淺談運營商渠道建設和管理

蔣心慧/中國電信股份有限公司杭州分公司

淺談運營商渠道建設和管理

蔣心慧/中國電信股份有限公司杭州分公司

對于運營商而言，產品幾乎趨同。一方面在同質競爭下的激烈價格戰引起了利潤率上升乏力；另一方面互聯網公司微信等產品的推出又分流了話務和短信。在這樣的市場環境下，渠道的建設和管理成為了運營商最關心的課題。本文就市場渠道建設與社會渠道管理分析了運營商渠道建設和管理要點。

渠道；建設；管理

根據傳統的市場營銷理論，企業的競爭又是來自于4個方面：產品、價格、推廣、渠道。對于運營商而言，產品幾乎趨同。一方面在同質競爭下的激烈價格戰引起了利潤率上升乏力。另一方面互聯網公司微信等產品的推出又分流了話務和短信。在這樣的市場環境下，渠道的建設和管理成為了運營商最關心的課題。“渠道為王”、“得渠道者得天下”成為了運營商相信的真理。但究竟應該怎樣來建設和管理運營商的銷售渠道？現特就渠道建設管理問題分為市場渠道規劃和社會渠道管理兩部分淺論如下：

一、市場渠道建設

1.渠道效率：渠道優勢是一種可持續的競爭優勢，而渠道效率則是渠道優勢的體現。當企業擁有了高效率的銷售渠道，企業就獲取了一種可持續的競爭優勢。市場渠道的規劃和建設緊緊圍繞提升渠道效率這個主題。

2.渠道規劃。渠道規劃目的是提升渠道動力。渠道動力體現為渠道拉力、渠道推力和渠道拉力、推力聯合起作用三種模式。企業、通路成員和客戶之間通過渠道的推拉力形成了渠道的操作動力。廣告品牌拉力、顧客促銷拉力和公關形象拉力是三中最常見的拉力。三家運營商也不例外開展多種提升品牌的宣傳，中國移動打造品牌“全球通”、“動感地帶”、等，中國電信打造品牌“我的e家”、“商務領航”、“天翼”等，中國聯通打造品牌“沃”。這些而品牌打造提升了渠道的拉力。同時在3G到來之后中國電信率先開展了“體驗式”營銷，將傳統營業廳改造為天翼手機賣場和專營店，強化真機展示和應用體驗。這種營銷模式關注的是客戶的體驗而不僅僅是客戶的感知。客戶的消費心理是“感性＋理性”的。企業通過客戶體驗主體引導來提供推力。

渠道規劃重點是建立多渠道協同作戰的高效渠道。從當前運營商市場環境看，市場的滲透率逐步提高，用戶的需求日趨多樣，3G、4G的推出使得市場競爭變得越來越復雜。這樣的市場環境也對渠道提出了新的要求。渠道在發展新用戶的同時，需要更好地服務和維護老用戶以提升客戶價值。同時渠道要針對不同細分市場的客戶提供差異化和特色化的銷售。另外渠道在新業務的推廣和服務方面都需要發揮重要作用，并能夠低于來自競爭對手的渠道沖擊。

歐洲主要運營商普遍通過大力發展自有渠道和緊密合作社會渠道來建立移動業務和定制終端的銷售網絡。自有網點是終端銷售的重要渠道。歐洲運營商移動定制終端的銷售占比已經過半。

三級渠道規劃體系是一種常見的渠道規劃。一級渠道分為自有渠道和社會渠道。自有渠道、社會渠道再進行二級分類，可分為實體渠道、直銷渠道和電子渠道。將其進行三級分類，其中自有渠道的實體渠道可分為旗艦店、標準店、小型店、政企客戶開戶點等；自有渠道的直銷渠道可分為公客直銷渠道和政企客戶直銷渠道；自有渠道的電子渠道可分為網上營業廳、電話渠道、短信營業廳、手機掌上營業廳、自助重點等。社會渠道的實體渠道可分為一級網點和二級網點；直銷渠道可分為公客直銷渠道和政企聚類客戶直銷渠道；電子渠道可分為互聯網電子渠道、電話電子渠道等。三級渠道規劃后，通過自有渠道、社會渠道的協同采用網格化營銷是各運營商常見的一種銷售模式。

在運營商各省的社區實體渠道上運營商較多采用分層分級管理模式。根據社會實體渠道在公司發展戰略中的地位分為四級。第一級通常為全國級、省級戰略渠道，包括全國級戰略連鎖企業在省內的分支機構以及省級連鎖企業。第二級通常為市級戰略渠道，包括市級連鎖企業及門店、位于市區的核心賣場，全國連鎖、省級連鎖的門店。第三級通常為縣級戰略渠道，包括縣級連鎖、區域內的核心賣場；全國、省級、市級企業在區域內的賣場和門店。第四級通常指戰略渠道以外的所有合作企業和門店。一級社會渠道實體店通常由省級銷售中心拓展和管理，二級社會渠道實體店通常由市級銷售中心拓展和管理，三級社會渠道實體店通常由區縣渠道中心拓展和管理，四級渠道拓展管理由網格負責。

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二、社會渠道管理

1.渠道管理重要性。渠道的管理工作和渠道的建設工作同樣重要。只建設不管理，渠道很可能形同虛設。只管理不建設，渠道的規模無法持續擴大。因此社會渠道的有效管理是確保運營商銷售達成的前提保障。

2.渠道管理常見問題。在3G、4G時代，終端引領和應用體驗的重要性凸顯。同時隨著國家發放虛擬運營商許可證后，目前運營上和虛擬運營商在市場上的競爭日趨激烈。在這樣的市場環境下，運營商渠道管理中存在兩個問題，一是終端銷售型渠道未成為合作渠道，二是渠道未能真正掌控，體驗和增值業務開展滯后。因此運營商迫切希望推動渠道實現轉變，希望渠道能由以利潤為目標低買高賣的經銷商轉變為以服務傭金為導向的市場覆蓋合作伙伴。在渠道合作模式上也由全面排他向合作專營模式轉變發展等多終端銷售型渠道。這些為適應市場而做出的渠道模式的改變，對渠道管理也提出更高的要求。

3.渠道管理原則。運營商渠道管理需遵循三大原則，一是以平等合作為導向，二是以終端銷售為標準，三是以連鎖零售為重點。

平等合作原則重點是要求雙方在合作資源上給與相對平等的配置。根據合作伙伴提供的資源，運營商配置對應的資源。終端銷售為標準指的是改變2G時代以放號卡量為合作伙伴發展情況的衡量標準，重點關注3G、4G的終端銷售，以終端引領的方式促進有效銷售。而連鎖零售為重點原則是指運營商在發展渠道合作伙伴是首先要關注的是連鎖賣場型的合作伙伴，起到以點帶面的快速廣泛覆蓋作用。

4.分層分級的渠道資源配置。針對合作緊密程度不同的渠道合作伙伴，運營商往往分級配置不同等級的合作資源。以下是運營商渠道資源配備示例：

5.常見渠道管理方法。

當前運營商常見的渠道管理方法有三大類：放養式管理、保姆式管理、教練式管理。

放養式管理認為只要有足夠利潤空間的產品和方便的售后，合作伙伴就會自動銷售，會開拓市場，不需要過多關注合作伙伴的。

保姆式管理是幫助合作伙伴做好售前、售中、售后的所有事情，全面插手合作伙伴的經營活動。合作伙伴只要出錢進貨，支付人員工資就可以，其他事情都由運營商來搞定。

教練式管理是關注合作伙伴的經營活動，關注合作伙伴的成長，同時對于合作伙伴經營情況進行分析，正確引導合作伙伴銷售方向。

從運營商管理者的角度看，放養式管理是最省心的，但是實際效果往往沒有想象的那么美好。對于較強的合作伙伴，該方法保證了合作伙伴的生存能力和自主能力，但也相對造就了較難控制的合作伙伴。當運營商利益和合作伙伴的短期利益有矛盾時，往往運營商的利益會受較大損傷，無法保證運營商的戰略方向。而對于較弱的合作伙伴，該方法可能會導致合作伙伴的發展在萌芽狀態就被扼殺了，無法生存發展。

保姆式管理合作伙伴，運營商對合作伙伴的管控力度是最大的，但是也扼殺了合作伙伴的自發自主的成長能力。這樣的合作伙伴只是相當于一個勞務公司或資金公司，很難真正起到壯大社會渠道、加快業務發展的作用。

教練式管理，一方面對合作伙伴有一定的控制力，另一方面也真正將經營的主動權交給了合作伙伴，使其有生存能力和戰斗力。有利于培養出忠誠度高、戰斗力強的渠道合作伙伴。但教練式管理一旦分析指導支撐過于頻繁和深入，很可能變為保姆式管理；而如果分析指導支撐較為表面，很可能變為了放養式管理。因此教練式管理對于運營商各級管理人員提出了相對較高的管理要求。

6.渠道支撐。渠道支撐是渠道管理環節中的關鍵。如何帶動渠道一起來學習，取得更多的銷售業績、應當更多的利潤，這是渠道支撐的核心訴求。運營商通過組建專業渠道隊伍在合作伙伴售前、售中、售后三個環節做好支撐。售前的新增合作伙伴、新增網點等工作支持、銷售人員培訓、酬金政策培訓等等。售中的銷售技巧培訓、營業網點服務能力提升等。售后的終端維修保障、服務處理指導等等，這些具體的支撐工作對于合作伙伴的發展起到巨大的作用。

7.渠道成員管理和激勵。渠道成員的管理分為選擇、培訓、激勵、評價四個環節。

運營商設計渠道成員的標準，做好合適成員的選擇。在選擇方面運營商根據自己的發展階段會有不同的標準，在初創期，往往進入的門坎會相對較低，隨著業務的發展壯大，合作伙伴對與渠道進行了分層分級管理，各層級的渠道成員會有不同的標準。

渠道成員培訓有集中課堂培訓、現場教練指導、優秀經驗教練等模式。可以通過多種模式和競賽活動來提升渠道的整體能力。

渠道激勵形成有很多種。運營商最常見的是采用獎勵的方式，對于專項工作額外再配置獎勵資源，激烈渠道開展工作，但這種方式往往會增加成本開支。除獎勵外，運營商也可以和合作伙伴簽定對應合同，通過保證金等方式確保專項項目的完成，如未完成可以通過合同進行對應扣罰。較為極端的還可以采用停業整頓，停止合作等模式來進行負向激勵，確保引導合作伙伴往正確的方向發展。

蔣心慧（1976。5出生）、女、籍貫（浙江省）、現工作單位中國電信股份有限公司杭州分公司（郵編310000）、經濟師職稱、研究方向（市場營銷）。