上海鐵路局貨運中心向經營型物流企業轉型的思考

劉建堂

（上海鐵路局，上海 200071）

根據中國鐵路總公司關于貨運組織改革的總體部署要求，上海鐵路局按照“區域集中、跨度合理、便于協調”的原則，成立了 9 個地區貨運中心，積極促進貨運組織由內部生產型向市場導向型轉變、由傳統貨運向現代物流轉變。鐵路貨運中心作為直接面向區域貨運市場的全新機構，目前雖然是按照運輸站段實施管理，但其發展方向應成為經營型物流企業。因此，明確貨運中心定位、積極創造條件穩步推進實施是當前乃至今后一段時期上海鐵路局貨運工作的一項戰略性任務。

1 貨運中心轉型要求

經營型物流企業的定義，學術界及相關國家標準規范目前還未形成一致看法，但基本認可經營型物流企業是以現代物流理念為指導，采用現代物流組織方式和技術，以反應快速化、服務系列化、作業規范化、目標系統化、手段現代化、組織網絡化[1]為特征，為客戶提供有效降低物流成本和提高物流合理化水平的物流服務經營型企業。為此，上海鐵路局貨運中心轉型物流企業具有重要意義。

（1）鞏固和深化貨運組織改革成效。上海鐵路局貨運組織改革工作在全鐵路局共同努力下已經取得初步成效，為繼續鞏固和擴大成果，仍然需要對貨運中心未來的發展方向實施準確定位并加速推進。因此，只有明確并盡快將貨運中心培育成具有市場競爭力的經營型物流企業，才能有效發揮其在鐵路貨運供應鏈中的主力軍作用，才能促進鐵路在激烈的貨運市場競爭中搶占更大的市場份額。

（2）加快推進傳統貨運向現代物流轉型。上海鐵路局地處的華東地區是全國綜合經濟實力最強區域，貨物運輸需求旺盛，現代物流業發展迅猛，但是鐵路貨運仍處于傳統運輸業態，體制機制不適應市場的問題十分突出。各貨運中心是參與鐵路局管內區域物流市場競爭的責任主體，迫切需要按照經營型物流企業的要求，在管理體制、組織架構、生產組織、營銷管理、機制建設等方面加快轉型，才能更好地滿足區域經濟社會發展要求。

（3）全面提升多元化經營管理水平。鐵路貨運組織改革既是對運輸組織方式的重大變革，也是對既有經營管理格局的重大調整[2]。新成立的貨運中心必須適應鐵路貨運組織改革所帶來的財務、用工、考核和收入分配管理等方面的重大變化，按照經營型物流企業的要求創新鐵路貨運經營機制和管理模式，促進全鐵路局多元化經營管理水平的提升。

2 轉型面臨的主要問題

（1）經營理念較為滯后。雖然近年來上海鐵路局貨運中心干部職工的市場意識有所增強，但由于受到行業特征和傳統管理體制的長期影響，生產經營和思維方式囿于傳統運輸的范疇，主動適應現代物流發展要求的能動性較差，尚未真正樹立起“以客戶為中心”的現代物流經營理念。

（2）管理體制有待優化。按照上海鐵路局貨運組織改革所確立的“前店后廠”管理模式，貨運中心的機構設置、職責定位、生產流程等管理體系框架已經初步構建，但是距離“前店圍繞市場轉、后廠圍繞前店轉”的貨運組織改革要求，以及未來將貨運中心打造成經營型物流企業的發展方向，目前的管理體制仍然需要進一步優化調整。

（3）綜合服務能力偏低。隨著市場經濟的發展，提供以“高效、便捷、快速”為特點的全過程物流服務產品已經成為主流，而目前上海鐵路局貨運中心在裝備設施、營銷網絡和信息化建設等方面都與現代物流企業標準有相當差距，所提供的服務仍局限于運輸、倉儲、裝卸等內容，產品形式過于單一，而且就目前主要的運輸功能而言在便利性、及時性、準確性等方面仍存在較多問題，難以有效滿足現代物流和市場發展的需求。

（4）隊伍素質難以適應。隨著物流需求層次的提高，市場和客戶對物流人才的數量和質量要求也越來越高，而上海鐵路局貨運中心職工隊伍總體素質不高，中專以下學歷人員近一半，具有貨運、營銷、物流專業及相關專業技術職稱的人員不足 5%，懂經營、熟悉貨運物流業務的專業人才缺乏，專業的市場營銷人員則更加緊缺，對貨運物流業務的持續健康發展構成嚴重制約。

3 推進轉型的總體設想

3.1 基本思路

貫徹中國鐵路總公司、上海鐵路局有關貨運組織改革的部署要求，以適應華東地區貨運物流市場需求為導向，堅持理念創新與體制創新、機制創新相結合，前瞻性與規范性、操作性相結合，按照建設經營型物流企業的定位，逐步構建較為完善的鐵路貨運物流經營管理體系和運行機制，努力將貨運中心建成具有市場競爭優勢的資源配置與運輸組織合理、經營規模與管理幅度適當的區域經營型物流企業。

3.2 主要原則

（1）符合改革方向。推進上海鐵路局貨運中心向經營型物流企業轉變是落實“搞好前店，學會經營”這一貨運組織改革“三大任務”之一的具體體現，既能夠符合當前從內部核算單位起步的要求，具有可操作性，又能夠有利于進一步向自主經營的市場主體方向發展，具有前瞻性。

（2）適應市場需求。推進上海鐵路局貨運中心向經營型物流企業轉變要從華東地區貨運物流市場競爭的實際出發，按照適應市場需求、擴大市場份額的要求，研究完善貨運中心管理體制和管理方式，建立快速靈活的市場反應機制和經營機制，增強上海鐵路局貨運的綜合競爭能力。

（3）注重系統優化。推進上海鐵路局貨運中心向經營型物流企業轉變要以解決傳統鐵路貨運向現代物流轉型中存在的突出問題和薄弱環節為重點，堅持系統設計、統籌規劃、循序漸進，對貨運中心內部管理規章制度、流程、標準等進行系統創新，實現整體優化。

（4）體現創新高效。推進上海鐵路局貨運中心向經營型物流企業轉變要堅持以理念創新引領體制機制創新，要按照建立現代企業制度的目標要求，科學合理地設計管理體制和經營機制，落實經營權責，加強激勵約束，切實提高貨運效率效益。

3.3 目標任務

推進上海鐵路局貨運中心向經營型物流企業轉變是一項牽涉面廣、改革力度大、推進難度高的系統工程，需要明確工作目標，分階段、分步驟有序推進。

（1）近期目標。基于貨運中心目前的運輸站段定位，內部以理順“前店后廠”關系為重點，著力強化基礎管理和能力建設；對外以爭奪區域貨運物流市場份額為重點，著力加強市場營銷，提升服務質量，將貨運中心建設成為區域內主要從事貨運經營業務并具有較強市場競爭力的鐵路局非法人經營機構。

（2）中期目標。在健全完善適應區域貨運物流市場要求的管理體制和經營機制基礎上，進一步擴大貨運中心自主經營權責，提高其自主經營能力，適時實行貨運中心模擬法人運作和完整收支利核算，將貨運中心建設成為鐵路局下屬的區域貨運經營業務利潤中心。

（3）遠期目標。根據中國鐵路總公司、上海鐵路局繼續深入推進貨運組織改革的決策部署，按照建立現代企業制度的規范要求，最終將貨運中心建設成為自主經營、自負盈虧、自我發展和自我約束的區域經營型物流企業。

4 推進轉型的對策建議

4.1 構建與現代物流業發展相適應的企業文化

以深入開展“貨主滿意”主題實踐活動和“五比五創”職工勞動競賽活動為載體，引導貨運中心干部職工深刻理解現代物流經營管理理念，加快從“以實現自我價值為導向”向“以實現顧客價值為導向”轉變，著力構建經營、服務、安全三位一體的企業文化體系，為貨運中心真正走向市場，構建經營型物流企業提供強有力的文化支撐。

（1）以提升經濟效益為核心，創建貨運中心經營文化。在兼顧社會效益的同時，促進貨運中心干部職工樹立“向市場要效益”的價值理念，形成“一切圍繞市場轉”的價值判斷標準和行為準則，努力從市場獲取最大經濟效益，促進貨運中心可持續發展。

（2）以服務客戶滿意為目標，建設貨運中心服務文化。在原有鐵路服務文化建設基礎上，倡導“客戶至上”的服務理念，全面敞開收貨，實施規范收費，優化服務行為，打造上海鐵路局貨運品牌，塑造良好市場形象，努力實現客戶滿意目標。

（3）以確保貨運安全為前提，構筑貨運中心安全文化。進一步強化“安全第一”思想，引導貨運中心干部職工樹立尊重規章、敬畏規章意識，自覺做到遵章守紀、按標作業、按章管理，養成“讓標準成為習慣、讓習慣成為標準”的職業操守，確保鐵路貨運長治久安。

4.2 健全完善“前店后廠”經營管理模式

建立科學完善的“前店后廠” 經營管理模式，是上海鐵路局構建以“實貨制”為核心的鐵路貨運生產組織體系需要解決的重點難點問題。雖然上海鐵路局已經制定公布了車務站段與貨運中心結合部管理指導意見，但由于各方面因素影響，兩者管理關系仍未充分理順。因此，應將解決這些問題作為上海鐵路局深化貨運組織改革的主要突破口，爭取形成可復制、可推廣的制度措施，實現“前店后廠”無縫銜接。

（1）進一步梳理明晰貨運中心與車務站段職責界面，細化職責項目，優化作業流程，并試行按流程管理、按環節考核，即前道工序考核下道工序的項目考核機制。

（2）研究建立更為有效的聯責聯掛聯考機制。明確納入聯責聯掛聯考的鐵路局相關部門、站段單位范圍，建立結合部關鍵事項的考核制度，細化鐵路局相關部門、站段單位內部考核要求，優化考核指標及權重，使考核內容覆蓋貨運經營管理和生產作業的主要環節。

（3）積極創造條件，努力把“前店后廠”結合部管理轉化為市場化的考核評價機制，即通過企業內部契約和經濟利益引導的方式，有效提高鐵路貨運生產的效率和效益。

4.3 積極開展全員營銷

圍繞滿足客戶需求和擴大市場份額，創新貨運營銷體系，狠抓“三新”( 新產品、新業務、新項目 ) 開發，是上海鐵路局貨運中心提高市場競爭力、加快轉型發展的重要舉措。

4.3.1 創新貨運營銷體系

推進貨運中心建立客戶代表制，實行按板塊、按項目建立營銷團隊，引入網格化營銷理念對客戶群進行細分，提前深度介入客戶物流供應鏈，深入挖掘和精確研判客戶物流服務需求[3]，試行貨運大客戶 VIP增值服務機制。

針對不同貨源特點采取不同營銷策略，對既有貨源，建立日常營銷溝通機制，加強日常服務和溝通；對流失白貨貨源，找準流失原因，形成可能回歸的客戶名錄，為客戶制訂個性化的物流解決方案；對潛在白貨貨源，在服務質量、物流成本、運到期限、財務政策等方面提供更好的服務，制訂更好的物流方案。

按照全員營銷要求，層層建立營銷責任落實機制。貨運中心領導班子負責落實運輸總收入等指標，一線職工負責落實具體項目裝車數等指標，使貨運中心每個干部職工身上都有指標、有壓力。

探索建立有效的貨運營銷激勵考核機制，對營銷人員實行底薪加業績提成的分配模式，并根據不同的營銷崗位性質設置不同的掛鉤內容，其中營銷員的業績主要與貨源增量掛鉤，客戶代表的業績主要與客戶服務質量掛鉤，區域營銷經理的業績與區域內的營銷員、客戶代表業績加成掛鉤[4]。在重點體現增量激勵的同時，研究建立營銷人員綜合業績考評機制，并設置季度評比、評定年度營銷模范、營銷標兵等方式對營銷人員進行獎勵。

4.3.2 打造貨運精品

各貨運中心在組織開好既有貨運班列的基礎上，及時總結鐵路局管內貨運快線產品開行經驗，優化完善快線作業流程規范標準，加快形成“一條龍”運作體系，提高開行率及質量。

穩步推廣“蘇蒙歐”、“義新歐”跨鐵路局集裝箱班列產品，確保常態化運輸，充分發揮上海鐵路局貨運品牌效應，積極引流上線，促進集裝箱貨物運輸上量。

加快推進路港互通、集裝箱專辦站和綜合貨場等新項目建設工作，抓好新線、新貨場投入后的貨運增量，積極開展新增貨源調查，精心制訂運輸組織方案，確保貨源增量。

4.4 加快設備設施及貨運信息化建設

現代化的貨運設施設備是促進鐵路貨運轉型升級、確保貨運安全、提高運輸效率效益和服務質量的物質基礎和保障。

（1）完善既有貨場功能，促進貨場向物流中心轉型。加大對既有貨場老舊倉儲設施的更新改造和擴容力度，加快改造完善貨運營業廳物流服務功能和貨運標識建設，配套建設滿足開行個性化貨運列車的設施設備，配齊必要的計量設備等。

（2）加快推進新項目建設，提升貨運基礎設施能力。做好新建貨場的高標準開通運營工作，并結合地方城市發展規劃和鐵路物流市場需求，實施貨場整體擴能升級改造[5]，滿足貨運增量需要和功能提升，推進搬遷貨場建設項目，爭取早日開工建設，早日形成能力。

（3）優化裝卸機械選型，提升裝卸裝備水平。大力推進裝卸作業機械化，全鐵路局平均機械化作業比重力爭達到 85% 以上，主要貨場的機械化作業比重力爭達到 90% 以上。加大裝卸機械設備投資及更新改造力度，以作業安全、效率效益為前提，以專業化、自動化、智能化、信息化為方向，大力發展安全可靠、技術先進、經濟適用、節能環保的裝卸機械設備，加快淘汰技術落后、作業效率低下、不符合國家環保和節能減排政策的裝卸機械。

（4）加快信息系統建設，提高貨運信息化水平。整合內部貨運相關信息系統，打破既有信息系統間的信息壁壘，提高信息傳輸的流暢度，實現鐵路內部信息資源共享，為鐵路貨物運輸組織提供高效的信息技術支撐；完善貨運電子商務、貨運營銷等相關系統的功能，建立綜合物流信息平臺，實現訂單受理、運輸組織、倉儲管理、配送管理等“門到門”全流程信息統一管理。加快推進與路內外其他相關信息系統 ( 平臺 ) 的信息共享，滲透到供應鏈的各環節，為“門到門”全程物流管理提供豐富的信息資源。

4.5 優化人力資源管理

（1）將貨運中心隊伍建設納入鐵路局職工隊伍建設總體規劃和年度計劃實施安排，加強對現有貨運中心職工的培訓，通過“送出去、請進來”的方式加強物流理論和物流技術的學習。

（2）在立足自身培養的基礎上，拓寬選人用人思路。在每年接收高校畢業生時，擴大接收學校覆蓋面，適度增加營銷、物流等方面專業畢業生，以優化現有營銷、物流人才隊伍結構；對緊缺的高端營銷策劃、物流工程與管理等人才面向社會公開招聘，以勞務派遣工形式或兼職形式使用，并實行工資收入與業績緊密掛鉤的薪酬分配模式；樹立“不為所有，但為所用”的理念，對一些重要新產品營銷策劃、市場調查等，充分利用專業公司人才優勢，通過業務外包形式委托專業公司開展。

5 結束語

上海鐵路局貨運中心是銜接鐵路貨運生產與客戶需求的紐帶，是上海鐵路局面向市場的窗口，也是實施貨運組織改革的重要載體。在貨運組織改革實踐活動中，上海鐵路局貨運中心的組織機構與管理體系逐步形成并得到不斷完善。通過科學的管理，貨運中心向經營型物流企業轉型將能極大釋放上海鐵路局貨運與物流的活力。

[1] 郭曉光，張曉東. 應急物流網絡規劃基礎研究[J]. 綜合運輸，2012(2)：34-38.

[2] 張曉東，孫 楊. 鐵路物流發展回顧[J]. 中國儲運，2011(3)：53-54.

[3] 張曉東，韓伯領. 供應鏈管理原理與應用[M]. 北京：中國鐵道出版社，2008.

[4] 劉建堂，顧衍忠. 鐵路貨運走向市場參與競爭的思考[J]. 鐵道運輸與經濟，1997，19(3)：10-11.

[5] 韓伯領，陳婭娜，周 茵，等. 鐵路綜合物流基地布局研究[J]. 鐵道運輸與經濟，2008，30(10)：73-76.