集約化采購管理與電子平臺應用

郭德福，滿高鵬，王軍梅，馬軍雷

集約化采購管理與電子平臺應用

Application of Intensive Procurement Managementand Electronic Platform

郭德福，滿高鵬，王軍梅，馬軍雷

1 緒論

1.1 研究背景及意義

（1）近年來，我國水泥產能嚴重過剩，各大水泥集團企業在水泥市場的競爭也悄然加劇，給企業帶來了機遇與挑戰。企業要持續發展，就必須深化改革，打破傳統的思維、管理模式，不斷學習先進的管理理念，引進先進的技術，堅持做到與時俱進、開拓創新、降本增效、著力打造系統成本優勢，以提升企業核心競爭力。物資采購是企業管理的重要組成部分，同時又處于企業物資管理的中心地位，是企業提升效益最便捷的途徑之一。

（2）目前我國電力、化工、鋼鐵等行業，集團化企業通過集約化、集中采購的模式已有成功案例，將分散的物資需求匯集成大買單，提升了招標采購的議價能力，有利于企業降低生產成本。招標采購電子平臺的引入運用，更是實現集約化采購管理的助推器，通過采購信息化與供應鏈系統的集成形成大數據，實現集團化企業統一采購標準及規范化管理及監管，同時整合資源，合理控制庫存，最大限度減少庫存資金占用，有效降低采購成本。

1.2 發展現狀

（1）2010年8月前我公司采用分散方式，各企業根據生產需求自行采購，通過ERP系統對采購過程中的供應商、采購計劃、采購報價、采購價格、采購費用、請購、采購訂單、采購收貨、入庫、采購檢驗、采購退貨與采購結算等過程進行全面管理，實現對采購業務信息化管理與財務應收系統的集成，達到以財務核算為中心，實現業務流程鉗制，業務過程信息化服務財務，財務控制業務工作前移管理，財務與業務流程控制交接節點在結算過程，達到財務與業務一體化處理的ERP管理和應用效果。

（2）為適應公司戰略發展的需要，發揮協同效應，提高管理效率和運營管控水平，發揮中央企業規模化招標采購優勢、規范管理，2010年8月公司成立專門組織機構，負責物資招標采購管理工作，對公司所屬企業同質化類的需求物資分類匯集統計，采用傳統人工方式集中招標，初步實現了公司以集約為導向，規模化集中招標采購的模式。

1.3 研究目的

由于水泥行業集團化企業具有的特殊性，因此不能生搬硬套典型企業的管理模式及做法，必須根據本公司的實際情況，量身定做一套適合自身特點的現代物流管理模式。通過引進現代物流管理先進理念，以集約化管理為框架，以電子平臺為手段，對企業物資采購模式進行整合，再造企業內部管理流程，規范化管理，做到公開、公平、公正，達到降低采購成本，提升企業競爭力的目的。

2 傳統人工采購模式與電子平臺存在的缺陷

2.1 分散采購

傳統的分散采購模式雖然存在采購流程較短、時效性好，能夠適應零星采購、緊急情況采購，采購與需求能較好結合的優點，但也存在采購過程控制和庫存控制較差，特殊要求會因采購人員無相應專長而有所偏差的問題，并且分散的采購體系給企業運行帶來了巨大的浪費，增加了企業運營的成本。主要表現在以下幾個方面：

（1）各自為戰的短視行為。

公司所屬企業作為一個單獨的職能部門，各自為戰，完全從本位主義開展工作，對采購的管理主要是從廉政和防范風險的角度來管理每一單采購，沒有把采購提升到專業高度來操作，也沒有完整的采購制度和持續的采購策略，更多的是一錘子買賣，很難考慮企業和長遠需求。

（2）信息不能共享及有效溝通。

各企業與公司內其他企業間較少進行直接溝通，通常企業只關心本企業物資采購及供應，很難做到信息共享。如水泥企業生產設備具有特殊的大型機械制造裝備專業性，受限于多重選擇，由于信息共享及溝通不暢，致使公司內所屬企業在同一家供應商采購，出現不同采購價格，造成了采購過程的高成本。

（3）不能實現資源共享。

企業間相同規格型號的大型備件，由于缺失信息和資源共享，形成重復采購，在這種狀態下，企業的庫存周轉率很低，占用了大量資金，使其承受了較高的倉儲成本和資金成本。

（4）公司總部難以做到全方位管控、監管。

2.2 傳統人工集中招標

（1）公司所屬企業同質化類的物資采用傳統人工方式集中招標時間長、工作效率不高。

（2）由于受限同質化物資種類，很難再擴大集中招標范圍，對于非同質化的大額物資、區域性大宗物資，仍采用傳統的集中招標方式，已不適應。

（3）傳統的人工集中招標方式，在實際的招投標操作中仍然存在許多問題，如評標容易受干擾，投標商通過各種途徑對評委施加影響，在預審、評標、定標等評審環節中會出現許多影響，甚至出現圍標、串標等惡劣行徑，妨礙招標的公平性，以及部分評委專家帶有部門或行業偏向，在評價過程中難以保持客觀公正性。

2.3 電子平臺

國內已有一些電子化招投標管理系統,它們的出現對招投標的管理起到了一定的作用。但是這些招標管理系統仍然存在一些不足,主要包括:

（1）系統只突出單一的招投標項目過程管理，沒有項目計劃、合同、付款、到貨驗收等全過程管理。

（2）系統沒有強大的可視化統計分析功能,不能給項目管理者和評標專家以直觀的比較和統計分析,因此不能有效地輔助評標和管理。

3 集約化采購管理與電子平臺應用策略

3.1 優化采購管理模式、整合資源

針對水泥企業自身采購物資特性，優化整合為公司層級集中類物資采購、公司層級管控類物資采購、授權企業自行類物資采購的三級管控體系，具體如下：

（1）將公司所屬企業同質化物資（通用類物資）全部按類別匯集，由公司統一組織招標采購，提升招標采購的議價能力，降低采購成本。

（2）對單件大于20萬元非同質化物資實行管控采購，此類物資企業需求計劃，招標、合同簽訂均需公司層級過程參與、監管和終審批。

（3）單件低于20萬元非同質化物資，公司授權企業自行采購，由公司剛性制度和“中材水泥招標網”電子平臺實行監管。

3.2 優化采購管理流程、規范采購管理

采購管理流程是一項復雜的系統工程，以創新的采購管理理念為依托，以剛性制度為依據，以計算機、網絡、信息管理、自動控制、自動識別等先進技術的應用為手段，實現企業內部采購流程的自動化、智能化、快捷化、網絡化和信息化，進而規范采購管理行為：

（1）精簡原有流程，創新規劃最快捷、最高效物資采購新流程，改變原管理流程中環節較多、人工干預環節較多，流程較長，牽涉部門較多造成的相互推諉現象。

（2）以電子平臺及網絡信息技術實現管理流程，按照層級管理授權設定權限審批，實現由計劃、招標采購、合同、驗收、付款全過程規范化，提升企業的管理水平和工作效率。

3.3 提高采購監控管理水平、實現陽光采購

（1）通過電子平臺搭建，實時地對各企業和各部門的采購過程進行全方位的監督和管理，從而提高公司整體采購的公開、公平、公正陽光采購。

（2）對供應商進行建檔統計分析，實現對供應商的評價監管，為各企業在采購過程中提供有效的決策依據。

（3）對各企業招標采購狀況及時了解，并進行監控，從而增強公司的控制力，幫助企業實現低成本的目標。

3.4 對供應商進行有效管理

（1）建立統一的供方管理辦法和供應商管理平臺。根據集中管理、分級負責的管理思路，在管理平臺進行供應商準入、評價和淘汰工作，在關鍵點設置交易中心管控環節，定期統計分析戰略、優秀、合格的供方數據和成交量、合格率等全方位數據，為精細化管理供方提供指導依據，總體上實現供應商的優進劣汰和供應商資源共享，為企業構建長期穩定、成本合理的供應鏈管理，提供技術與資源支撐。

（2）通過電子平臺系統，建立供應商在平臺注冊和供應產品電子目錄，形成供應商及供應產品數據庫，對各個供應商的基本信息、資信信息做到全面了解。同時對供應商提供產品的各種參數進行分析，從而實現性價比更高、價格最低、優質服務，同時，在同一電子平臺下，各所屬企業共享供應商資源。

3.5 同一平臺下信息共享、資源共享

（1）公司所屬企業共享庫存物資資源，合理調配、調撥，有效降低庫存，減少資金積壓。

（2）企業間同型號、規格的大型備件聯合儲備，減少重復采購。

3.6 制度建設

采購模式的改變，必須要有相應的管理制度來規范我們的行為，應制定與相適應的管理制度：

（1）物資采購計劃管理辦法。

（2）物資招標采購管理辦法。

（3）招議標采購物資價格管理辦法。

（4）物資采購合同管理辦法。

（5）供應商管理辦法。

（6）電子信息化平臺運行管理辦法。

（7）招議標評委及評標管理辦法。

4 電子平臺建設內容

4.1 總體要求

圍繞公司集約化管理模式，搭建與之相適應的“中材水泥招標網”電子招標管理平臺，實現公司層級集中及管控采購招標，授權公司所屬企業自行招標采購，全公司在同一平臺、同一制度、同一招標采購模式下運行，實現公開、透明、陽光的集中招標采購管理模式。

（1）電子平臺功能不能僅僅滿足國內現有單一招標業務應用，系統應具有前瞻性，按照我公司集約化管理模式，擴展新增計劃、合同、供應商、監管、統計等設計管理模塊，滿足計劃、招標采購、項目、合同、統計分析、專家、供應商、監管全過程統一標準及規范化管理需求。

（2）電子平臺需與我公司BQ系統的之間的融合，BQ系統可通過電子平臺收集統計相關系統的采購數據，對公司的采購管理情況進行相關的智能分析。

（3）對采購定價過程進行管理，供應商信息庫除了中標后與公司有往來供應商，還有未中標及預備供應商；價格信息除了最終中標價，采購定價過程中，隨著市場基礎材料變化，對中標價格調整等。平臺可通過接口程序將這些數據整理后寫入接口中間表，并開放中間表供BQ系統采集分析數據。

4.2 建設目標

4.2.1 公司層

（1）加強集中招標采購合規性、提高采購流程透明度，減少采購中的人為因素，避免暗箱操作。

（2）系統要建立采購前、采購中、采購后相關監督節點，可用于將來優化與管理。

（3）通過擴大供應商范圍，加強采購競爭，達到降低采購價格的目標。

（4）為管理層提供快速、準確的數據統計，使決策有據可依，為采購審核和模板標準化提供應用平臺和監督管理平臺。

4.2.2 企業層

（1）提高效率，減少采購人員事務性工作，把采購計劃、發布，開標環節電子化，方便數據查詢。

（2）優化定價過程管理，通過競爭性談判流程，如招標、詢比價等競價方式，協助采購人員進行公平、公正、公開定價，同時也可以通過非競爭談判流程，如緊急、議標、跟標流程等，進行價格記錄及管理。

（3）比價結果電子化審批，規范審批流程、加快工作效率。

（4）在供應商檔案中分產品類別查找供應商，包括通過資質認證的供應商與有交易記錄的供應商，實現信息共享。

4.2.3 供應商層

（1）能夠24h營業的網上報名注冊、資質上傳、查看招標信息的平臺。

（2）具備按物資類別統計功能，形成數據庫。

（3）具備準入評級、售后評級、不良記錄及納入黑名單管理等。

4.3 平臺功能及范圍

4.3.1 機構

各級領導、審計監察部門、物資采購中心、技術中心及各企業采購部門按制度要求各行其職。

4.3.2 物資

平臺適用于公司所屬企業全部所需設備、材料的采購，施工、技改工程。

4.3.3 電子平臺

（1）計劃管理：平臺應用起點為采購計劃，按照公司采購計劃管理制度分層級預設審批流程，可維護采購計劃，支持批量導入采購計劃，并支持計劃的采購執行跟蹤。

（2）項目管理：公司層級集中、管控及授權企業自行采購物資，依據審批采購計劃，在招標網發布采購項目、開標、評標、定標、授標、合同簽訂、到貨驗收、付款錄入等全過程審批、監管管理。平臺分別具備公開招標、議標模塊，以及線下零星采購、緊急采購錄入、維護模塊。

（3）價格管理：對于采購過程中所有價格信息形成中材水泥采購業務的價格數據庫，可查看價格波動信息，并分析價格變動趨勢；可通過價格審核單維護最新價格信息，并支持對價格信息進行調整管理。

（4）合同管理：根據采購結果自動生成采購合同，并對合同進行審核以及對合同的執行進行跟蹤管理（或通過接口將合同相關數據信息傳給物資采購系統，由物資采購系統進行合同管理）。

（5）供應商管理：供應商在平臺中進行注冊開始，投標響應、服務、評級等全程進行管理。

（6）評標專家管理：通過建立評標專家庫，可實現評標專家分類、招標方案評標專家抽取，并支持公用評標專家號管理。

（7）統計分析管理：具備計劃、項目、合同、供應商等統計分析。

4.4 電子平臺系統框架（見圖1）

5 集約化管理及平臺應用效果

我公司的集約化采購管理與電子平臺自2012年7月試運行，2013年1月1日正式上線應用迄今，公司所屬企業網上采購計劃數據2430條、招議標項目5382項、合同4385份、合計合同簽訂金額73.7億元，據統計，與傳統分散式采購相比較,采購成本下降幅度達6%，供應商注冊2644家，達到了預期的目標，具體效果如下：

（1）滿足公司集中、管控、授權類采購物資招標的業務，針對不同品類的物資，形成有針對性的集約化采購管理方法。

圖1 電子平臺系統框架

（2）采購計劃、物資招標采購、合同簽訂操作流程規范統一，所屬企業的采購業務均按照網上的統一流程要求進行，同時，劃清了集中采購、管控采購、授權采購的權限，規范了物資采購的管理。

（3）全公司所屬企業范圍內共享采購數據，通過統一的供應商準入和審核流程，形成一個全公司的供應商資源庫，公司及下屬企業根據權限的分配，可查出全公司范圍內某個品類的合格供應商有哪些、某種物資其他企業的采購價格等數據信息，指導決策、評標；并為調配、調撥、降低庫存提供依據，同時，可將不同企業的模板數據如公告模板、評標模板、合同模板等在全公司范圍共享。

（4）各采購業務、設置關鍵審批節點，針對不同角色，可設置不同的招標網平臺的操作、查看權限等，形成有效監督機制，實現采購業務的內控管理。

（5）所有采購業務數據均可在平臺查閱，便于采購領導、審計、監管等人員對采購項目的合規性，采購數量、價格的合理性，采購項目的競爭性等進行審核。

（6）及時準確抽取采購業務數據，進行統計分析，有助于依據數據管理決策。

6 結論

通過集中、管控、規模化采購模式變革，利用信息化電子平臺，實現了公司所屬企業采購計劃、招標、項目、合同、統計分析、專家、供應商、監管在同一系統下全過標準的程統和規范化，推進了企業集約化采購、信息化共享和資源的共享，避免了傳統分散采購模式下的缺陷，做到了公開、公平、公證，陽光采購，降低了采購成本，增強了企業市場競爭能力。■

TQ172.8

A

1001-6171（2014）04-0098-04

中材水泥有限責任公司，北京100041；

2014-05-04；編輯：呂光