同生共榮 互動發展

周高雄

1951年5月，隨著第一次全國農村金融工作會議的召開，農村信用社應運而生，被賦予“活潑農村金融，發展農村生產”的重任，緩慢發展；1978年12月，隨著中國共產黨十一屆三中全會的召開，中國農村率先改革，理論上應倒逼農村金融改革開放，加快發展，但受計劃經濟習慣勢力影響，農村金融仍然發展緩慢；此后，隨著建設社會主義市場經濟、統籌城鄉發展的帶動，農村金融才得到較快發展，農村合作金融機構（包括農村信用社、農村商業銀行和農村合作銀行，以下簡稱“農合機構”）不斷發展壯大。雖然歷經曲折，但隨著“三農”發展而發展的總趨勢沒有變，服務農村經濟的宗旨也一直沒有變。變化最大的是農合機構成為農村金融的主力軍，并呈現同生共榮、互動發展的良好局面。

農合機構新機制的內在邏輯關系

農合機構發展歷程所揭示的三種關系

農村經濟決定農村金融。這是農合機構生存的共同前提及其發展規律。在我國經濟發展初期的工業化進程中，農村經濟的發展不被重視，城鄉割據，形成了“二元經濟”結構。由于農村經濟發展緩慢，一些金融機構紛紛退出農村金融市場，只有農合機構仍在支持“三農”，為我國農村經濟社會的穩定，做出了積極貢獻。進入21世紀以來，為促進城鄉經濟協調發展，黨的十六大提出了統籌城鄉經濟社會發展的重大戰略，農村經濟步入了發展的快車道。在此背景下，農村信用社新一輪改革試點工作適時啟動，十年改革、成果豐碩，農合機構的面貌煥然一新。黨的十八屆三中全會提出“必須健全體制機制，形成以工促農、以城帶鄉、工農互惠、城鄉一體的新型工業城鄉關系，讓廣大農民平等參與現代化建設進程、共同分享現代化成果”，農村經濟將會迎來一個全面發展的黃金時期，農村金融的發展空間將更大，農村金融市場大有可為。

區域經濟決定區域金融。這是農合機構差異發展的內在動力。改革開放以來，在效率優先原則的作用下，我國區域經濟發展出現差異。東南沿海地區處于改革開放的前沿，經濟發展速度較快，一些省份的部分農村地區已經初步實現了城鎮化。而西部地區的發展則相對緩慢，區域經濟發展的水平逐步拉大。農合機構要充分發揮自身支持當地經濟發展的作用，就必須立足當地實際，按照“宜農則農，宜商則商”的原則，找準自身發展定位，明確發展目標和發展規劃，深耕農村市場，拓展城區市場，深度融入當地經濟社會，實現互動發展。

農村經濟轉型升級需要農村金融服務轉型升級。黨的十八大報告指出，要“促進工業化、信息化、城鎮化和農業現代化同步發展”。黨的十八屆三中全會進一步明確要全面深化改革，“使市場在資源配置中起決定性作用”。發揮市場的決定性作用是實現“四化同步”的主要辦法。要實現“四化同步”，必須轉變傳統的經濟發展方式，以市場為指引，主動轉型升級，向現代農業轉變。農合機構，作為農村金融的主力軍，要積極轉變傳統的服務模式，轉型升級，更好地服務“三農”轉型升級。

這些關系揭示了，不斷發展的農村經濟是廣大農合機構的共同基因和優勢之所在，是廣大農合機構的生存之本、立身之基、發展之源。當前，面對農村經濟發展變化的新需求，農合機構必須進一步繼承和創新優勢，激發內在活力，相互協作、團結奮斗。廣大農合機構不論處于哪種關系，不論處于哪個發展階段，農信社、農村合作銀行、農村商業銀行都同根同源、同宗同姓，沒有排斥發展的內在原理，始終是同生共榮的。

深化農合機構改革取得的三條基本經驗

深化產權制度改革是農合機構科學發展的根本動力。在農合機構60多年的曲折發展歷程中，先后經歷了多次改革，總體來看，2003年之前的改革都是不徹底或者是不成功的，其原因固然是多方面的。只注重管理權主體的更迭，不尊重市場發展規律，沒有觸及產權制度改革，這是改革沒有取得成功的關鍵原因。2003年，國務院啟動了深化農村信用社改革試點工作，這次改革以“明晰產權關系、強化約束機制、增強服務功能、國家適當扶持、地方政府負責”為總體思路，明確了產權改革作為農信社新一輪改革的突破口，激發了各級地方政府、農信社和社會各界參與改革的積極性，改革發展熱情空前高漲，廣大農合機構迎來了60年來發展的黃金時期，改革取得了巨大成功，農合機構踏上了科學發展的正確道路。

服務“三農”與中小微企業的市場定位是農合機構由弱至強最為正確的發展戰略。市場經濟的邏輯告訴我們：不為別人創造價值，就不可能獲得收入。回顧農合機構的發展歷程，就是服務“三農”和中小微企業的歷程。60多年來，農合機構與“三農”、小微企業相互扶持，共同發展、共同成長，這是農合機構發展的基石和根本。當前，隨著全面深化改革進程的加快，農村經濟將會迎來一次大發展，面對新的機遇和挑戰，廣大農合機構必須強化自身傳統的市場優勢，做實做細，加快彌補自身發展短板，創新爭先，為下一步的發展營造新優勢。

“定向合作”是在市場化原則下由強扶弱、共同發展的最佳方法。發展層次不一，是農合機構的主要特點之一。以廣東為例，既有全國最大、最先進的農商行，也有面臨發展困境的農信社，如何健全內部協作機制，促進整體發展，是橫亙在深化農信社改革面前的大問題。在這方面，廣東省政府大膽探索，2009年廣東省政府出臺了《關于進一步深化農村信用社改革的實施意見》，提出了定向合作的策略，通過市場化運作推動珠三角地區農合機構與特困聯社開展定向合作活動。實踐證明，定向合作的策略是好的，是符合深化廣東農信社改革實際的。通過定向合作，資源在系統內得到充分流動和優化配置，激發了先進地區農合機構走出去的動力，提升了特困聯社管理、業務、技術水平，促進農合機構整體協調發展。

這些基本經驗實證：農合機構不論處在哪個層級的發展階段，都可以在市場化原則下實現互利共贏的合作，實現互相促進的科學發展。

廣東已初步構建農合機構新機制

廣東省城鄉二元經濟結構明顯，各農合機構之間的發展很不平衡，2004年，在參加全國第二批農村信用社改革試點之初，廣東省就強調農合機構要統籌、協調、共同發展。目前，廣東省農合機構初步構建了同生共榮、互動發展的新機制，取得了重大的階段性成果。

預計截至2013年末，廣東省農合機構存貸款余額將分別達到13500億元和8400億元，是改革前（2005年）的3.23倍和3.43倍，存貸款規模居全國農合系統和廣東省金融機構首位；資產質量持續改善，不良貸款余額、占比分別降至260億元和3.11%，2005年后發放的新賬貸款不良率控制在1.6%以內，資產質量與國有商業銀行、股份制銀行相當；經營效益連年大幅增長，預計2013年實現賬面利潤270億元，經營利潤325億元；歷史包袱大幅化解，2005年以來依靠內外部手段累計消化各類資產損失達2145億元，整體上實現了由改革前資不抵債870億元到2013年末資能抵債1485億元的巨大轉變。這充分證明了同生共榮、互動發展的新機制是個好機制。

構建小法人自主經營、特色發展的運營機制。廣東省原有1300多個以鄉鎮為法人的農村信用社，通過統一法人，形成了98個地市、縣（市、區）法人。在廣東省聯社的引導下，98家法人機構根據各自的實際情況，“宜農則農，宜商則商”，靈活實施具有自身特色的發展新戰略。一批農商行成為廣東省農合機構發展壯大的主導力量和示范單位，在鞏固傳統農村金融市場的基礎上，積極拓展城區市場，打造具有個性特點的經營模式和盈利模式，市場競爭力快速提升，部分較強的農商行已嘗試走出去謀求更大的發展。農信社成為支持“三農”的主力軍、提高支農貸款比重的主要貢獻者，借助廣東農村金融改革創新試驗的力量，深耕農村金融市場，充分發揮人緣地緣優勢，加大農村金融產品和服務方式創新力度，不斷鞏固和增強服務“三農”的核心競爭力，成為服務“三農”的第一金融品牌和排頭兵。

構建大系統結算清算、研發開發的服務機制。結算系統分散落后、產品研發開發能力嚴重不足是改革前農信社長期單干造成的通病。廣東省聯社成立后，積極建設、充分利用大系統的優勢，切實加大了廣東省大系統結算清算和研發開發的服務力度。完善各類清算系統功能，實現了資金跨地區、跨系統實時達賬，形成了通達全國各地的結算網絡，支付結算服務水平發生了質的飛躍，徹底告別了“結算難”問題。同時，通過資源整合，構建了資金調劑營運平臺、理財服務平臺、電子銀行平臺，加強了對農合機構金融產品創新的引導和組織，逐步完善產品創新機制，提高產品創新能力。省聯社強有力的大系統服務，有效解決了單個小法人機構實力不足、規模不經濟等問題，實現了資源的優化配置和成本的集約節約。

構建全系統人力資源配置及科技信息支持機制。人才資源是企業的第一資源，是企業的生命之源。廣東省聯社立足省農合機構發展需要，實施梯次人力資源培養新戰略。建立了高管人員選拔任用新機制，通過民主推薦、組織推薦與公開競聘等多種方式，實現黨管干部與市場化優化選配人才的良好結合。建立高管后備人員選拔培養新機制，按照“分層管理、定期考核”、“動態跟蹤、重點培訓”的原則，廣納優秀人才，適時適地使用人才，鼓勵優秀人才到困難地區掛職鍛煉或者任職考驗。推行高管人員交流制度，指導、組織相關機構完成領導班子成員異地交流，搭建了廣東省農合機構系統新員工招聘統一平臺，實施統一規劃、分層管理的教育培訓機制。同時，針對廣東省農合機構科技水平普遍落后的實際，積極推進數據大集中工程，整合計算機中心、清算中心、銀行卡中心和會計結算部等多個部門，設立了廣東銀信金融服務中心，健全了農合機構科技信息支持機制，為農合機構提供強有力的科技信息支撐。

構建全系統應急化解金融風險新機制。銀行是經營風險的企業，風險控制能力的高低，對一家銀行的發展有著決定性的意義。與其他商業銀行相比，單個農合機構規模較小、抵抗風險的能力較弱，嚴重制約農合機構科學發展。當前，隨著利率市場化進程的加快，增強農合機構風險抵抗力的必要性和緊迫性日益突出。為了彌補農合機構這塊短板，廣東省聯社大膽探索，提出了發揮大系統優勢，啟動聯合應急化解金融風險新機制的建設工作，嘗試以適當方式建立農合機構金融風險應急準備金，發揮“一百家救一家”的優勢富集效應，切實解決單個農合機構防范化解金融風險能力不足的問題。

優化完善農合機構新機制

黨的十八屆三中全會吹響了全面深化改革的號角，中共廣東省委、省人民政府即將出臺全面深化改革的決定，農村金融改革將成為金融改革的重頭戲。面對新的機遇和挑戰，廣東農合機構將在不斷優化完善同生共榮、互動發展機制的同時，進一步做大做強。

寓管理于服務之中，充分發揮省聯社的職能作用?，F代管理實踐證明，管理與服務具有對立統一的辯證關系，二者相互依存、相互促進。要更好地發揮省聯社的管理職能作用，關鍵是要轉變職能，寓管理于服務之中。一是管方向，更好地服務“三農”和中小微企業。無論農合機構進行股份制改造還是改制為農商行，省聯社要確保農合機構任何時候都“不偏向、不出軌”，堅持服務“三農”和中小微企業的根本宗旨，走特色化、差異化發展道路，加快邁向現代金融企業步伐。二是管機制，提升經營管理水平。省聯社要不斷優化完善營銷機制、經營目標考核機制、績效考核機制、全面風險管理機制，創新全系統金融風險預測、預判、預報機制和聯合應急化解金融風險新機制，指導農合機構促進經營管理精細化，不斷提升核心競爭力和抗風險能力。三是管隊伍，為農信事業發展給力撐腰。對全系統黨組織實行垂直領導，加強農合機構領導班子建設，強化稽核和考核評價工作，細化剛化獎懲制度，建設一支強大的農村金融隊伍。四是管后臺服務，滿足農合機構業務發展需求。省聯社要發揮教育培訓、產品研發、IT基礎服務、資金清算等集約成本低效率高的優勢，為農合機構發展提供安全、優質、先進的后臺支持服務，進一步營造“小法人，大系統”的聯合競爭新優勢。五是勤協調，維護農合機構利益訴求。加強與地方各級政府及有關部門的溝通協調，營造良好的外部環境，維護廣東省農合機構合法權益，爭取對農合機構的政策支持，幫助消化歷史包袱，減輕經營負擔，加快化解處置高風險機構的金融風險，促進農合機構健康發展。

讓市場在資源配置中起決定性作用，賦予小法人更大更充分的自主經營、自主決策的權利。農信社60多年的改革發展歷程，就是中國由計劃經濟向市場經濟轉變的縮影。農信社2003年以前的改革基本由行政力量主導，從2003年開始的新一輪改革中，“堅持市場化改革”是一條貫穿始終的紅線。市場化改革方向的確立，成為農信社擺脫歷史泥潭、踏上快速發展軌道的歷史轉折點，產生了以縣、市為單位多種產權形式和組織形式的眾多貼近市場、反應靈敏、決策快捷的“小法人”。在廣東農合機構全面深化改革中，省聯社將遵循“讓市場在資源配置中起決定性作用”的原則，堅持市場化的改革方向，加快省聯社職能轉變，從優化制度安排入手，該管的真正管起來、管到位，不該管的堅決放給小法人。同時促進農合機構進一步完善法人治理結構和轉換經營機制， 充分發揮農合機構廣大干部員工的積極性和創造性，按照“宜農則農，宜商則商”的原則，靈活選擇符合自身發展實際的路子，深耕農村金融市場，開拓縣域、城區金融市場，做成特色銀行。

推行“精細化”管理戰略，推動各農合機構轉型升級。當前，廣東農合機構圍繞“加快轉型升級，實現科學發展”這一中心任務，確立了“一面旗幟、一個坐標”的發展總目標：一面旗幟，就是高舉“農村金融主力軍”大旗；一個坐標，就是在縱向上成為全國農信的排頭兵，在橫向上成為廣東金融的主要力量。要實現這些目標，農合機構要切實轉變粗放的經營管理模式，大力實施“精細化”管理戰略，不斷提升經營管理水平，做到業務營銷和服務精耕細作、成本核算和控制精打細算、內控運行和管理精益求精。一是不斷完善激勵約束機制。著力引入BSC、FTP等先進管理工具，建立健全“六能機制”（干部能上能下、員工能進能出、工資能高能低）為核心的員工管理機制。二是加快流程銀行建設。按照“全面推進、持續優化、整體提升”原則，加快廣東農信流程銀行建設，力爭在2014年底廣東省98家農合機構全面完成流程銀行建設。三是加快推進新資本管理框架下的全面風險管理機制建設。制定《2013～2018年全面風險與資本管理的實施規劃》，以信用風險內部評級信息系統建設為起點，開展全面風險管理體系建設，切實提高農合機構風險預測與防控能力。

完善大后臺服務，推進結算清算、研發開發轉型升級。廣東農信近十年改革發展實踐證明，各農合機構要克服“小法人”勢單力薄的劣勢、實現跨越式發展，離不開省聯社強有力的大后臺服務支撐。省聯社將集中力量、整合資源，不斷打造統一強大的后臺服務新機制，為農合機構提供更好的結算清算、產品研發、信息科技、品牌宣傳、教育培訓等全方位后臺服務。省聯社將力爭用3年時間，在廣東金融高新技術服務區建成一個20年不落后的農信后臺服務基地，全面增強對廣東省農合機構的后臺服務功能。

完善薪酬激勵政策，促進員工隊伍優化發展?？蛻?、員工、股東是農合機構可持續發展的三條生命線。廣東農信要全面深化改革、做大做強，首先要優化員工這條生命線。要完善薪酬激勵政策，激發全體員工的創業熱情和無限創造力。以建立和完善員工等級管理為基礎，以科學建設績效考核指標體系為手段，以推行客戶經理制和柜員制為重點，以打破員工收入“大鍋飯”為目的，績效資源重點向直接創造效益的關鍵人才傾斜，加快全員營銷經營管理局面的形成，調整和優化員工隊伍結構，提升干部經營管理水平。同時，逐步豐富和提升員工間接薪酬（即員工福利）的比重，探索引入非貨幣薪酬的員工激勵措施和手段，不斷完善具有廣東農信特色的全面薪酬管理體系。

全面建設先進企業文化，增強軟實力。文化是企業的靈魂和團隊的基石，優秀的企業文化能夠迅速凝聚人心，鼓舞士氣，提升企業的核心競爭力。廣東農信要繼往開來、更上層樓，特別需要先進企業文化的支持。通過深入開展形式多樣、豐富多彩的企業文化建設系列活動，積極傳播、精心培育新時期廣東農信“務實、勤勉、創新、爭先”的先進文化，促進企業文化理念滲透到農合機構各個層面，融入到經營管理各個環節，并轉化為廣東省農合機構干部員工的自覺行動，努力把廣東農信企業文化建設成個性鮮明的特色文化、優化集聚的團隊文化、與時俱進的創新文化和卓越超群的品牌文化，進一步發揮企業文化的引導、規范、凝聚、輻射和激勵作用，進一步提升企業的知名度、信譽度和美譽度，為推動我省農合機構加快轉型升級、實現科學發展提供堅實的思想基礎、強有力的文化支撐和不竭的精神動力。省聯社將帶頭建設廣東農信先進文化，精心營建廣東農信人的精神家園。

（作者系廣東省農村信用社聯合社黨委書記、理事長）