價值鏈理論下商業企業管理策略研究

朱寶

內容摘要：價值鏈理論是邁克爾·波特教授戰略管理理論的重要組成部分，是分析企業競爭優勢的主要工具。本文基于價值鏈理論，分析了由其衍生出來的海因斯價值鏈理論、虛擬價值鏈理論和價值網理論，在此基礎上，結合商業企業的特點，分析了在價值鏈管理下的商業企業市場競爭區別于傳統競爭的特點，并以商業企業如何在市場競爭中立于不敗之地為出發點，論述了如何在價值鏈管理模式下實現商業企業有效管理的問題。

關鍵詞：商業企業 價值鏈管理 競爭特點 管理策略

企業價值鏈理論概述及其延伸

（一）企業價值鏈理論

企業價值鏈理論是由美國哈佛大學商學院的邁克爾·波特教授于1985年提出的，在當年出版的《競爭優勢》一書中，波特認為企業創造的價值產生于一系列的企業生產活動中，也就是說企業的每一項活動都在不同程度上創造了價值，這包括企業的產品設計、原料采購、生產、銷售、售后服務及其產品開發的一系列過程，這些活動相互之間存在著有機聯系，將這些聯系串聯在一起就形成了價值鏈。價值鏈理論是邁克爾·波特教授戰略管理理論的重要組成部分，實踐中通過以價值鏈理論為分析工具，我們可以分析企業（甚至一個國家）是如何在激烈的市場競爭中確立競爭優勢的。

（二）企業價值鏈理論的延伸

價值鏈理論已經提出近30年了，在這段時間里，學者和企業家對價值鏈理論進行了大量的研究和實踐，并在總結經驗的基礎上對其進行了延伸，這些衍生出來的理論包括彼得·海因斯的價值鏈理論；杰弗里·鮑特和約翰·斯維奧克拉的虛擬價值鏈理論；戴維·波維特等人的“價值網”理論。

1.英國卡迪夫商學院的供應鏈管理學教授彼得·海因斯（Peter Hines）在波特的價值鏈理論的基礎上，對價值鏈進行了重新界定，海因斯首先在波特的價值鏈模型中加入了顧客需求和原材料供應商，使得價值鏈由只是企業管理和反映企業內部信息延伸到企業外。海因斯教授認為，企業的生產經營活動的目標應該是消費者的需求，而所謂的利潤，不過是企業在滿足消費者需求的生產經營活動中附帶的一種“副產品”?？梢哉f，海因斯教授的理論和波特教授的理論存在明顯區別，不僅加入了消費者需求和原材料供應商兩個新的影響因素，而且將生產的最終目的確定為滿足消費者的需求，這與波特的最終目標利潤有了較大的差別。

2.虛擬價值鏈理論。上世紀90年代后，科技的發展日新月異，網絡和電子技術的發展帶來信息技術的跨越式發展，在這樣的背景下，哈佛大學商學院的兩位教授杰弗里·鮑特（Jeffrey Rayport）和約翰·斯維奧克拉（John Sviokla）于 1995 年提出了虛擬價值鏈理論。所謂的虛擬價值鏈，就是將實物價值鏈以信息的形式反映在虛擬的信息世界里，是實物價值鏈的信息化反映。過去的管理理論只是把信息作為一種輔助的工具，對于信息的收集、使用可以為企業創造附加價值，但是虛擬價值鏈理論認為，信息不僅可以創造附加價值，更可以創造價值，特別是虛擬價值鏈的每一個價值增值環節都能創造價值，這一點可以為企業帶來極大的競爭優勢。

3.“價值網”理論。價值網理論是美國的戴維·波維特（David Bovet）、約瑟夫·馬撒（Joseph Martha）等人在 2002年3月發表的《價值網：打破供應鏈，挖掘隱利潤》一書中提出的。價值網是一個由客戶、供應商、合作企業以及它們之間的信息流共同構成的動態網絡。這個網絡的觸發點是真實的消費者需求，可以對消費者的偏好做出快速、準確的反應。價值網的概念突破了原有價值鏈的范疇，它從更大的范圍內根據顧客需求來組成一個由各個相互協作企業所構成的虛擬價值網。之所以稱之為價值網是因為它為所有參與者：企業、供應商和顧客都提供價值，并且參與者之間是基于相互協作的、數字化的網絡而運作的。

價值鏈管理下商業企業競爭的特點

商業企業要面對激烈的市場競爭，因此要更加重視價值鏈的管理。總的來看，商業企業價值鏈特點具有“從產品競爭到服務競爭”；“資源從人、財、物競爭到知識流、信息流的競爭”；“從產品競爭到品牌競爭”；“從單個企業競爭到供應鏈競爭”；“從價格競爭到價值競爭”五個方面。

（一）從產品競爭到服務競爭

傳統意義上的商業企業競爭都是產品的競爭，也就是企業只專注于提高生產效率，降低生產成本，進而擴大了生產規模，而價值鏈下的商業企業更加著眼于服務的競爭，對于消費者（客戶）的爭奪成本企業競爭中的重點，消費者的評價對于商業企業來說至關重要，從而使得越來越多的企業把客戶放在首要位置，同時也出現了一批顧客理論，例如客戶關系管理和體驗營銷等。商業企業需要把滿足消費者個性化和多樣化的需求作為自己進行產品開發的出發點，同時，進一步注重客戶關系的維護和拓展，將服務競爭的理念體現到極致。

（二）資源從“人、財、物”競爭到知識流、信息流的競爭

傳統的商業企業資源競爭，是“人、財、物”的競爭，這種競爭理念單一，在過去市場經濟不發達、不完善的情況下，這種資源競爭理念可能使企業在競爭中取得了一些優勢，但是隨著時間推移，進入21世紀后，企業間的競爭已經不再是簡單的“價格戰；人才挖角和資源的無序開采”，而是知識經濟下知識流、信息流，以及物流、商流的綜合、全方位的競爭。企業能否做大、做強，在激烈的市場競爭中立于不敗之地，關鍵在于對新知識、新技術的接受、掌握程度，這方面一個比較典型的例子就是諾基亞公司。芬蘭的諾基亞公司曾經是手機制造商中的佼佼者，諾基亞品牌曾經具有巨大的商業價值和市場潛力，但是隨著新技術的開發和迅速推廣，使得智能手機在短短的幾年之間迅速成為市場的主流，三星、蘋果等品牌異軍突起，占據了大量的市場份額，這使得傳統的手機市場受到了巨大的沖擊，整個市場在新知識和新技術的帶動下產生的歷史性的變革，而諾基亞公司在這種巨大的變革面前表現得應變不及時、不主動，對于新知識、新技術的研發重視程度不夠，導致自身手機技術落后于行業內主要競爭對手，失去了大量的客戶，市場占有率銳減，企業發展面臨瓶頸，諾基亞公司就是忽視了價值鏈中知識流和信息流的管理升值，從而造成自身在競爭中處于被動局面。endprint

（三）從產品競爭到品牌競爭

在當今這個時代下，信息傳播的速度超過了以往任何一個時代，產品的技術、外觀等特質也越來越容易模仿，在這種情況下，同質化的產品和技術越來越多，眾多商品趨同，商業企業難以區分出優勢，品牌就成為消費者購買商品決策、區分商品優劣的主要依據。同時，隨著個性化消費和體驗消費的興起，消費者已經從過去“貨比三家”的理性消費向感性消費轉變。如何能在最短的時間內使消費者選擇本企業的產品，就需要品牌。品牌代表了一個企業的信用和檔次，消費者通過品牌區分產品，由此，品牌資產成為商業企業最為寶貴的資產，品牌忠誠度也就成為企業最為關注、但也最難以維護的無形資源，也許商業企業在經營中的一個小小的失誤就能使企業多年培養出來的品牌忠誠度毀于一旦，這迫使企業注重培育良好的品牌形象，提升自己的品牌價值。

（四）從單個企業競爭到供應鏈競爭

傳統的企業競爭，是一對一的競爭，也就是單個企業對單個企業的競爭，在價值鏈的競爭模式下，企業的競爭演變為供應鏈的競爭，供應鏈各個節點上的企業都要參與到商業企業的競爭中來，幫助企業提升價值鏈，所以這不僅是供應鏈上核心企業的競爭，也是核心企業上下游供應鏈上企業的競爭，信息技術的廣泛應用，為企業網絡之間的競爭提供了渠道和可能，誰的供應鏈能對外來的市場變化做出快速、準確的響應，誰就能成為商業競爭中的贏家。

（五）從價格競爭到價值競爭

商業企業最常用的競爭手段就是價格競爭，一直以來，價格促銷是商業企業屢試不爽的經營戰略之一，價格能夠及時反映市場的變化，從而影響產品的市場地位和競爭力，在工業經濟時代，價格競爭能夠調節生產、提高資源的使用效率。但是知識經濟時代，在價值鏈管理模式下，企業不僅是在生產產品，更是在創造價值和生產價值，傳統意義上的價格管理模式已經不能適應時代的變化，價格促銷只能將商業企業的生產成本轉移到上游或下游的企業當中，不能使得整個價值鏈受益，不能增加整個價值連的競爭力。因此，企業要轉變觀念，由價格競爭轉變到價值競爭，運用價值鏈管理模式，使價值鏈上各個環節的企業共同提升自身的競爭力，這樣才能真正提高企業的競爭力。

如何在價值鏈體系下實現商業企業的有效管理

（一）商業企業管理者要正確認識價值鏈管理

21世紀是知識經濟時代，傳統的企業管理方式已經不可能適應高度競爭、高度協作的現代商品經濟社會。商業企業的管理者要從戰略的高度認識價值鏈管理，在企業內部推廣、建立價值鏈管理體系，應該看到，國外企業在經過多年的發展后，對于價值鏈管理具有深刻的認識和獨到的見解，并且深入人心，已經具有一套成熟的價值鏈管理體系，而我國商業企業價值鏈管理起步較晚，和國外發達國家相比，還存在許多需要完善的地方，價值鏈管理還不算普及，這就更需要商業企業的管理者高瞻遠矚，主動接受、學習國外先進的價值鏈管理理念，并將其與我國的實際情況相結合，建立起適合我國國情的、具有中國特色的價值鏈管理理論和實踐體系。

（二）創造商業企業核心競爭優勢

價值鏈管理是商業企業管理的重要工具，也是企業獲得持續競爭優勢的重要源泉。由于價值鏈管理在我國開展的時間還不算很長，現有已經開展價值鏈管理的企業都是基于內部價值鏈的基本活動，而忽視了財務管理、人力資源管理、產品開發等輔助管理在企業價值創造過程中的作用。前面提到，現代企業的競爭不再是單一的競爭，而是基于價值鏈各個環節的綜合性的競爭，是以核心能力為基礎的整個價值鏈的競爭，而核心能力是商業企業在產品、管理、文化和技術等領域所具有的一系列特殊技能的綜合能力，這當然包括產品開發、財務管理、人力資源管理等方面的能力。商業競爭者價值鏈之間的差異決定著企業的競爭能力，誰具有了價值鏈的競爭優勢，誰就能在激流的市場競爭中立于不敗之地。商業企業必須注重自身所擁有的資源，這包括人力資源和財務資源，以及由此帶來的無形的知識資源和有形的物質資源，注重培育價值鏈關鍵環節上的重要核心能力，以此形成和鞏固商業企業在產業價值鏈上的優勢。

（三）著重構建適合價值鏈管理的商業企業業務流程

商業企業開展價值鏈管理，必須構建相應的業務流程，確保企業在成本、質量、服務和速度等關鍵環節的價值得到明顯提升。具體來說，構建價值鏈管理業務流程，在企業內部，企業要通過精益管理等模式，降低企業的生產成本，提高企業效率，充分調動、激活影響商業企業價值鏈提升的各個因素，同時，在外部商業領域的大環境中，企業的成本競爭優勢還取決于企業上下游供應商在價值鏈中的運營成本。因此，企業擁有高質高效的上下游價值鏈，是獲取競爭優勢的決定因素之一。商業企業應對現有價值鏈進行分析，找出其所具有的優勢和存在的不足，通過細致的考量，重新整合商業企業價值鏈上的資源，重組企業上下游的價值鏈，使得價值鏈上的資源得到優化配置，通過利用縱向聯系進行戰略聯盟，來獲取縱向聯系的成本或差別化優勢；通過分解和重構價值鏈，實現價值鏈的橫向一體化，以完成價值創造過程，使企業具有增加價值創造方式和提升整體價值的能力。這是構建價值鏈業務流程的重要任務。

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