙十一僅僅是一次‘普通秋冬大促”，吳榮華對《東方企業家》說。

博洋選擇提供給消費者“遞進式”的先苦后甜，“比如物流，我寧可先三日達，明年做到二日達，服務越來越好，這樣才能讓消費者越來越有信心”。博洋家紡做品牌的價格策略也趨于一致。對于電商銷售而言，以“雙十一”的群眾瘋狂為鮮明旗幟，低價追求短期利益的實現永遠不乏誘惑性。但這種被吳稱為“浮躁”的風氣在他看來，是很可能“失去未來”的。

一個值得信賴的品牌，價格需維持穩定，甚至是逐年上升，這也傳遞出品牌在進步的感覺；而“越賣越便宜一定是沒有未來的”，因為前有的消費者會后悔買高，后來的顧客又猶豫是否還會更低。“絕不允許一年比一年賣得便宜”，吳榮華對穩定價格的態度毫無含糊，“我可能堅持不了一百年，但是能堅持多少年是多少年，堅持一百年說不定就是個奢侈品”。endprint