鮮切水果背后的市場

時向偉

大學時期的賈冉

2007年，Ready.Pac.在鮮切水果領域創造了7億美金的“銷售神話”，成為一個標桿。同樣是做鮮切水果生意的賈冉，從這個數字背后看到了一個百億級的大市場，Ready.Pac的成功僅僅是其中的冰山一角。

雖然中國市場與美國市場有著種種差異，賈冉仍然覺得這將是一個大生意，從2010年創業至今，他累積了大量的數據和經驗，并始終相信，在整個大市場上，應該是有多個玩家并存的，“遠遠不是我一家能夠做到的”。

果酷網誕生

從清華大學軟件專業碩士畢業后，賈冉在互聯網公司待了五年。他將自己歸類為“一個愛折騰的人”，工作兩年后，創業的念頭就一直在他腦海里顯現，只是苦于沒有好項目。期間他開過線下實體鞋店，也做過SNS網站，但兩者都沒有達到把生意做到十個億的預期——線下生意太傳統，單店規模難以復制；而線上的SNS沒有資本的支持更是難以規模化。

在一次旅行中，賈冉與同事聊到了員工健康的話題，彼時員工猝死的新聞正熱，聊天過程中，他進一步發現白領工作的辛苦，而相比較之下，員工福利卻難以真正跟進。愛吃水果的他當時就想，要是每天都有人把水果切好了送到手邊該多好。

這個念頭斷斷續續浮現，直到第二年，一次偶然的機會，開始著手查資料的賈冉看到了關于Ready.Pac的新聞，第一次知道鮮切水果生意在美國已經有了100多年的發展歷史。

找到切入點的賈冉這樣分析中國這一市場：一是這個領域尚未有大玩家，還是一片藍海；二是水果每天都吃，是實實在在的機會；三是小成本啟動，不用投入太多錢和精力就可以做。2010年6月，在這三個機會因素的驅動下，賈冉創辦了鮮切水果電商——果酷網。

起步階段，賈冉和他的合伙人手頭只有10萬元的運轉資金，為了降低風險，他仍然留在原來待遇不錯的單位，兼職做果酷網。他們的想法很樂觀：全北京“在哪兒都有人吃水果”，推廣方式基本就是發傳單。

但就是這樣的廣撒網，給了賈冉結結實實的打擊。

在開始時，果酷網每天約能出50～100單，但平均收入卻只有1000塊錢左右，連成本都覆蓋不了。上線之后的一次團購，也讓各種評論紛至沓來。半年之內，在沒有大的推廣費用消耗之下，10萬塊錢也很快用光了。

這種窘境迫使賈冉意識到自己最初的B2C模式是行不通的。他告訴記者，C端的潛力雖然是無窮的，但是在鮮切水果領域，小成本根本玩不轉。鮮切水果屬于高頻次、低價格的產品，每天應對C端消費者一盒兩盒的消費需求十分折騰，而如果有大客戶，一下子訂幾百幾千份，難度就大大降低了。

盡管思路理順了，但實施起來卻仍然困難重重，因為果酷網當時的產品形態尚處于“三無”階段，品牌的市場反響平平，團隊里也沒有人員有過銷售談判經驗，如何打動公司用戶下大單呢？

危機關頭，賈冉甚至下定了決心：如果一周內談成企業客戶就拼力轉型，而如果談不成，公司也許就此難以為繼了。好在一家高端車的4S店很快成了果酷網的長期客戶，其他訂單也開始陸陸續續談成。

目前，果酷網有200多家企業客戶，每天的送貨量達到上萬份。果酷網由C到B的轉型可謂成功，但賈冉卻認為由銷售談客戶的方式并不值得推崇，因為這種方式太過傳統，也十分低效，這200多家用戶的談成用了將近兩年的時間。

但不管怎樣，通過B2B的方式，果酷網水果鮮切生意的盤子運轉了起來。2012年中，賈冉從原來的公司辭職，全力投入到了果酷網的運營當中。一個月后，第一筆天使投資找到果酷網。

非標品類的標準化鏈條

用銷售來線下拓展客戶的方式，讓很多人質疑果酷網只是披了一件電子商務網站的外衣，實質上還是老套的傳統業務。而實際上，在線上運營過程中，果酷網已經逐步建立起一套核心系統，所有的業務運轉都圍繞這套系統展開。

和賈冉一樣，果酷網的大部分員工都出身于互聯網公司，曾經的職業經歷賦予了他們在行事上的互聯網思維方式，他們注重技術，注重對數據的挖掘和分析，也崇尚自動化帶來的精準與高效。

果酷網內部的這套系統，基于果酷網創業三年以來的所有數據和客戶反饋，經過特定的算法，可以自動化地為用戶提供多種服務。

以頗具特色的自動配餐為例，果酷網每天送出的萬份果盒產品并非由人工搭配而成，而是系統根據以往的數據，能夠得出在這個時節什么水果最便宜、什么水果的口感最好，能夠以較低成本達到最好的觀感和口感要求。

從精準數據出發，果酷網接下來的業務流程也使得水果這一非標品類有了一種標準化的特色。

系統生成指定的配餐后，也就產生了采購需求，采購部門據此到市場上采購需要的產品，生產部門根據已經形成的標準對采購來的水果進行篩選、消毒、粗洗、精洗，就連果塊切多大、每盒裝幾塊、一盒多少克都有著嚴格的標準。

在生產和反饋中，果酷網還研發了一種三分格的果盒，避免水果之間由于接觸和碰撞而產生串味和細菌滋生，并獲得了包裝專利，這也是標準化的一部分。

不僅如此，企業還可以直接通過網站對接系統，進行下單、支付、訂單更改、對賬等環節，剔除了繁復的人工溝通。

賈冉告訴記者，果酷網對后端生產成本的控制很嚴格，沒有精細化管理根本做不來，他們甚至還聘請了海底撈的一個資深人士，對果酷網的管理流程進行了細致梳理。

這種標準化鏈條最為明顯的好處就是保證了果酷網的盈利。無論是小到水果鮮切，還是大到整個生鮮品類，高成本、低價格一直是盈利的門檻。果酷網的秘訣是分析出什么水果是成本最低的，幾乎沒有損耗，而且全過程都是系統在做，很少需要人工的參與，這樣成本可以控制得很低。

賈冉說2013年果酷網的銷售額約在1000萬元，盈利空間約有150萬元。

更重要的是，由標準化打造出來的統一的品牌產品和形象，更有利于消費者形成對果酷這一品牌的認識，而這對賈冉接下來想做的事大有裨益。

打造輕公司

以現在的呈現形態來看，果酷網是一家電子商務公司，賈冉卻向記者表態，他認為電子商務非常重，他不想做重公司，果酷未來的發展方向是水果行業里的一家輕公司——從創業開始，賈冉就想著將果酷網經營成為水果行業的一家酷公司。

酷的含義是，能把看似傳統的事情做得有意思一點，用互聯網思維來改進產品設計和用戶體驗，最終的落腳點是水果。

果酷網目前已經實現了輕公司的第一步，因為與其他生鮮同行或是電商同業相比，它的確輕很多。

這主要體現在庫存和損耗上。由于有了先期的由C到B的轉型，果酷網對第二天送貨的目標客戶有著非常準確的把握，完全是按需采購，配餐系統對此也有著進一步的輔助作用。因此，果酷網的庫存為零，損耗也可以忽略不計。

現在，賈冉正準備實施他的第二步計劃——將拓展新客戶的頭疼環節進行解放，他的思路是加盟。

這有點出人意料，因為加盟方式往往是拓展規模時不可避免的加重環節，而賈冉卻要用這種方式來進行“減負”？他的答案是，只把商務部分開放，采購、生產等大部分環節都采用中央工廠的形式，由此進行輻射。

“用戶增長速度緩慢讓我們挺頭疼，把商務部分開放出來加盟，通過加盟商的資源和人脈，能讓我們更快地擴大用戶規模。”賈冉說。同時，他認為這并不會給果酷網本身帶來負擔，就北京地區而言，果酷網幾乎已經覆蓋了全部商區，增加由中央工廠配送到加盟商的環節已經水到渠成。

在渠道的擴展之外，果酷網也在醞釀圍繞水果的橫向擴展，推出鮮切水果之外的水果產品。

理想的狀態是，將來果酷網的生產、加工、商務都可以開放出去，核心的是系統，由果酷網所有，供大家共享。

這是賈冉由國外經驗得出的美好期望：國外的鮮切水果為什么做得那么好、保鮮那么久，是因為水果從后端采摘環節就進入整個供應鏈了，每一個環節都有不同的玩家介入，協作完成。endprint