尋找醫院戰略變革的杠桿

未來醫療市場更趨開放、競爭更趨激烈已成必然。重新構筑競爭優勢，是每家醫院的急務。然而如何著手，可謂千頭萬緒。從哪開始？事實上非常簡單，萬千方法無非不就是為了創造最大的患者價值么！

只有立足于患者價值的最大化，一切變革項目才有了正確的起點。否則可能不僅無助于解決問題，還可能導致醫院管理更加復雜而徒增變革難度。換句話說，患者價值最大化才是醫院戰略變革的杠桿。類似于國家改革的“倒逼”方式，醫院改革是以患者價值的最大化倒逼其它變革項目。

那么，實現患者價值最大化的關鍵是什么？并不是通常所強調的技術，而是通常所忽視的服務。為此，我們需要走出“技術至上”的變革誤區，并找到提高服務質量的方法，進而再倒逼其他方面的變革。

走出戰略變革的誤區

從“醫患關系”看患者價值創造

“醫患關系”惡化已成為不爭的事實，醫護人員被暴力毆打，甚至致死的事件頻發。僅在2013年10月的短短一周內就接連發生了4起惡性傷醫事件：

● 20日，沈陽一名醫生被患者連刺6刀；

● 21日，廣州醫科大學附屬二院重癥醫學科多名醫生被毆打成重傷；

● 24日，北京120急救中心工作人員被醉酒家屬毆打致骨折；

● 25日，浙江溫嶺市第一人民醫院耳鼻喉科3名醫生被患者刺傷，其中王云杰主任醫生當場身亡。

何以至此？拋開患者的不理智，不就是醫院所創造的價值難以滿足患者的需求么！我們不妨梳理一下當中常見的價值不足：

● 看病難：“三長一短”（掛號排長隊、就診排長隊、繳費排長隊，看病時間短）導致患者看病前心情煩燥、焦慮，看病后心情失望、低落；病癥無法有效治療；

● 看病貴：醫治過程本來的中醫藥費、手術費價格高，加之醫護人員收取“紅包”，以及過度治療導致的高額診療費等問題頻頻發生，導致患者看病中既憂且懼且恨。憂慮看病的沉重經濟負擔，懼怕付出不菲后醫院的草率處置（極端患者甚至擔心醫院會草菅人命），痛恨醫院人為造成的經濟負擔；

● 看病煩：進了醫院像進入迷宮，掛號、交費、就診、買藥，各個科室相隔甚遠，“前不著村、后不著店”，患者在上下樓過程中火氣越來越大；

● 不滿醫院利益至上，缺乏同情心（如因為費用問題發生糾紛，某醫院醫生在沒有打麻藥的情況下，將患者縫合好的線拆除，而此時患者手上的石膏都還沒有干透）；

● 難以忍受醫生和護士的冷漠；

……

價值創造的誤區

從上面梳理可以看出，導致價值不足的原因不一而足。但無外乎兩個方面：一個是技術，一個是服務。若問二者哪個更關鍵，很多人的回答是技術。

必須承認，技術是重要的，畢竟患者到醫院的目的就是為了治好病，如果連這個起碼的要求都無法滿足，醫院的價值也就不大了。事實上，很多為患者所稱道的民營醫院，比如東莞東華醫院、廣州復大腫瘤醫院等，就是因為大力引進專家和設備后，能做本地其他醫院不能做的手術項目才逐漸興起的。

但是，如果僅僅拼技術實力，經濟相對落后地區的中小醫院恐怕永遠無法超越一線二線城市的三甲醫院。諸如請專家、買設備一類方法，一家醫院可以采用，其他醫院同樣也可以花錢做到。大家最后比拼的還是資本實力。

更何況，除了幾項大病手術，各醫院的多數常見疾病的治療手段并無太大差別。如果未來實行臨床路徑（標準化治療程序）之后，技術的差異化就更難實現了。

價值創造的關鍵

中國醫院協會公布的一項調查顯示，在頻發的醫療糾紛中，因技術原因引起的不到20%，其他80%均緣于服務態度、語言溝通和醫德醫風問題。

是的，創造患者價值并構筑競爭優勢，更重要的是服務，而不是技術。對此，百斯特醫療集團總裁艾爾·斯塔博費爾德講得清楚、經典，他說：

“我們明確地意識到，百斯特根本不可能靠著在技術、設施和項目上多投資來跟行業巨頭競爭。即使我們有錢，這些事也是太容易被競爭者抄襲、模仿和超越。我們不由得問自己：如何在市場上建立一種長久的競爭優勢？先后排除了將規模、項目、資金、設施、設備和地點作為潛在的競爭優勢后，我們決定，將杰出服務列為新的策略重點。我們要建立一種服務，讓別人非常難以復制和競爭。我們發誓要提供一種當地乃至全國都沒有體驗過的服務，來勝過競爭者。我們相信，通過提供世界級服務成為‘病人磁鐵是財務穩定的最佳途徑?！?/p>

那么，是什么導致很多醫院不重視服務，影響服務價值的提供呢？

第一，缺少人文關懷。醫學是一門人道主義學問，人文精神是醫學的靈魂。醫務人員在治療疾病的同時，還肩負著心理疏導、安定情緒、傳授醫學知識、介紹病情、關懷生活等責任。孫思邈在《大醫精誠》中說：“凡大醫治病，必當安神定志，無欲無求，先發大慈惻隱之心，誓愿普救含靈之苦?！庇终f，“才不近仙者不可以為醫，德不近佛者不可以為醫?！碑敶t、北京協和醫院郎景和教授也曾說：“醫生給病人開出的第一張處方是關愛。”

但目前，不少醫療機構卻有逐漸脫離人文的傾向?！拔夹g論”，將技術、設備等看成是醫院發展的核心?！袄嬷辽险摗备且誀奚颊呓】档拇鷥r謀取不正當利益。

第二，中國長期存在的“求醫”傳統，導致醫院很難把自己定位為“服務機構”。醫院環境設施和工作流程均是“以醫療為中心”，缺乏“以患者為中心”的服務意識。特別是醫院高層管理者，他們接受的教育是以醫療技術（產品）為中心的，習慣持續地關注改善自己的醫療技術（產品），他們成為高層管理者也是因為他們在這樣的環境中表現優秀。

第三，大多數醫生有專家情結，放不下架子，態度冷漠、傲慢，忽視或者不愿意與患者溝通交流。美國醫生特魯多墓志銘上的箴言“有時是治愈，常常是安慰，總是去幫助”，道出了醫患溝通的本質。

撬動戰略變革的杠桿

對醫院來說，技術、價格和環境并非不重要，專家引進和設備更新依然要常抓不懈；價格收費也要不斷降低，以減輕患者負擔；同時，環境設施也要更整潔、更溫馨、更舒適，以傳播和體現醫院的服務理念。

但是，對那些真正有遠大理想的醫院來說，將自身定位為一個服務機構，并著手建立一個偉大的服務品牌，才是醫院在未來贏得競爭的制勝之道。

如圖1所示，醫院必須在人文關懷上發力，通過提供打動人心、超越期待的超級服務，創造非凡的患者體驗，并依靠口碑傳播形成強大的品牌效應——即體驗創造品牌。

創造超級服務

具體而言，應該如何創造出超級服務呢？

第一，理念先行，明確地將“以患者為中心”“患者價值最大化”作為核心價值理念。

比如美國梅奧診所視“患者第一”為核心價值觀，“始終堅持患者需求至上，對每一位患者的健康和幸福給予誠摯和獨特的關注”。梅奧也正是這樣做，其優質服務，口口相傳，聲名遠播。說起梅奧優質服務的故事，不勝枚舉：

● 在護理患者時，一位急診部的醫生發現那天正好是一位患者的生日，這位患者在當地沒有任何親人。于是，這位急診部醫生打電話給妻子，讓她做個生日蛋糕，并帶著自己的孩子們一起來到急診室，為這位患者慶祝生日。

● 一位癌癥晚期的男性患者在梅奧住院，他的妻子想陪他一起渡過，于是護士們便把原本的雙人病房改成了單人病房，好讓他們夫妻能在一起渡過最艱難的時光。

再比如，百斯特醫療集團明確其使命是：以基督徒的價值觀為基礎，通過提供超級服務，來提高所服務的社區及人群的生活質量。

太多醫院和衛生工作者相信，只要把病人的問題解決就足夠了。但是百斯特認為，不僅要處理好病人的問題，還要避免對病人造成任何的不便或者不適。所以，不僅僅要解決問題，還要針對不足進行服務補救，以優化就醫體驗。

百斯特專門制定了“ACT服務補救三部曲”。首先，對服務過失進行道歉（apologize）。其次，迅速糾正錯誤（correct），并盡可能做一些特殊努力，用一個美好的體驗取代其負面體驗（授權員工有20美元以下的禮券支配權）。最后，跟蹤回訪（trace），以便從錯誤中學習。百斯特要求仔細跟蹤每一個服務過失、登記日期，對事件進行描述，記錄涉及的部門和責任人，以及采取的補救措施（包括花費）。所有信息都會以一個特殊的途徑上報，并輸入數據庫，定期分析原因，設計或執行一些方案以避免將來犯同樣的錯誤。

第二，抓住服務流程的每一個環節，通過建立發現問題的機制、規范服務流程的價值標準，優化患者的就醫體驗。

美國克利夫蘭醫學中心以高超的醫術著稱于世，像絕大多數醫院一樣，它過去一直關注診療結果，最引以為傲的就是其專科技術上的領先排名。但在2009年，其首席執行官迪洛斯·科斯格羅夫發現，住院病人對該中心下屬醫院的評價并不好。

為了推進服務變革，科斯格羅夫在克利夫蘭醫學中心設立了一個新職位，即首席體驗官，負責推動醫院各部門和全體員工改變傳統工作理念、方法，以全面改善和提升患者體驗。

另外，克利夫蘭醫學中心還設立了一間“患者體驗辦公室（OPE）”。OPE有包括項目經理、數據專家、優質服務培訓師等100多人，年度預算高達千萬美元。OPE的職責包括開展并分析患者調查、解讀患者投訴、管理“患者之聲”咨詢委員會、培訓員工等等。

克利夫蘭醫學中心采取了各種措施：在門口設迎賓人員、重新設計制服、改善伙食、換上大屏幕電視等。但后來發現，這些僅僅在個別“點”上的服務創新效果并不好，因為“患者體驗”貫穿于患者從決定來此治療到出院的全流程、全方位，患者遇到的每個人和每件事物都會直接影響到他的“體驗”。

為此，克利夫蘭醫學中心開始仔細研究患者行為，他們發現：病人們同時也渴望更有效的溝通，他們想知道周圍所發生的一切，想知道治療計劃；他們想掌握每一分鐘的最新動態，想得到團結協作更緊密的醫院的治療。當醫生和護士缺乏溝通時，病人只會覺得沒有人為他們負責。另外，當醫護人員表現得愉快時，病人的滿意度就高……這些發現并不意外，但很顯然員工們以往并不太重視這些要點。

第三，激勵和驅動全體工作人員成為超級服務者

要全面地改善患者體驗，必須對醫院進行全過程，全方位的管理。這需要調動所有工作人員，包括醫生、護士、醫技人員、行政后勤人員，擔當“超級服務者”的角色，將以往以醫生為中心的關系徹底切換為以患者為中心的關系。

為讓所有人據此行事，科斯格羅夫讓所有員工參加一項為時半天的培訓。所有員工都要把自己定位為 “超級服務者”的角色，各自分享自己做過的和可以做得更好的事，共同幫助克利夫蘭醫學中心為患者提供世界級醫療服務。他們也像一般窗口行業的工作人員那樣接受基本行為的訓練：微笑；告訴患者和其他工作人員自己的名字、職位，以及在工作流程中可能被問到的問題；積極地傾聽患者的需求，并提供援助；通過了解病人的一些個人信息與他們建立關系；表達對患者的感謝。

一開始，有些醫生不贊同這一計劃，認為沒有必要讓他們從繁忙的工作中抽出時間參加此類活動，護士長也擔心將護士調離病房會影響到護理工作?？扑垢窳_夫聽完這些討論后表示，任何破例都會有損這一計劃的主要目的：消除醫生和其他員工之間的鴻溝，塑造一種統一的文化，使所有人齊心協力為病人的利益服務。

這一方案于2010年年底啟動，一年之后，正如預期的那樣，整個中心發生了深刻地變化：那些平日不被重視的醫技人員、行政后勤人員很驚訝地發現，他們能有機會和醫生共坐，討論他們如何成為超級服務者中的一員，之前對此抱有成見的醫生，也覺得這項活動十分有益。

撬動戰略杠桿

做到這些就足夠了嗎？戰略變革就成功了嗎？當然不是，以上舉措只是形成一種“倒逼”機制：醫院的一切行為聚焦于患者價值的最大化上，所有工作人員都在發現需求，解決問題，致力于提供超級服務。隨著部分問題的解決，阻礙實現患者價值最大化的深層原因就會浮出水面，如圖2所示。

為了更好地創造患者價值，醫院就需要解決更深層的問題。這樣的好處是：第一，任何變革項目都具有了目的感，為何變革與如何變革變得更加清晰，避免了亂變的問題；第二，增加了變革的動力，“小變小勝”的漸進變革鼓舞了醫院和工作人員的信心、熱情；第三，積累變革的知識基礎，過去醫院的體制中醫院工作人員的理念是缺失的、知識是不足的，初期的變革有助于扭轉工作人員的理念并奠定知識基礎。第四，為暫時無法變革的項目等待時機，并逐步掃除未來可能的障礙。

通常從深層原因著手的變革，往往令員工不知所措，不知道為何變革，也不知道變革從哪里著手，更沒有變的動力和知識基礎，結果導致變革項目難以落到實處與具體細節，半路擱淺，還會被認為變革的舉措本身是有問題的。

由于過去的體制性原因，問題的長期累積，醫院管理的變革不可能一蹴而就，也必然充滿艱辛，需要創造性地探索和實踐。但是，誰能更快地走上這條戰略變革的道路，并走得更堅定、更遠，將決定未來誰將更具競爭優勢，更可能成為卓越的醫院。

王豪：和君咨詢集團業務合伙人