瘋狂的饅頭：包子鋪完美逆襲年入10億

郝鳳苓

低成本擴張，建立渠道優勢

1998年安徽小伙兒劉會平初到上海，用手頭僅有的幾千元開了一個十幾平方米的包子鋪。但由于不了解上海居民的口味偏好，他的店很快就關門了，本錢虧得精光。之后，劉會平也做過其它品類，但都不成功，最終他還是決定回到自己最擅長的包子、饅頭上。

但要從不計其數的包子饅頭店中脫穎而出，談何容易？劉會平仔細觀察后發現：小店價格便宜，但衛生差；大門店衛生相對好，但價格也高，而且都是機器攪拌制餡，口感不夠脆。

2000年，利用大、小包子鋪的缺點，劉會平重操舊業，取名“劉師傅大包”。為迎合上海居民的偏好，他做了很多新嘗試：為保證肉的味道純正，他專門從安徽鄉下采購天然飼料喂養的豬肉；菜餡全部由人工切碎，這樣青菜的口感好，非常脆；在價格上也走親民路線，最初一個包子只賣7角錢。

“劉師傅大包”迅速火起來。2003年，為了吸引更多年輕人，劉會平將店名改為“巴比饅頭”。2004年初，劉會平已經開了10多家直營的巴比饅頭店，加上親戚朋友加盟的門店，共計20多家。

但真正讓巴比饅頭走上快車道的，是2005年開始啟動的加盟模式。這種低成本的擴張模式讓巴比饅頭在當年9月就突破了50家店。2010年直營店和加盟店突破500家。目前其1368家店中，直營店只占比約10%。

開放加盟后，“巴比饅頭”的角色定位發生變化，從一個包子饅頭連鎖店的經營者，變成中式面點制造商，主要的營收來源有兩部分：向加盟店銷售供應包子、饅頭的原料或半成品和加盟費、管理費（單店每月300～500元）等收入。

2008年，劉會平注冊成立了上海中飲食品集團有限公司，下轄“巴比饅頭”等子公司。2012年，中飲集團僅通過巴比饅頭品牌就實現4.5億元銷售，加上團餐等業務，共計營收5億多元。

目前，巴比饅頭店主要聚集在長三角，僅上海就有700多家。劉會平計劃將覆蓋范圍擴張至環渤海經濟圈和珠三角地區，2016年前門店總數達2500家；未來他希望在全國開設2萬家門店，而且以加盟為主。

除了橫向擴張，劉會平還從縱向上提升渠道的利用效率：向巴比饅頭的門店供應速凍餃子、速凍饅頭。在這個業務坐標系上，中飲集團對應的是三全、思念、灣仔碼頭等速凍巨頭。不過，劉會平自認為有勝算的“籌碼”——相比走商超渠道的速凍巨頭，中飲集團將產品直接配送到巴比饅頭的門店，渠道層級少，不僅零售價可以更便宜，而且實行每天派送，產品更新鮮。

劉會平的邏輯很明了：渠道為王。他還從當下風生水起的生鮮電商中看到了渠道的價值。生鮮電商難就難在最后一公里的配送，但這是劉會平最大的優勢。他說，巴比饅頭每天通過上百輛冷鏈車為門店送貨，如果承接生鮮電商的配送業務，將生鮮包裹帶到門店，幾乎不增加成本。另外，門店的生意主要集中在上午，下午也有時間上門配送，獲得更多收入。正是借助連鎖加盟，巴比饅頭才迅速實現了低成本的擴張。

標準化經營，力爭掌控產業鏈上游

標準化運營是所有連鎖經營模式繞不開的問題，巴比饅頭也不例外。在公司內部，劉會平逐漸建成了兩大體系：分管門店和生產。中央工廠是巴比饅頭實現標準化、規模化，以及走向更大規模的核心。

早在2008年，劉會平就斥資2000多萬元，在上海松江建了一個中央工廠。但是，這個中央工廠只能支撐1600～1800家門店的需求。而在這個工廠周圍，一個投資3億元、占地百畝的新工廠正在建設中。據劉會平透露，為支撐在珠三角地區的擴張，巴比饅頭也正在南方區域籌建中央工廠。

2014年中期，松江的新工廠將投產，劉會平不僅希望借此為所有門店配送，還會著重發展團餐業務，即為學校、工廠、醫院等單位的食堂集中供應面點。

中央工廠也只是劉會平藍圖中的一個環節。2012年，巴比饅頭的中央工廠僅豬肉的采購額就上億元，未來幾年預計會達數億元：蔬菜的使用量每天也達幾萬公斤，未來每天有可能需要十幾萬乃至幾十萬公斤的采購量。

在長期規劃里，劉會平還計劃與專業的養殖公司合作，讓對方專門按照巴比饅頭的要求供應豬肉；同時與專業的農業公司合作，成立農業園，為巴比饅頭種植更標準、安全、可控的蔬菜。在他看來，向產業鏈上游延伸，可以為巴比饅頭的中央工廠在成本和質量上贏得雙重優勢。而中央工廠無疑是巴比饅頭標準化、規模化的核心。

2003年誕生的巴比饅頭，已經從一間小小的包子鋪成長為門店數量過千家、營收10億元的中型企業。endprint