全面預算精細化管理的探索與應用

馬立強

冀中能源邯鄲礦業集團有限公司深入研發全面預算管理，將制度約束力作為企業管理中最重要的力量，實現了由粗放型向精細型的根本轉變，將企業已有的優勢提升為發展強勢和勝勢，促進了企業科學發展。

一、夯實人文發展基礎 整體優化全面預算管理

大力提升企業文化引導力與制度約束力。在研發以文化管理提升企業執行力的過程中，以文化進企業、入區隊、到班組作為引領企業成功的關鍵要素，以文化管理作為轉變企業員工的思維方式和行為規范的文化無形引導力。同時，深刻認識到“制度化是文化的前奏”，以精細化管理作為企業文化的精髓和物化了的企業理念，重點狠抓整體優化全員精細責任目標管理，建立起科學、系統、完整的制度體系并有效地貫徹執行，提升了制度有形的約束力。在全員精細責任目標管理中體現以人為本的文化底蘊，最終達到精細化人文管理促進企業科學發展的目的。

整體優化促進企業科學發展的軟實力。以現代化管理理論為指導，特別是以系統化理論為基礎，以人的行為規范為中心，以提高企業管理的整體效益為目的，圍繞“責任即崗位職責”“目標即任務指標”，系統地采用全員精細責任目標管理方法，有計劃地對企業管理對象（即人、財、物、時間、信息），企業管理機制（即啟動、發展、促進、保證、制約、創新），企業管理職能（即計劃、組織、指揮、協調、控制）的指導原理和構成要素不斷調整改進與優化，追求實現企業發展戰略和年度質量責任目標為目的。以貫標推進整體管理的規范化和全員管理的精細化管理。通過應用與國際標準接軌的GB/T19001-2000質量管理體系和GB/T28001-2001職業健康安全管理體系，進行崗位描述、流程梳理、制度創新，將生產經營安全等硬指標量化，精神文化等軟指標硬化，促使落實到制度文化和行為文化中，整體提升了企業精神文化建設的軟實力。

二、強化制度的有形約束力 提升全面預算管理檔次

創新全員責任目標精細管理是隨著形勢發展分三步行成的。第一步是實行成本倒算，1999年形成了“管理方法科學，內部制度健全，控制手段合理，管理效果明顯”的責任目標成本管理體系，成本92.74元/t。成本管理水平達到了行業先進水平，解決了困境中求生存的問題。第二步是2002年形成全面責任目標管理體系，提升了礦井的整體管理水平，解決了擺脫困境健康發展的問題。第三步是緊緊抓住全員責任目標精細管理這個企業經營管理的核心，解決了跨越式可持續的科學發展問題。運用精細化管理這一高層次的現代化管理成果，作為企業文化的精髓，創新“管理理論科學，責任目標明確，內部控制到位，管理效果明顯”的全面預算全員責任目標精細管理體系，脫胎換骨地轉變管理方法，即由經驗型轉變為文化型，用最先進的文化管理來解決深層次的管理問題，促進了企業可持續全面發展。

堅持公開、公平、規范的原則，堅持從高起點切入，高標準要求、高質量創建，完善了《全員責任目標精細管理匯編》、《經營管理辦法匯編》、《安全管理制度匯編》、《機電管理制度匯編》、《準軍事化管理實施方案》等規章制度，完善了230多個工種、崗位的5級、7項、26類、251條精細化明細考核控制指標。采用ABCD四卡閉合考核、走動式動態管理與“中層干部未位淘汰”機制相配套的精細管理考核制度。制度涵蓋了從董事長、礦廠處長、區隊科室、班組到各級各工種崗位的五級管理，人人定標準、定考核、定獎懲，使礦、區隊、班組與職工形成利益共同體，將企業的方針目標轉化為廣大職工的具體行動。

研發全面預算管理，按照冀中能源集團試點單位的要求，企業高度重視，以制度為保障，預算編制為基礎，成本控制為目的，內部核算為手段，積極推行全面預算管理，構建七大體系，成立了12個專業考核組，修訂了230多個工種的崗位考核標準。結合企業實際，配合河北聯方軟件公司，開發了軟件，包括8個模塊、132個關鍵功能點、186份報表。為煤礦和電廠等基層單位、職能處（科）室配備了聯網微機和顯示器，對各單位的計劃員、財務會計、成本核算員、材料員、工薪員進行了培訓，形成了“崗位責任明確，管理結構科學，控制手段有效，考核工作嚴格”的全面預算管理平臺，實現了內部市場化運作，做到了成本核算到班組，工資核算到人頭，整體提升企業管理水平，確保企業又好又快科學發展。

三、深化全面預算管理 提升企業核心競爭力

通過提升全員責任目標精細管理，通過以制度的約束力整體優化全員精細責任目標管理，提升行為規范層次，提高全員素質和團隊執行力，將企業已有的優勢提升為發展強勢，打造了企業核心競爭力，提高了企業的安全保障力，增強了產品的開發力，拓展了企業又好又快的發展力， 提高了經濟增長的質量和企業的可持續發展實力。

以經營管理精細化推進效益最大化。大力推進成本管理精細化，形成了成本大家管全員全過程控制的格局。全面預算經營管理經驗多次在冀中能源集團推廣，來自全國各地的同行業也紛紛前來取經探寶。尤其是管理追求深、嚴、細、實、精，持續改進，逐步完善提高，管理控制形成了“一橫”、“一縱”、“一環”組成的“塔式”與“環形”閉合構造相結合的“全員責任目標經營精細化管理”的框架結構，從企業高層領導開始層層壓力傳遞，現場閉環考核。分配管理實行了“四公開”：產量（進尺、發電量）公開大家干；成本公開大家管；出勤公開大家看；工資公開大家算。

嚴格成本分析，追求持續改進。堅持成本五日報、成本礦廠二級單位分析、集團成本分析例會等制度，及時查找變動原因，進行控制調整，切實做到了成本有效地源頭和現場全過程動態控制。嚴把物資供應控制關口，強化合理用工和促使效率提高雙向管理控制。使集團公司逐步整體形成了現場人人精打細算，使用處處勤儉節約，時時不浪費一滴油、一顆螺絲、一根木材的良好作業習慣，持續實現了低成本發展，集團公司成本控制保持了行業先進水平。

加強運銷管理，爭取最佳效益。大力實施精煤發展戰略，努力提升噸煤的科技含量。狠抓了源頭煤質管理，改善了運輸軟著陸系統，提高了煤炭質量和塊煤產出率。礦礦建起了新型洗煤廠，及時優化與調整產品結構，提高精煤產量，增加產品附加值。及時掌握市場行情，適時控制價格上漲，爭取效益最大化。endprint