從傳統文化中探尋企業管理基本規律

李海弘

企業管理有其內在的基本規律，需要我們去尋找，去發現，去利用。在諸多企業興衰成敗的發展歷程中，既有成功的管理經驗，也有失敗的深刻教訓。制約企業管理的要素很多，其中人（員工）、財（資金）、物（技術設備）的管理是基礎是根本。這里我們要探討的主要是人的管理，也即是企業管理中的關鍵。如何把員工培養成企業人，培養成企業自己人，使每一位員工都能夠圍繞企業的共同愿景實現自我管理，這一直是許多企業和管理者努力的方向。任何一個人可以是麥當勞的員工、西門子的員工，也可以是國家電網的員工，中國移動的員工，但在中國，他們的共同點就是中國的社會人，接受的是中國文化，特別是傳統文化對我們的影響根深蒂固，我們的管理應該從中國的傳統文化中去尋找合適的企業員工管理之路。

傳統文化對企業管理的影響

以歐美為例，通過契約制度實現管理中的平等。西方的社會發展史很大程度上是一部宗教的發展史，圍繞教派的紛爭已經延續幾千年，時至今日，許多自詡為仁人志士依然為同宗不同教而以兵刃相向。這樣的斗爭催促了上帝文化的逐步形成。不管何教何派，唯有上帝是共同的，都愿意聽從上帝的指令。管理者以上帝的名義實現了自己的統治意愿。在實際生活中，絕大多數人對上帝的是否真正存在，內心里其實是不確定的，在誰也說服不了誰的背景下，只有虛擬的上帝來解決許多沒有答案的疑難問題。在虛擬的上帝面前，即“上帝存在的不確定性”，實現了人與人的平等性、一致性，制訂出了每個人都要遵守的契約，基本做到相互制約相互平衡。在這樣的傳統文化背景下，西方社會管理、企業管理更多地注重法理制度的建設，因為除了上帝，任何人都不能享有特權。

以比較典型的美國為例，20世紀30年代以來，美國企業管理的發展趨勢是嚴密化、定量化和硬科學化。更多地傾向于企業的戰略計劃、組織結構、制度等管理硬件，在管理中特別注重社會的契約化、法律化和理性化。這樣，企業的管理軟件，如技能、作風、人員、士氣、文化背景沒有得到充分的重視和發展。至于企業人員，雖然他們在生產經營中是必要的，但并沒有把它當成最重要的。這也導致在20世紀70年代中后期其許多制造業落后于日本的根本原因。

以中國為例，通過層級設計實現管理權威。與西方不同，中國的封建王朝綿延幾千年，歷朝歷代的皇帝始終是客觀存在，而且皇帝的權力是至高無上的，即“皇帝存在的客觀性”。“國不可一日無君，家不可一日無主”，“君君臣臣，父父子子”構筑了強大的封建權力執行組織機構和家庭倫理層級關系。整個社會基本上形成了皇上是圣旨，在家庭則父為君。人與人之間的關系建立在絕對服從“長官”（皇帝）意志，相互之間缺乏應有的制約和平衡。因為幾千年來，在中國只要能把皇帝侍侯好了，所做事情得到皇帝的認可了，歸根結底，你只需忠于皇帝，對皇帝負責，你便是良臣好民，你便有機會高官厚祿。延續到現今我國的企業管理，很大程度還留有封建印痕，推出廠長負責制，總經理負責制。企業中層和普通員工對上負責，左右敷衍，對下強調執行。誠然，中國歷史的發展進程表明，皇帝的高明程度決定了社會的進步速度和人民的富裕程度。印證到目前的企業管理，一個老總的管理水平決定了一個企業效益的好壞、企業發展的時間長度和業務拓展的空間維度。即把一個國家一個企業的命運維系在一個人的水平高低上，這終究是經不起狂風暴雨折騰的，也肯定不是我們要尋找的管理的基本原則。

以日本為例，通過企業文化實現管理的可持續。日本文化的中心是儒家文化，這一點都不為過，日本武士道精神的思想根基就是日本化了的儒家思想。武士道的淵源主要來自三方面，佛教、神道、儒學，他們分別給與武士道以平靜的聽從命運的意識，對不可避免的事情泰然處之；對君主（上級）絕對的忠誠，對祖先虔誠的尊敬和對父母無條件的孝行；孔孟的教誨，是武士道道德教義最豐富的淵源。日本的文化有機地融合了佛、道、儒三教的精華，將武士道作為統治階層的職業道德，普通老百姓日常生活的基本道德準則。

企業界和學術界普遍認為，20世紀50—70年代日本的成功源于日本的企業文化，而企業文化的淵源則來自于日本社會的傳統文化。主要體現在，日本職員的團結、協作和同甘共苦，還有像休戚與共、甘愿為企業、團隊不計個人得失和勇于奉獻。在與外部的聯系中，日本企業的誠信度是世界公認的。誠信來源于團隊內個體對企業、對社會的責任。更重要的一點，如日本知名企業松下、索尼等公司，他們都有一個“客觀存在而權力虛擬的領導團隊”，如“客觀存在而權力虛擬的天皇”。而其中的職員都為這個團隊而效忠。

一個國家企業管理的水平如何，主要看制造企業在全球的競爭力。在各種類型的企業中，只有制造企業所實施的管理行為是全方位、全覆蓋的，最能代表一個地區一個國家的企業管理水平。他既要時刻關注并適應外部對產品需求的變化，又要隨時調整或協調企業內部組織架構和人員分工。20世紀70—80年代，當日本的汽車、照相機、光學儀器等方面從美國手中奪走了世界領先地位，甚至在鋼鐵、造船、家用電器、信息、通訊等方面也超過了美國時，世界各國企業界和管理學界紛紛派專家和學者到日本考察。最后得出的結論是，企業管理不僅是一門科學，更重要的是一種文化。于是，一場以“軟”化管理為特征的管理革命在世界范圍逐步展開。2000年前后，中國企業開始關注并重視利用文化理念指導企業管理行為。企業文化的興起，實際上是一場“恢復基本原則”的革命。在過去的世紀里，出現了許多新的管理體制、系統、方法和結構，它們逐漸分散了人們的注意力，結果忘掉了生產產品和提供服務的人以及使用產品和服務的人。

從以上的分析不難看出，傳統文化影響企業管理，優秀的傳統文化能夠造就一大批具有超強競爭力的全球化企業。從傳統文化中探尋企業管理的基本規律是可行的，而且應該能夠發現其規律是客觀存在的，現在的問題是我們如何在企業管理的實踐中發揮并利用好傳統文化的優勢。

當前我國企業管理存在的主要問題

企業管理的難點主要集中在企業發展與員工個人發展的如何統籌兼顧，履行社會責任和企業利潤最大化的如何平衡，短期目標與企業長遠可持續發展的如何協調匹配。企業管理就是解決這些問題的過程。endprint

企業發展與員工個人發展的矛盾。企業發展的根本目的是實現利潤最大化，履行社會責任。在企業成長初期，企業主就是要通過千方百計地提高勞動者的效率，延長勞動者的工作時間來獲取更多的價值，為企業發展奠定基礎。當社會物質條件相對豐富，人民生活水平普遍走向富裕的前提下，企業員工追求的絕不是局限于打工掙錢這么簡單。而是越來越多地追求工作中的尊嚴，所創造價值的被認同。一方面，他們希望從被管理者成為管理者，而管理崗位畢竟數量有限；另一方面，他們所創造的工作業績反映在收入待遇上沒有得到應有的認可。這對矛盾利用好，企業健康成長，利用不好，企業必然走下坡路。許多企業為解決管理崗位稀缺問題，將原本從普通職員到部門經理只需三個臺階故意設置成五個，這樣既增加了管理崗位又延長了晉升的時間。從短期看取得了一些效果。從長遠看，這都是治標不治本。

頂層設計與基層實際執行的矛盾。頂層設計從政治上講，是集權的表現。頂層人員的素質、智慧、認識高度、對基層的熟悉了解程度，直接決定設計方案的是否可行，是否有效。我們的設計如果真正實現了“從群眾中來，到群眾去”，讓群眾自己做主，可以想象，一個自己命名、自己設計、符合自己意愿的方案，他是不會找任何借口不執行的。如今，我們許多企業的上層管理者充其量是理論上的管理者，要成為實踐上的管理者還差之甚遠。要使頂層設計與實際執行形成良性互動，唯有從基層中總結，從基層中試點，反反復復，博采眾長。頂層應該多些規劃，少些設計，把更多創新創業空間留給基層、留給員工。

成敗英雄論與創新的矛盾。成王敗寇，是中國傳統文化的斗爭哲學。創新而導致的失敗風險讓企業、讓員工望而卻步。在現今的中國，大多數人思想見解還只是處于20世紀80年代的暴發戶狀態，其價值觀偏向更多地對成功的認同，甚至膜拜。對失敗者缺少應有的同情，更談不上給予關心或額外的幫助。在這樣的大環境下，創新的動力大打折扣，誰都害怕失敗。這也使得多少年來，中國企業的管理、技術基本上是朝三暮四，跟著別人的屁股后做些模仿的事情。換而言之，一個企業如果沒有創新，他也就永遠成不了業中之王。中國企業在國際舞臺上的競爭力將是大而不是強。

構建實現員工自我管理的基本模式

改革開放以來的三十多年，中國企業管理的理念、模式發生了翻天覆地的變化。無論是國有企業還是民營企業都在不斷尋找或選擇合適的治理企業路徑和方法。國有、民營的此消彼長，固然有大政策大環境的影響，更多的是管理上的區別。現在的國有企業特別是中央企業，除了冗員較多，其他包袱相對較輕，與民營企業相比有很大的競爭優勢。目前民營企業的處境與20世紀90年代的國企（特別是制造業）十分相似。為了留住人才，從孩子的入托開始到食堂伙食，到解決住房問題，民營企業都開始或多或少管了起來，再加上人工成本隨諸多央企員工工資的增加而不得不增加。這也就是我們經常講的，“民進國退，國進民退”的問題。但從兩者的發展歷程中，我們可以看到，其基本的管理模式還在不斷變化中。在管理上，現在的國企極像20世紀90年代的民企。強調執行偏多，發揮員工能動性或尊重員工意愿較少。總結國內外大多數成功企業的發展經驗，其管理的特點就是我們正在尋找的基本方向。充分利用傳統文化的影響，努力構建一個強有力的領導團隊，帶領各層級管理者，引導全體員工為實現企業共同愿景而以自我管理為主的企業管理模式。

領導團隊，是企業管理中的“皇帝”。從上面的分析研究可以看出，在企業的成長初期，“皇帝”必須強而有力，通過各種方式方法，在企業內部形成發展的共同愿景。在此過程中，培養和造就一大批管理骨干，也就是我們通常所說的企業中層。按照美學的黃金分割點原理，一個人帶領管理一個團隊最佳人數為6～8人。到企業進入平穩發展期，領導團隊應該成為客觀存在而權力盡可能做到虛擬。領導團隊發出的聲音越少，企業發展會更加平穩有序。在這個階段，要充分利用骨干，訓練員工，使絕大多數人能夠自我管理。目前，大多數企業采用的董事會形式就是一種比較好的管理方式。

企業給予員工足夠的尊嚴，真正實現員工的自我管理。當權力和義務已經作出明確規定的前提下，企業和員工是兩個平等的主體。如今我國企業的員工逐步走向“獨生子女”時代，對他們的管理，前無古人經驗，旁無現成例子。我們的企業應該創造有尊嚴工作的環境、搭建更多能夠實現自我價值的平臺。例如，美國硅谷的許多公司，沒有正規的組織機構，也沒有明文的規章制度，工作責任和時間也是靈活機動的。公司的信條是：任何人都在同一層次上對話，沒有人會感到自己高人一等。這里體現最重要的一個信念就是企業對人的尊重、人對人的尊重。與此同時，要倡導成功和失敗的責任都歸于個人。“我的一切由我負責”“成功歸我個人、失敗了也不要別人同情”。

在這樣一個模式下，我們既加強了領導團隊的建設，又引導員工進行自我管理，我們暫且拋棄企業發展的外部因素，一個企業能夠實現自我管理人數占比越多，讓每個員工都成為自己工作領域的“皇帝”，這個企業的發展潛力、發展后勁就越強大。

（責任編輯：郝幸田）endprint