用改革贏得發展——訪中國石化石油工程公司總經理薛萬東

□ 文/圖 本刊記者 蔡廷永 李泰豫

“我們由改革而生，只有并且必須通過繼續深化改革，才能解決前進道路上的各種突出矛盾和問題，一步一步接近并最終實現建設世界一流石油工程技術服務公司的發展目標?！?/p>

中石化石油工程技術服務有限公司（簡稱石油工程公司）成立于2012年。該公司是中國石化集團公司的全資子公司，專注于全球油氣勘探開發工程施工與技術服務及相關產業開發，業務領域涵蓋物化探、鉆完井、測錄井、井下特種作業、工程建設設計與施工、石油裝備儀器研發制造及相關油氣勘探開發技術的研發與服務，是目前國內產業鏈最完整、專業門類最齊全、規模最大的石油工程綜合一體化服務公司。公司現有各類施工隊伍2500余支，業務遍及世界40多個國家和地區。

石油工程專業化整合重組，是中國石化自本世紀初股份公司在海內外上市以來涉及面最大的一次改革重組，是集團公司啟動新一輪改革的標志性舉措——標志著中國石化深化改革、推進專業化發展進入實質階段，專業化公司發展邁出新步伐、踏上新征程。

在集團公司2013年度工作會議上，集團公司總經理傅成玉強調，改革沒有完成時，全方位深化改革是中國石化當前和未來一個時期的最大政治。作為改革的產物，石油工程公司的發展無疑成為中國石化專業化重組的樣本之一。

2013年是石油工程技術服務公司成立后正式獨立運行的第一年，成立伊始，改革創新的基因就已融入這個“由改革而生”的公司的血液之中。一年來，石油工程公司是如何進行體制機制改革和管理模式創新的？2014年公司又將如何進一步深化改革、加快轉型，激發創新活力？就此，本刊記者采訪了石油工程公司總經理薛萬東。

“我們手里最大的王牌就是自我變革”

記者：公司獨立運行一年來，您對公司改革最深刻的體會是什么？

薛萬東：2013年，石油工程公司六大專業和所屬各單位當期全部盈利，全年實現經營利潤26.9億元，效益比上年實現翻一番。我們用實實在在的優良業績，證明了集團公司黨組關于石油工程板塊專業化重組決策的正確性。

我們由改革而生，只有并且必須通過繼續深化改革，才能解決前進道路上的各種突出矛盾和問題，一步一步接近并最終實現建設世界一流石油工程技術服務公司的發展目標。

回顧公司獨立運行一年來的改革發展實踐，我們更加深刻地認識到，決定石油工程公司今后前途命運的關鍵，就在于能不能始終不渝地堅持改革創新。公司已經處于市場競爭的最前沿，我們手里最大的王牌就是自主革新、自我變革，我們要用最大的勇氣和智慧向阻礙公司發展的體制機制弊端開刀，最大限度釋放改革紅利，激發創新發展活力。

記者：集團公司年終工作會進一步明確了堅持改革創新、加快轉型發展的主旋律。對此，石油工程公司在2014年有何部署？

薛萬東：過去一年里，我們確定并大力實施“專業化、高端化、國際化、市場化、差異化”五大發展戰略，堅持既立足當前、又著眼長遠，把效益擺到更加突出的位置，統籌推進生產經營、體制機制建設與改革發展，初步形成了具有石油工程特色的專業化發展體制機制。

2014年，我們將圍繞“開拓市場、調整結構、優化資源、打造高端”四個方面做文章，通過持續推進結構調整和資源優化，不斷提升運行效率和資源配置水平，促進公司內涵發展；通過強化外部市場特別是海外市場開發，采取體制機制性措施，聚集優勢資源打造高端業務，在有質量、有效益的基礎上促進公司規模發展。

瞄準“海上”和“海外”，實現“雙跨越”

記者：2013年，在系統內工作量持續下降、外部市場競爭日益加劇的情況下，公司外部市場收入和效益仍創歷史最高水平。2014年，這種挑戰依然存在。對此，公司有哪些改革舉措？

薛萬東：總的來說，就是要適應市場化、國際化的新形勢，樹立內、外部市場并重的新理念，加快研究制定和出臺鼓勵市場開發的配套政策，以市場為導向統籌資源優化配置，形成市場合力，保持內部市場的影響力、控制力，提升外部市場的開發能力和綜合效益。

具體來講，就是要在鞏固內部市場份額的同時，擴大外部市場份額，提高外部市場的貢獻率。2013年，公司國內外部市場和國外市場實現收入合計414億元，占比達到總收入的38%，正逐步成為公司增收增效的主戰場。接下來，外部市場要瞄準海上和海外兩個戰略重點，加快推進從陸地向海上、從國內向國外的“雙跨越”。

記者：在優化市場資源方面，又有哪些改革舉措呢？

薛萬東：2013年，公司在優化市場方面推出了一系列創新舉動。比如在國內新區市場，繼組建西北、華北、西南、東北等項目協調工作小組后，成立了西部項目管理部，代表公司本部履行管理、協調、監督、服務職能，整合優化區域資源，減少了內部無序競爭。在海外市場，按照“統一旗幟、統一品牌”的方針和“一個國家、一個窗口”的原則，研究制定了《境外機構規范整合框架方案》，擬將原有的74個境外機構注銷21個，整合成53個。

2014年，海外市場要結合境外機構整合工作，大力推進海外資源優化共享，重點推進涉外法律、財稅、行政后勤等公共服務資源的共享。國內市場，西北項目部和新區協調組要提升對市場、隊伍和裝備的統籌管理和協調能力，加快推進新區生產輔助、生活后勤資源優化共享。

記者：在發展海外業務方面，公司有何打算？

薛萬東：公司把發展海外業務作為今后工作的重中之重。經過多年努力，公司已經成為沙特最大的陸上鉆井承包商，近一段時間也不斷有好消息傳來。今后，公司要繼續拓展海外業務規模，優化資源配置，盤活存量資產；突出發展高端業務，以鉆井總承包模式為依托，帶動配套技術服務業務“走出去”；著力培育和形成從勘探到開發的一體化解決方案，把油藏服務業務做強、做大、做好。

持續推進資源優化共享

記者：2013年，公司下大力氣推進資源優化共享、深化結構調整，成效顯著，并且得到了集團公司主要領導的肯定。這方面您能簡單介紹一下嗎？

薛萬東：2013年，公司充分發揮專業化整合重組形成的體制機制優勢，持續推進各層面的資源優化。比如在投資優化方面，杜絕低效重復投資，按照內部收益率、投資利潤率等指標，對投資項目進行高低排隊和比優遴選，持續優化調整投資結構，累計審減投資9億元，通過內部調劑、利舊減少投資15億元；將調減下來的資金投向國際市場和非常規項目、海洋工程、節能減排等重點領域。

優化組織機構方面，在公司本部與在京單位層面，打破行政體制束縛，確定了合并機構、合署辦公和轉換機制、優化業務流程三種資源共享模式，有效推進了QHSE、黨群、外事、法律、財務、信息化建設、人力資源等管理和公共服務資源的優化共享。

記者：2014年，公司將采取哪些改革舉措推動結構優化邁上新臺階？

薛萬東：在資源優化共享方面，將按照“支持責任主體履職能力到位、保障公共資源高度共享”的原則，繼續深化推進。在地區公司層面，除作為獨立法人必須實施分開的人、財、物、生產運營等核心管理職能之外，推進通用性管理資源優化共享，大力實施生產輔助業務和后勤生活保障資源共享。

設備優化方面，積極打造公司內部跨區域、跨行政單位的資產設備優化共享平臺，充分發揮資產租賃公司職能與優勢，綜合運用行政調撥、內部租賃、集中管理等多種手段，實施管理優化、物資優化、資產優化，提高資產閑置代價，最大限度盤活存量資產設備。

深化結構調整 打造高端業務

記者：結構性矛盾突出，成為制約石油工程公司轉型發展的一大瓶頸。對此有哪些改革舉措？

薛萬東：用工總量過大，人工成本過高，嚴重削弱了公司的盈利能力和成本競爭力；管理層級多、管理部門多、管理崗位多，造成管理費用高、管理效率低??這些問題不容回避。我們要持續推進內部專業化重組，下大決心、用大氣力調整業務結構、組織結構和用工結構，推動結構優化、內涵發展邁上新臺階。具體來講，一要加強頂層設計，從規劃入手深化推進內部結構調整；二要落實責任，從公司、地區公司（專業公司）、二級單位三個層面推進結構調整；三要著力推進用工結構調整，壓減用工總量。公司決定在“十二五”期間壓減2萬人，到“十三五”末將用工總量減至10萬人以內。2013年，公司已經壓減了7000人，2014年的目標是壓減1萬人。

記者：“服務勘探開發，建設世界一流”是公司一直秉承的宗旨，2014年在打造高端、為油氣勘探開發提供精致服務方面，又有哪些改革舉措？

薛萬東：2014年，要建立健全適應高端業務發展的體制機制。從管理體制上，將技術服務業務從工程承包業務中剝離出來，在地區公司層面組建若干體現自身特色、比較優勢突出的技術服務公司，業務管理由各事業部統籌，生產經營由各地區公司負責，發揮事業部和地區公司兩方面積極性，大力發展技術服務業務和高端業務。

在運行機制上，要按照高端業務與中、低端業務“分灶吃飯”的原則，將新組建的各技術服務公司作為獨立核算單元，組織力量加快制定技術服務標準，配合油田事業部、造價中心制定技術服務業務定額，實行“運行分開、核算分開、考核分開”，促進技術服務業務和高端業務快速發展。