尋找醫(yī)院戰(zhàn)略變革的杠桿

未來醫(yī)療市場(chǎng)更趨開放、競(jìng)爭(zhēng)更趨激烈已成必然。重新構(gòu)筑競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是每家醫(yī)院的急務(wù)。然而如何著手，可謂千頭萬緒。從哪開始？事實(shí)上非常簡(jiǎn)單，萬千方法無非不就是為了創(chuàng)造最大的患者價(jià)值么！

只有立足于患者價(jià)值的最大化，一切變革項(xiàng)目才有了正確的起點(diǎn)。否則可能不僅無助于解決問題，還可能導(dǎo)致醫(yī)院管理更加復(fù)雜而徒增變革難度。換句話說，患者價(jià)值最大化才是醫(yī)院戰(zhàn)略變革的杠桿。類似于國家改革的“倒逼”方式，醫(yī)院改革是以患者價(jià)值的最大化倒逼其它變革項(xiàng)目。

那么，實(shí)現(xiàn)患者價(jià)值最大化的關(guān)鍵是什么？并不是通常所強(qiáng)調(diào)的技術(shù)，而是通常所忽視的服務(wù)。為此，我們需要走出“技術(shù)至上”的變革誤區(qū)，并找到提高服務(wù)質(zhì)量的方法，進(jìn)而再倒逼其他方面的變革。

走出戰(zhàn)略變革的誤區(qū)

從“醫(yī)患關(guān)系”看患者價(jià)值創(chuàng)造

“醫(yī)患關(guān)系”惡化已成為不爭(zhēng)的事實(shí)，醫(yī)護(hù)人員被暴力毆打，甚至致死的事件頻發(fā)。僅在2013年10月的短短一周內(nèi)就接連發(fā)生了4起惡性傷醫(yī)事件：

● 20日，沈陽一名醫(yī)生被患者連刺6刀；

● 21日，廣州醫(yī)科大學(xué)附屬二院重癥醫(yī)學(xué)科多名醫(yī)生被毆打成重傷；

● 24日，北京120急救中心工作人員被醉酒家屬毆打致骨折；

● 25日，浙江溫嶺市第一人民醫(yī)院耳鼻喉科3名醫(yī)生被患者刺傷，其中王云杰主任醫(yī)生當(dāng)場(chǎng)身亡。

何以至此？拋開患者的不理智，不就是醫(yī)院所創(chuàng)造的價(jià)值難以滿足患者的需求么！我們不妨梳理一下當(dāng)中常見的價(jià)值不足：

● 看病難：“三長(zhǎng)一短”（掛號(hào)排長(zhǎng)隊(duì)、就診排長(zhǎng)隊(duì)、繳費(fèi)排長(zhǎng)隊(duì)，看病時(shí)間短）導(dǎo)致患者看病前心情煩燥、焦慮，看病后心情失望、低落；病癥無法有效治療；

● 看病貴：醫(yī)治過程本來的中醫(yī)藥費(fèi)、手術(shù)費(fèi)價(jià)格高，加之醫(yī)護(hù)人員收取“紅包”，以及過度治療導(dǎo)致的高額診療費(fèi)等問題頻頻發(fā)生，導(dǎo)致患者看病中既憂且懼且恨。憂慮看病的沉重經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，懼怕付出不菲后醫(yī)院的草率處置（極端患者甚至擔(dān)心醫(yī)院會(huì)草菅人命），痛恨醫(yī)院人為造成的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)；

● 看病煩：進(jìn)了醫(yī)院像進(jìn)入迷宮，掛號(hào)、交費(fèi)、就診、買藥，各個(gè)科室相隔甚遠(yuǎn)，“前不著村、后不著店”，患者在上下樓過程中火氣越來越大；

● 不滿醫(yī)院利益至上，缺乏同情心（如因?yàn)橘M(fèi)用問題發(fā)生糾紛，某醫(yī)院醫(yī)生在沒有打麻藥的情況下，將患者縫合好的線拆除，而此時(shí)患者手上的石膏都還沒有干透）；

● 難以忍受醫(yī)生和護(hù)士的冷漠；

……

價(jià)值創(chuàng)造的誤區(qū)

從上面梳理可以看出，導(dǎo)致價(jià)值不足的原因不一而足。但無外乎兩個(gè)方面：一個(gè)是技術(shù)，一個(gè)是服務(wù)。若問二者哪個(gè)更關(guān)鍵，很多人的回答是技術(shù)。

必須承認(rèn)，技術(shù)是重要的，畢竟患者到醫(yī)院的目的就是為了治好病，如果連這個(gè)起碼的要求都無法滿足，醫(yī)院的價(jià)值也就不大了。事實(shí)上，很多為患者所稱道的民營(yíng)醫(yī)院，比如東莞東華醫(yī)院、廣州復(fù)大腫瘤醫(yī)院等，就是因?yàn)榇罅σM(jìn)專家和設(shè)備后，能做本地其他醫(yī)院不能做的手術(shù)項(xiàng)目才逐漸興起的。

但是，如果僅僅拼技術(shù)實(shí)力，經(jīng)濟(jì)相對(duì)落后地區(qū)的中小醫(yī)院恐怕永遠(yuǎn)無法超越一線二線城市的三甲醫(yī)院。諸如請(qǐng)專家、買設(shè)備一類方法，一家醫(yī)院可以采用，其他醫(yī)院同樣也可以花錢做到。大家最后比拼的還是資本實(shí)力。

更何況，除了幾項(xiàng)大病手術(shù)，各醫(yī)院的多數(shù)常見疾病的治療手段并無太大差別。如果未來實(shí)行臨床路徑（標(biāo)準(zhǔn)化治療程序）之后，技術(shù)的差異化就更難實(shí)現(xiàn)了。

價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵

中國醫(yī)院協(xié)會(huì)公布的一項(xiàng)調(diào)查顯示，在頻發(fā)的醫(yī)療糾紛中，因技術(shù)原因引起的不到20%，其他80%均緣于服務(wù)態(tài)度、語言溝通和醫(yī)德醫(yī)風(fēng)問題。

是的，創(chuàng)造患者價(jià)值并構(gòu)筑競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，更重要的是服務(wù)，而不是技術(shù)。對(duì)此，百斯特醫(yī)療集團(tuán)總裁艾爾·斯塔博費(fèi)爾德講得清楚、經(jīng)典，他說：

“我們明確地意識(shí)到，百斯特根本不可能靠著在技術(shù)、設(shè)施和項(xiàng)目上多投資來跟行業(yè)巨頭競(jìng)爭(zhēng)。即使我們有錢，這些事也是太容易被競(jìng)爭(zhēng)者抄襲、模仿和超越。我們不由得問自己：如何在市場(chǎng)上建立一種長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？先后排除了將規(guī)模、項(xiàng)目、資金、設(shè)施、設(shè)備和地點(diǎn)作為潛在的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)后，我們決定，將杰出服務(wù)列為新的策略重點(diǎn)。我們要建立一種服務(wù)，讓別人非常難以復(fù)制和競(jìng)爭(zhēng)。我們發(fā)誓要提供一種當(dāng)?shù)啬酥寥珖紱]有體驗(yàn)過的服務(wù)，來勝過競(jìng)爭(zhēng)者。我們相信，通過提供世界級(jí)服務(wù)成為‘病人磁鐵是財(cái)務(wù)穩(wěn)定的最佳途徑。”

那么，是什么導(dǎo)致很多醫(yī)院不重視服務(wù)，影響服務(wù)價(jià)值的提供呢？

第一，缺少人文關(guān)懷。醫(yī)學(xué)是一門人道主義學(xué)問，人文精神是醫(yī)學(xué)的靈魂。醫(yī)務(wù)人員在治療疾病的同時(shí)，還肩負(fù)著心理疏導(dǎo)、安定情緒、傳授醫(yī)學(xué)知識(shí)、介紹病情、關(guān)懷生活等責(zé)任。孫思邈在《大醫(yī)精誠》中說：“凡大醫(yī)治病，必當(dāng)安神定志，無欲無求，先發(fā)大慈惻隱之心，誓愿普救含靈之苦。”又說，“才不近仙者不可以為醫(yī)，德不近佛者不可以為醫(yī)。”當(dāng)代名醫(yī)、北京協(xié)和醫(yī)院郎景和教授也曾說：“醫(yī)生給病人開出的第一張?zhí)幏绞顷P(guān)愛。”

但目前，不少醫(yī)療機(jī)構(gòu)卻有逐漸脫離人文的傾向。“唯技術(shù)論”，將技術(shù)、設(shè)備等看成是醫(yī)院發(fā)展的核心。“利益至上論”更是以犧牲患者健康的代價(jià)謀取不正當(dāng)利益。

第二，中國長(zhǎng)期存在的“求醫(yī)”傳統(tǒng)，導(dǎo)致醫(yī)院很難把自己定位為“服務(wù)機(jī)構(gòu)”。醫(yī)院環(huán)境設(shè)施和工作流程均是“以醫(yī)療為中心”，缺乏“以患者為中心”的服務(wù)意識(shí)。特別是醫(yī)院高層管理者，他們接受的教育是以醫(yī)療技術(shù)（產(chǎn)品）為中心的，習(xí)慣持續(xù)地關(guān)注改善自己的醫(yī)療技術(shù)（產(chǎn)品），他們成為高層管理者也是因?yàn)樗麄冊(cè)谶@樣的環(huán)境中表現(xiàn)優(yōu)秀。

第三，大多數(shù)醫(yī)生有專家情結(jié)，放不下架子，態(tài)度冷漠、傲慢，忽視或者不愿意與患者溝通交流。美國醫(yī)生特魯多墓志銘上的箴言“有時(shí)是治愈，常常是安慰，總是去幫助”，道出了醫(yī)患溝通的本質(zhì)。

撬動(dòng)戰(zhàn)略變革的杠桿

對(duì)醫(yī)院來說，技術(shù)、價(jià)格和環(huán)境并非不重要，專家引進(jìn)和設(shè)備更新依然要常抓不懈；價(jià)格收費(fèi)也要不斷降低，以減輕患者負(fù)擔(dān)；同時(shí)，環(huán)境設(shè)施也要更整潔、更溫馨、更舒適，以傳播和體現(xiàn)醫(yī)院的服務(wù)理念。

但是，對(duì)那些真正有遠(yuǎn)大理想的醫(yī)院來說，將自身定位為一個(gè)服務(wù)機(jī)構(gòu)，并著手建立一個(gè)偉大的服務(wù)品牌，才是醫(yī)院在未來贏得競(jìng)爭(zhēng)的制勝之道。

如圖1所示，醫(yī)院必須在人文關(guān)懷上發(fā)力，通過提供打動(dòng)人心、超越期待的超級(jí)服務(wù)，創(chuàng)造非凡的患者體驗(yàn)，并依靠口碑傳播形成強(qiáng)大的品牌效應(yīng)——即體驗(yàn)創(chuàng)造品牌。

創(chuàng)造超級(jí)服務(wù)

具體而言，應(yīng)該如何創(chuàng)造出超級(jí)服務(wù)呢？

第一，理念先行，明確地將“以患者為中心”“患者價(jià)值最大化”作為核心價(jià)值理念。

比如美國梅奧診所視“患者第一”為核心價(jià)值觀，“始終堅(jiān)持患者需求至上，對(duì)每一位患者的健康和幸福給予誠摯和獨(dú)特的關(guān)注”。梅奧也正是這樣做，其優(yōu)質(zhì)服務(wù)，口口相傳，聲名遠(yuǎn)播。說起梅奧優(yōu)質(zhì)服務(wù)的故事，不勝枚舉：

● 在護(hù)理患者時(shí)，一位急診部的醫(yī)生發(fā)現(xiàn)那天正好是一位患者的生日，這位患者在當(dāng)?shù)貨]有任何親人。于是，這位急診部醫(yī)生打電話給妻子，讓她做個(gè)生日蛋糕，并帶著自己的孩子們一起來到急診室，為這位患者慶祝生日。

● 一位癌癥晚期的男性患者在梅奧住院，他的妻子想陪他一起渡過，于是護(hù)士們便把原本的雙人病房改成了單人病房，好讓他們夫妻能在一起渡過最艱難的時(shí)光。

再比如，百斯特醫(yī)療集團(tuán)明確其使命是：以基督徒的價(jià)值觀為基礎(chǔ)，通過提供超級(jí)服務(wù)，來提高所服務(wù)的社區(qū)及人群的生活質(zhì)量。

太多醫(yī)院和衛(wèi)生工作者相信，只要把病人的問題解決就足夠了。但是百斯特認(rèn)為，不僅要處理好病人的問題，還要避免對(duì)病人造成任何的不便或者不適。所以，不僅僅要解決問題，還要針對(duì)不足進(jìn)行服務(wù)補(bǔ)救，以優(yōu)化就醫(yī)體驗(yàn)。

百斯特專門制定了“ACT服務(wù)補(bǔ)救三部曲”。首先，對(duì)服務(wù)過失進(jìn)行道歉（apologize）。其次，迅速糾正錯(cuò)誤（correct），并盡可能做一些特殊努力，用一個(gè)美好的體驗(yàn)取代其負(fù)面體驗(yàn)（授權(quán)員工有20美元以下的禮券支配權(quán)）。最后，跟蹤回訪（trace），以便從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)。百斯特要求仔細(xì)跟蹤每一個(gè)服務(wù)過失、登記日期，對(duì)事件進(jìn)行描述，記錄涉及的部門和責(zé)任人，以及采取的補(bǔ)救措施（包括花費(fèi)）。所有信息都會(huì)以一個(gè)特殊的途徑上報(bào)，并輸入數(shù)據(jù)庫，定期分析原因，設(shè)計(jì)或執(zhí)行一些方案以避免將來犯同樣的錯(cuò)誤。

第二，抓住服務(wù)流程的每一個(gè)環(huán)節(jié)，通過建立發(fā)現(xiàn)問題的機(jī)制、規(guī)范服務(wù)流程的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)化患者的就醫(yī)體驗(yàn)。

美國克利夫蘭醫(yī)學(xué)中心以高超的醫(yī)術(shù)著稱于世，像絕大多數(shù)醫(yī)院一樣，它過去一直關(guān)注診療結(jié)果，最引以為傲的就是其專科技術(shù)上的領(lǐng)先排名。但在2009年，其首席執(zhí)行官迪洛斯·科斯格羅夫發(fā)現(xiàn)，住院病人對(duì)該中心下屬醫(yī)院的評(píng)價(jià)并不好。

為了推進(jìn)服務(wù)變革，科斯格羅夫在克利夫蘭醫(yī)學(xué)中心設(shè)立了一個(gè)新職位，即首席體驗(yàn)官，負(fù)責(zé)推動(dòng)醫(yī)院各部門和全體員工改變傳統(tǒng)工作理念、方法，以全面改善和提升患者體驗(yàn)。

另外，克利夫蘭醫(yī)學(xué)中心還設(shè)立了一間“患者體驗(yàn)辦公室（OPE）”。OPE有包括項(xiàng)目經(jīng)理、數(shù)據(jù)專家、優(yōu)質(zhì)服務(wù)培訓(xùn)師等100多人，年度預(yù)算高達(dá)千萬美元。OPE的職責(zé)包括開展并分析患者調(diào)查、解讀患者投訴、管理“患者之聲”咨詢委員會(huì)、培訓(xùn)員工等等。

克利夫蘭醫(yī)學(xué)中心采取了各種措施：在門口設(shè)迎賓人員、重新設(shè)計(jì)制服、改善伙食、換上大屏幕電視等。但后來發(fā)現(xiàn)，這些僅僅在個(gè)別“點(diǎn)”上的服務(wù)創(chuàng)新效果并不好，因?yàn)椤盎颊唧w驗(yàn)”貫穿于患者從決定來此治療到出院的全流程、全方位，患者遇到的每個(gè)人和每件事物都會(huì)直接影響到他的“體驗(yàn)”。

為此，克利夫蘭醫(yī)學(xué)中心開始仔細(xì)研究患者行為，他們發(fā)現(xiàn)：病人們同時(shí)也渴望更有效的溝通，他們想知道周圍所發(fā)生的一切，想知道治療計(jì)劃；他們想掌握每一分鐘的最新動(dòng)態(tài)，想得到團(tuán)結(jié)協(xié)作更緊密的醫(yī)院的治療。當(dāng)醫(yī)生和護(hù)士缺乏溝通時(shí)，病人只會(huì)覺得沒有人為他們負(fù)責(zé)。另外，當(dāng)醫(yī)護(hù)人員表現(xiàn)得愉快時(shí)，病人的滿意度就高……這些發(fā)現(xiàn)并不意外，但很顯然員工們以往并不太重視這些要點(diǎn)。

第三，激勵(lì)和驅(qū)動(dòng)全體工作人員成為超級(jí)服務(wù)者

要全面地改善患者體驗(yàn)，必須對(duì)醫(yī)院進(jìn)行全過程，全方位的管理。這需要調(diào)動(dòng)所有工作人員，包括醫(yī)生、護(hù)士、醫(yī)技人員、行政后勤人員，擔(dān)當(dāng)“超級(jí)服務(wù)者”的角色，將以往以醫(yī)生為中心的關(guān)系徹底切換為以患者為中心的關(guān)系。

為讓所有人據(jù)此行事，科斯格羅夫讓所有員工參加一項(xiàng)為時(shí)半天的培訓(xùn)。所有員工都要把自己定位為 “超級(jí)服務(wù)者”的角色，各自分享自己做過的和可以做得更好的事，共同幫助克利夫蘭醫(yī)學(xué)中心為患者提供世界級(jí)醫(yī)療服務(wù)。他們也像一般窗口行業(yè)的工作人員那樣接受基本行為的訓(xùn)練：微笑；告訴患者和其他工作人員自己的名字、職位，以及在工作流程中可能被問到的問題；積極地傾聽患者的需求，并提供援助；通過了解病人的一些個(gè)人信息與他們建立關(guān)系；表達(dá)對(duì)患者的感謝。

一開始，有些醫(yī)生不贊同這一計(jì)劃，認(rèn)為沒有必要讓他們從繁忙的工作中抽出時(shí)間參加此類活動(dòng)，護(hù)士長(zhǎng)也擔(dān)心將護(hù)士調(diào)離病房會(huì)影響到護(hù)理工作。科斯格羅夫聽完這些討論后表示，任何破例都會(huì)有損這一計(jì)劃的主要目的：消除醫(yī)生和其他員工之間的鴻溝，塑造一種統(tǒng)一的文化，使所有人齊心協(xié)力為病人的利益服務(wù)。

這一方案于2010年年底啟動(dòng)，一年之后，正如預(yù)期的那樣，整個(gè)中心發(fā)生了深刻地變化：那些平日不被重視的醫(yī)技人員、行政后勤人員很驚訝地發(fā)現(xiàn)，他們能有機(jī)會(huì)和醫(yī)生共坐，討論他們?nèi)绾纬蔀槌?jí)服務(wù)者中的一員，之前對(duì)此抱有成見的醫(yī)生，也覺得這項(xiàng)活動(dòng)十分有益。

撬動(dòng)戰(zhàn)略杠桿

做到這些就足夠了嗎？戰(zhàn)略變革就成功了嗎？當(dāng)然不是，以上舉措只是形成一種“倒逼”機(jī)制：醫(yī)院的一切行為聚焦于患者價(jià)值的最大化上，所有工作人員都在發(fā)現(xiàn)需求，解決問題，致力于提供超級(jí)服務(wù)。隨著部分問題的解決，阻礙實(shí)現(xiàn)患者價(jià)值最大化的深層原因就會(huì)浮出水面，如圖2所示。

為了更好地創(chuàng)造患者價(jià)值，醫(yī)院就需要解決更深層的問題。這樣的好處是：第一，任何變革項(xiàng)目都具有了目的感，為何變革與如何變革變得更加清晰，避免了亂變的問題；第二，增加了變革的動(dòng)力，“小變小勝”的漸進(jìn)變革鼓舞了醫(yī)院和工作人員的信心、熱情；第三，積累變革的知識(shí)基礎(chǔ)，過去醫(yī)院的體制中醫(yī)院工作人員的理念是缺失的、知識(shí)是不足的，初期的變革有助于扭轉(zhuǎn)工作人員的理念并奠定知識(shí)基礎(chǔ)。第四，為暫時(shí)無法變革的項(xiàng)目等待時(shí)機(jī)，并逐步掃除未來可能的障礙。

通常從深層原因著手的變革，往往令員工不知所措，不知道為何變革，也不知道變革從哪里著手，更沒有變的動(dòng)力和知識(shí)基礎(chǔ)，結(jié)果導(dǎo)致變革項(xiàng)目難以落到實(shí)處與具體細(xì)節(jié)，半路擱淺，還會(huì)被認(rèn)為變革的舉措本身是有問題的。

由于過去的體制性原因，問題的長(zhǎng)期累積，醫(yī)院管理的變革不可能一蹴而就，也必然充滿艱辛，需要?jiǎng)?chuàng)造性地探索和實(shí)踐。但是，誰能更快地走上這條戰(zhàn)略變革的道路，并走得更堅(jiān)定、更遠(yuǎn)，將決定未來誰將更具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，更可能成為卓越的醫(yī)院。

王豪：和君咨詢集團(tuán)業(yè)務(wù)合伙人