校長(zhǎng)：做好教師的“減壓閥”

方兆玉

人數(shù)膨脹的班級(jí)、牢騷不斷的家長(zhǎng)、各個(gè)層次的標(biāo)準(zhǔn)化考試是教師的三大壓力來源，而包括校長(zhǎng)在內(nèi)的學(xué)校管理層則成為能對(duì)此情形施加最大影響的“減壓閥”。“減壓閥”工作得當(dāng)，一名有才華的初任教師就能欣然留下，享受長(zhǎng)達(dá)幾十年的、充滿成就感和職業(yè)自豪感的教師生涯；“減壓閥”失靈，則這名教師就很有可能工作不到兩年即憤然離職，教育界又痛失一名好老師。

蓋洛普對(duì)各行各業(yè)所做的多項(xiàng)職場(chǎng)調(diào)查均發(fā)現(xiàn)，雇員經(jīng)常因?yàn)橄Ｍ与x不善管理的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)而辭職，而不是沖著新職位更高的薪水或更豐厚的福利。蓋洛普企業(yè)管理和福利部門的首席科學(xué)家吉姆·哈特（JimHar?ter）從多項(xiàng)調(diào)研中得出結(jié)論：“管理層至少影響了75%的離職決定。”

《美國學(xué)校現(xiàn)狀》報(bào)告也顯示，超過三分之一的受訪教師離職的原因是不滿學(xué)校管理層。這也凸現(xiàn)了校長(zhǎng)角色的重要性，只有有才華、高效能的校長(zhǎng)方足以營造積極的學(xué)校文化，激勵(lì)教師投入到教學(xué)工作當(dāng)中。

英才校長(zhǎng)的共性

2012年，蓋洛普曾開展過一項(xiàng)針對(duì)校長(zhǎng)的專項(xiàng)調(diào)研，所有受訪者都須先參加一項(xiàng)名為“校長(zhǎng)視界”的才能評(píng)測(cè)，得分高者被稱為“英才校長(zhǎng)”。該項(xiàng)評(píng)測(cè)是蓋洛普對(duì)杰出校長(zhǎng)進(jìn)行多年研究的成果，能夠?qū)κ軠y(cè)者的教育領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)行有效評(píng)估。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在控制其余所有變量的情況下，英才校長(zhǎng)所在學(xué)校教師的投入度，是其他學(xué)校教師投入度的3.6倍！

蓋洛普對(duì)高效能的英才校長(zhǎng)所做的、涵蓋范圍廣泛的研究揭示出了他們的一系列共性——

他們意志堅(jiān)強(qiáng)，能夠想方設(shè)法克服逆境和障礙以獲得高表現(xiàn)。這是英才校長(zhǎng)非常關(guān)鍵的一個(gè)品質(zhì)，因?yàn)樾ｉL(zhǎng)必須同時(shí)面對(duì)教育主管部門、學(xué)區(qū)領(lǐng)導(dǎo)、學(xué)校教職員工、學(xué)生、家長(zhǎng)等多個(gè)群體，并滿足他們的不同訴求。在這樣的環(huán)境下，高效能校長(zhǎng)能游刃有余，設(shè)定清晰的目標(biāo)，不遺余力地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，帶領(lǐng)學(xué)校邁向更高一級(jí)的發(fā)展階段，并立志在職業(yè)生涯中和學(xué)校榮辱與共。

他們擅長(zhǎng)制訂計(jì)劃，也有能力維持學(xué)校的秩序和架構(gòu)。英才校長(zhǎng)通常是一個(gè)大師級(jí)指揮家，可以計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)相關(guān)人員共同努力，還能輕松勝任多任務(wù)型的工作。在校長(zhǎng)的言傳身教下，學(xué)生、教師、家長(zhǎng)也認(rèn)識(shí)到校長(zhǎng)做不了“孤膽英雄”，只有將所有力量集結(jié)在一起，才能保證計(jì)劃萬無一失。當(dāng)然，成功地實(shí)施計(jì)劃同樣也有賴于校長(zhǎng)對(duì)相關(guān)人員資質(zhì)、稟賦、能力的充分了解，和充滿自信的領(lǐng)導(dǎo)力。

他們?cè)趯W(xué)校中營造出一種明晰“責(zé)權(quán)利”的文化。卓越的校長(zhǎng)和員工一起擬定清晰的、可評(píng)測(cè)的績(jī)效指標(biāo)，以此對(duì)員工實(shí)行嚴(yán)格的問責(zé)制。通過讓教師參與到標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定的過程中來，校長(zhǎng)就可以讓他們心甘情愿地“接受”責(zé)任目標(biāo)，而不是抵制和憎惡。

他們和教職員工、學(xué)生、家長(zhǎng)及其他利益相關(guān)方締結(jié)起緊密的合作關(guān)系。這些校長(zhǎng)倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)合作精神，并致力于和教師建立起互相信任的關(guān)系。他們抱持著一種開放的態(tài)度，和教職員工開展對(duì)話，對(duì)所有有可能影響到他們切身利益的學(xué)校政策進(jìn)行完全透明化的處理。通過營造一種開放的、面向所有人的友好氛圍，這些校長(zhǎng)的校內(nèi)、校外紐帶同樣緊密而持久。此外，卓越校長(zhǎng)的熱情會(huì)傳染給他身邊的每一個(gè)人，人們也會(huì)經(jīng)常被他們對(duì)學(xué)校和社區(qū)前景的樂觀展望所激勵(lì)和鼓舞。

可惜，就像學(xué)校經(jīng)常基于其他標(biāo)準(zhǔn)，聘用那些不具備提高學(xué)生投入度能力的教師一樣，遴選校長(zhǎng)的過程也大多識(shí)別不出以上列出的卓越校長(zhǎng)的潛質(zhì)和特征。一般來說，那些在教育系統(tǒng)里有過較長(zhǎng)時(shí)間的工作經(jīng)驗(yàn)、和學(xué)區(qū)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系較為密切，還有那些恰逢其時(shí)——正好遇到有個(gè)職位空出來的幸運(yùn)兒，獲得聘任的可能性會(huì)大一些。

讓教師更投入

在當(dāng)前美國公眾對(duì)國家層面和州層面的教育改革計(jì)劃普遍充滿懷疑的大背景下，在學(xué)區(qū)層面和學(xué)校層面推動(dòng)的“為教師和學(xué)生創(chuàng)造更好的學(xué)習(xí)環(huán)境”策略就顯得尤為重要了。如何創(chuàng)造更好的學(xué)習(xí)環(huán)境，校長(zhǎng)的角色至關(guān)重要，只有卓越、投入、高效能的英才校長(zhǎng)才有望營造一種信任、合作、投入的校園文化，在此文化之中，教師才能教得更好，學(xué)生才能學(xué)得更好。

蓋洛普公司在報(bào)告中提議，各位中小學(xué)的校長(zhǎng)應(yīng)盡己所能提高教師對(duì)工作的投入度。如果校長(zhǎng)覺得議題太大，不知道從何下手，不妨從以下三個(gè)方面具體著手：就課程、教法、日程方面的重要問題問計(jì)于一線教師，傾聽他們的想法和意見，并將他們的反饋融入到學(xué)校各項(xiàng)改革的決議之中。如此一來，教師和包括校長(zhǎng)在內(nèi)的學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)層之間的信任關(guān)系就可以輕松地締結(jié)而成；將投入度最高的教師、學(xué)校管理人員和那些只有5年以內(nèi)教齡的教師進(jìn)行結(jié)對(duì)，并為年輕教師提供和資深同事共同參與學(xué)校項(xiàng)目的機(jī)會(huì)，這樣可以充分調(diào)動(dòng)初任教師的工作熱情；把投入度最低的教師從其工作崗位上暫時(shí)調(diào)離一段時(shí)間，出資讓他們參與最喜歡、最擅長(zhǎng)的繼續(xù)教育項(xiàng)目，從而清除阻礙他們投入到工作中的主要障礙。相信這樣的安排會(huì)顯著減少某些教師的“疏離”行為。

就像卓越教師的首要目標(biāo)是幫助學(xué)生開發(fā)他們的全部潛能，英才校長(zhǎng)也應(yīng)該想方設(shè)法，對(duì)教師和其他學(xué)校員工的潛力進(jìn)行最大化的應(yīng)用。

對(duì)校長(zhǎng)來說，這就意味著用鼓勵(lì)教師們充分發(fā)揮自己特長(zhǎng)的方式來提高他們對(duì)教學(xué)的投入程度。蓋洛普調(diào)查焦點(diǎn)小組的一位成員就說：“為教師賦權(quán)的重要性，再怎么強(qiáng)調(diào)也不為過。要想當(dāng)一名成功的校長(zhǎng)，必須學(xué)會(huì)將權(quán)力下放給教師，讓教師自主教學(xué)、自主成長(zhǎng)。你可以在旁邊指導(dǎo)，也可以做一味催化劑，但是一旦激活了流程，就要放手讓教師去掌控，他們會(huì)“噼里啪啦”發(fā)生一連串正向的連鎖反應(yīng)！”一名校長(zhǎng)提高教師投入度的能力絕大部分取決于天賦，后天習(xí)得的知識(shí)和技巧亦有增補(bǔ)功效。比如在前文提到的2012年蓋洛普校長(zhǎng)調(diào)查，就發(fā)現(xiàn)英才校長(zhǎng)所在學(xué)校的教師在調(diào)研使用的12 個(gè)題項(xiàng)中的7 個(gè)上得分比其他學(xué)校的教師顯著高出一截。以下是和校長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)力相關(guān)度最強(qiáng)的三個(gè)題項(xiàng)，其中第一個(gè)題項(xiàng)是對(duì)英才校長(zhǎng)和非英才校長(zhǎng)進(jìn)行識(shí)別最方便的一個(gè)。

1.在過去一周，我因?yàn)闃I(yè)績(jī)良好受到認(rèn)可或表揚(yáng)。

2.在過去六個(gè)月當(dāng)中，和我有業(yè)緣關(guān)系的某個(gè)人曾對(duì)我談起過我的進(jìn)步。

3.在工作中，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)層會(huì)考慮我的建議。

調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，即便處在同一個(gè)學(xué)區(qū)當(dāng)中，各所學(xué)校的教師投入度也呈現(xiàn)出一定程度的差異，這證明即便環(huán)境相似，仍有某些校長(zhǎng)能夠顯露出高于他人的提高教師投入度的卓越領(lǐng)導(dǎo)力。因此，在提高學(xué)生學(xué)業(yè)成就方面，校長(zhǎng)才能是最基本的因素。當(dāng)英才校長(zhǎng)營造出一個(gè)教師高投入、高生產(chǎn)率的教學(xué)環(huán)境時(shí)，學(xué)生學(xué)業(yè)成功的概率也就大大提高了。

此外，營造一個(gè)將教師尊為專業(yè)人士的校園氛圍，對(duì)于美國整體教育文化的提升有著更為深廣的意義。對(duì)教師實(shí)行自上而下的管制意味著對(duì)他們自治能力的不信任，也容易使得教師淪為諸多社會(huì)弊病的替罪羔羊，因?yàn)楹芏嗳苏J(rèn)為是教育工作者的失職誘發(fā)了這些社會(huì)弊病。校長(zhǎng)在扭轉(zhuǎn)這種社會(huì)成見方面應(yīng)扮演獨(dú)一無二的角色，同時(shí)也應(yīng)該創(chuàng)造機(jī)會(huì)，讓家長(zhǎng)和教師進(jìn)行建設(shè)性合作。2012年蓋洛普調(diào)查發(fā)現(xiàn)，那些在“校長(zhǎng)視界”才能評(píng)估中得分偏高的校長(zhǎng)，也得到所在學(xué)校的教師更高的評(píng)價(jià)。教師報(bào)告稱，校長(zhǎng)善于把家長(zhǎng)吸引到學(xué)校事務(wù)中來。當(dāng)家長(zhǎng)積極參與學(xué)校事務(wù)，更經(jīng)常性地和教師、學(xué)校合作時(shí)，學(xué)生們就得到了更多元的支持力量，學(xué)習(xí)環(huán)境也得以優(yōu)化。可惜，這樣行之有效的方法卻很少得到學(xué)校的采納。當(dāng)詢問各學(xué)區(qū)的督學(xué)在推進(jìn)家校合作方面的力度和效度時(shí)，僅有36%的受訪對(duì)象表示“進(jìn)行了卓有成效的工作”。而英才校長(zhǎng)則具有特殊的天賦，能夠吸引家長(zhǎng)主動(dòng)參與到學(xué)校教育中來，并鼓勵(lì)他們和教師結(jié)成助力學(xué)生邁向成功的同盟軍。

積極反饋的魔力

在蓋洛普教師調(diào)查中，受到校長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)力影響最大的一個(gè)投入度題項(xiàng)是“在過去一周里，我因?yàn)楣ぷ鳂I(yè)績(jī)優(yōu)良得到了認(rèn)可或表揚(yáng)”。只需校長(zhǎng)的認(rèn)可和贊揚(yáng)，就能大幅度提升教師投入度，這是多么振奮人心的發(fā)現(xiàn)！可惜，對(duì)“認(rèn)可或表揚(yáng)”這一題項(xiàng)，教師給出的卻是最低的總體評(píng)分，這是一個(gè)值得再深思、再討論的話題。長(zhǎng)期以來，蓋洛普的職場(chǎng)調(diào)查都揭示出認(rèn)可或表揚(yáng)和提高產(chǎn)能之間的直接相關(guān)性：得到認(rèn)可或表揚(yáng)的員工個(gè)人工作效率提高，得到認(rèn)可或表揚(yáng)的顧客品牌忠誠度提升，得到認(rèn)可或表揚(yáng)的司機(jī)會(huì)想方設(shè)法保持安全紀(jì)錄……在《你的籃子有多滿？》這本書里，唐納德.O.克利夫頓（Donald O.Clifton)和湯姆·拉特（Tom Rath）特別提到了積極反饋的作用和避免負(fù)面互動(dòng)方式的重要性。他們?cè)跁袑懙溃骸昂苊黠@，我們的學(xué)校通常只關(guān)注學(xué)生的‘錯(cuò)誤’。在這個(gè)無論興趣或天賦在何處，所有孩子都共同遵守《共同核心標(biāo)準(zhǔn)》來學(xué)習(xí)的時(shí)代，這種關(guān)注‘錯(cuò)誤’的思維方式更是被強(qiáng)化得無以復(fù)加了。”

積極反饋的力量并不是什么新鮮的概念，伊麗莎白·赫洛克博士（Elizabeth Hurlock）曾于1925年進(jìn)行過一項(xiàng)研究，以分析不同種類的反饋對(duì)于學(xué)生學(xué)業(yè)成績(jī)的影響。赫洛克將某校四年級(jí)和六年級(jí)學(xué)生隨機(jī)分成三個(gè)組，并在同班同學(xué)面前，對(duì)第一組的學(xué)生大加褒揚(yáng)，對(duì)第二組的學(xué)生極盡批評(píng)之能事，對(duì)第三組的學(xué)生則完全“視而不見”。實(shí)驗(yàn)進(jìn)行到第五天，頗具戲劇效果的情景出現(xiàn)了：第一組學(xué)生測(cè)試成績(jī)提高了71%;第二組學(xué)生提高了19%；第三組學(xué)生僅僅提高了5%!

近年來，神經(jīng)科學(xué)家們也為人們對(duì)認(rèn)可或表揚(yáng)的強(qiáng)烈反應(yīng)找到了生物學(xué)根源。研究人員發(fā)現(xiàn)積極的用語會(huì)激活大腦中和“獎(jiǎng)賞”相關(guān)的區(qū)域，產(chǎn)生一股神經(jīng)介質(zhì)多巴胺的“潮涌”，帶來滿足和享受的特殊體驗(yàn)。

蓋洛普多年來對(duì)職場(chǎng)所做的研究也表明，要想使認(rèn)可產(chǎn)生如上所述的積極效應(yīng)，這種認(rèn)可必須是個(gè)性化的、特別的、應(yīng)得的。可惜的是，在國家、各州、學(xué)區(qū)層層考評(píng)的重壓下，教師們無暇也無力顧及到個(gè)性化教學(xué)，顧及到為每名學(xué)生“定制”個(gè)性化的、富有意義的表揚(yáng)。適時(shí)給予學(xué)生個(gè)性化的、特別的、應(yīng)得的認(rèn)可或表揚(yáng)，當(dāng)然能點(diǎn)燃學(xué)生學(xué)習(xí)的熱情，但這一切都需要學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)層，特別是校長(zhǎng)有意識(shí)的推動(dòng)，才有可能實(shí)現(xiàn)。只有他們構(gòu)建起一個(gè)嘉獎(jiǎng)學(xué)生優(yōu)異表現(xiàn)或特殊才能，鼓勵(lì)優(yōu)秀教師人盡其才并全身心投入到教學(xué)當(dāng)中的校園環(huán)境，認(rèn)可或表揚(yáng)帶來的積極效應(yīng)才能得到最大程度彰顯。

的確，縱觀過去20年來主要的教育改革措施，包括《不讓一個(gè)孩子落后法案》（NCLA）和現(xiàn)在實(shí)行的《共同核心標(biāo)準(zhǔn)》，無一不是將著眼點(diǎn)高度聚焦在“補(bǔ)救”上。不讓一個(gè)孩子落后，意味著制訂一個(gè)更加嚴(yán)格的教育標(biāo)準(zhǔn)，在該標(biāo)準(zhǔn)的框架下，對(duì)“弱勢(shì)”學(xué)生和“弱勢(shì)”學(xué)校進(jìn)行“幫扶”。乍一看，似乎很有道理，不過這種“補(bǔ)救”路徑的高昂代價(jià)卻乏人關(guān)注。從學(xué)生的角度來看，教師和家長(zhǎng)往往最關(guān)注他們成績(jī)單上表現(xiàn)黯淡的科目，由此不經(jīng)意間產(chǎn)生了這樣的后果：學(xué)生們很少因?yàn)樵谀抽T課上取得A 或B 的好成績(jī)而得到表揚(yáng)，教師和家長(zhǎng)似乎滿腦子都是“怒其不爭(zhēng)”。有學(xué)生抱怨稱，成績(jī)單上有10個(gè)A，你也得不到一句表揚(yáng)；只要有一個(gè)C，學(xué)校絕對(duì)用課后補(bǔ)習(xí)、“力爭(zhēng)上游”計(jì)劃、一對(duì)一輔導(dǎo)把你轟炸得眼冒金星！

（選自《環(huán)球教育時(shí)訊》2014-6）