你選擇了什么，你的未來就是什么

蘭君

“新生二代”能接起英雄父輩的接力棒嗎

時(shí)勢造就了英雄。我們經(jīng)歷了一個(gè)創(chuàng)造神化的英雄時(shí)代，現(xiàn)在又迎來了一個(gè)市場經(jīng)濟(jì)的法制時(shí)代，它意味著第一代企業(yè)家使命的終結(jié)，同時(shí)意味著新二代接班人的時(shí)代。在這個(gè)轉(zhuǎn)型的時(shí)代，第一代企業(yè)家已完成了時(shí)代的使命，新二代接班人能接起英雄父輩的接力棒嗎？

常言道：富不過三代。這句關(guān)乎企業(yè)基業(yè)可否持續(xù)的問題，已成為企業(yè)家繞不開的宿命論。事實(shí)上，內(nèi)蒙古民營企業(yè)家換代接班早已開始。有的企業(yè)順利完成了，有的正在過渡中，有的“垂簾聽政”、“退而不休”依然掌握著權(quán)力。

伊泰集團(tuán)董事長張雙旺，早在2008年把總經(jīng)理的位置交給了他的兒子張東海，企業(yè)實(shí)現(xiàn)了平穩(wěn)交接和運(yùn)行。東達(dá)蒙古王集團(tuán)董事長趙永亮的弟弟總裁趙永明，將總裁位置讓賢于大侄兒趙智強(qiáng)。西蒙集團(tuán)董事長連廣明退而不休，扶女兒連茹上馬到總裁的坐騎，準(zhǔn)備再送一程。東方路橋集團(tuán)董事長丁新民，在集團(tuán)高層變動(dòng)分化的危機(jī)關(guān)口，果斷地把兒子丁鼎推上了總裁空位。興泰集團(tuán)董事長高星，把集團(tuán)最核心的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)交給了兒子高國棟打理經(jīng)營。內(nèi)蒙古富恒（集團(tuán)）有限責(zé)任公司董事長郗樹森，干脆把集團(tuán)法人和總經(jīng)理一并交給了兒子郗虎慶。內(nèi)蒙古蒙清農(nóng)業(yè)開發(fā)有限公司董事長劉三堂，創(chuàng)下了清河小香米品牌，把接力棒交給了兒子劉峻承。比起這些企業(yè)，小肥羊集團(tuán)董事長張剛、蒙牛集團(tuán)董事長牛根生的選擇，把企業(yè)分別出售給百盛集團(tuán)、中糧集團(tuán)也不失為明智之舉。

有句話說得好“看誰能笑到最后”。如果說第一代企業(yè)家是靠膽識、資源、關(guān)系、敢于“打破禁區(qū)”而成功，那么新生代就要靠標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則守業(yè)。商業(yè)的本質(zhì)，就好像是一場持續(xù)的馬拉松運(yùn)動(dòng)，更多的不是轟轟烈烈，而是耐心、重復(fù)和寂寞。因?yàn)槭袌鼋?jīng)濟(jì)是在一個(gè)公平、監(jiān)督和思維平臺上進(jìn)行的。

你留下了什么，子女就繼承什么

今天，我們由英雄時(shí)代走向法制規(guī)則的時(shí)代，中國民營企業(yè)家遇到一個(gè)難以突破自身轉(zhuǎn)型的關(guān)口。這個(gè)關(guān)口就是企業(yè)經(jīng)營者的轉(zhuǎn)型，從雄才大略的企業(yè)家英雄時(shí)代，過渡到職業(yè)化的平民時(shí)代，從家族化的專制時(shí)代，過渡到現(xiàn)代化公司的管理時(shí)代。

在充滿了變數(shù)、不確定因素的復(fù)雜環(huán)境下，在法制經(jīng)濟(jì)的今天，企業(yè)只有站在戰(zhàn)略高度，敬畏規(guī)律，才能降低風(fēng)險(xiǎn)，把握自己的命運(yùn)。

接班是肯定的，關(guān)鍵誰合適接班？前題是這些企業(yè)家留給后代們的是什么？這讓我們想起美國華人王安的興衰史。1971年，王安公司推出了當(dāng)時(shí)世界上最先進(jìn)的2200型文字處理機(jī)，到1978年王安公司是全球最大的信息產(chǎn)品商，王安個(gè)人財(cái)富一度超過20億美元，在1985年《福布斯》“美國400名最富有的人物”名單上，王安位居第八。到1992年王安宣布破產(chǎn)保護(hù)，公司股票價(jià)格由全盛時(shí)期的43美元跌到75美分。有關(guān)專家分析王安破產(chǎn)原因究竟為什么？最后分析的結(jié)論是，出在華人公司普遍面臨的一個(gè)基本問題上：權(quán)謀管理與接班人危機(jī)。在這一點(diǎn)上，王安并不諱言，他坦然對媒介說，“我是公司的創(chuàng)始人，我要保持我對公司的完全控制權(quán)，使我的子女能有機(jī)會證明他們有沒有經(jīng)營公司的能力。”1986年1月王安任命36歲的兒子王列為公司總裁。

“將門出虎子，老子英雄兒好漢”，那么，接過王安權(quán)杖的兒子王列為什么失敗呢？其實(shí)，王列并非一無是處，年輕氣盛的他提出了很多創(chuàng)造性的主張，比如他讓王安試驗(yàn)室“三劍客”考布勞、斯加爾和考爾科統(tǒng)一思想，停止開發(fā)那些互相之間不能匹配的產(chǎn)品。他的想法受到了公司不少人的擁護(hù)，然而，王列哪里有父親王安的個(gè)人權(quán)威與管理能力？與其說“三劍客”受不了王列的工作方式而離開的，不如說，他們只能在王安“強(qiáng)人”領(lǐng)導(dǎo)下相安無事。

同樣，把位置傳給兒子并不必然導(dǎo)致公司衰亡，如IBM的沃森，摩托羅拉的高爾文，他們都把公司傳給了兒子嗎？這里的問題是，在公司興盛時(shí)你做的一切，決定了你留給兒女的是什么。而你留下了什么，子女就繼承什么！

IBM的沃森留給兒子的是著名的“IBM之道”：“尊重個(gè)人；高品質(zhì)的客戶服務(wù)；產(chǎn)品精益求精。”摩托羅拉的高爾文留給兒子的是公司的價(jià)值觀：“對人永遠(yuǎn)的尊重，保持高尚的操守。”而王安留給兒子的是什么？是權(quán)謀管理的文化遺產(chǎn)，以及對企業(yè)絕對的控制權(quán)！

“富不過三代”，始終是壓在中國企業(yè)家頭上的一個(gè)歷史宿命。王安的失敗告訴我們，如果接班人成為公司掘墓人，那么這種宿命很可能是在公司興盛的時(shí)候就已經(jīng)注定了。而目前正紅的那些著名企業(yè)家有多少能擺脫這種宿命？這可能取決于他們今天所做的一切！

“新生二代”接班人，憑什么讓企業(yè)強(qiáng)大持續(xù)

比起父輩，接過權(quán)杖的中國“民企二代”視野就開闊多了。伊泰集團(tuán)總經(jīng)理張東海，出生于1972年，1992年畢業(yè)于北京農(nóng)墾管理干部學(xué)院，2004年北京大學(xué)讀工商管理專業(yè)，取得國際EMBA碩士的學(xué)歷。張東海之所以在伊泰集團(tuán)能夠叫起班套來，能夠駕馭伊泰集團(tuán)這艘航母遠(yuǎn)洋，主要是他的見識和歷練的經(jīng)歷。

東達(dá)蒙古王集團(tuán)兩位新二代掌門人都是80后，趙智強(qiáng)，2007年畢業(yè)于加拿大麥克馬斯特工商管理與經(jīng)濟(jì)專業(yè)、獲得榮譽(yù)學(xué)士學(xué)位，2011年回國后一邊經(jīng)營企業(yè)，一邊讀MBA碩士學(xué)位。

趙永亮二兒子趙智慧，2003年畢業(yè)于加拿大勞倫特大學(xué)企業(yè)管理專業(yè)、獲得學(xué)士學(xué)位，現(xiàn)任集團(tuán)公司副總裁，分管呼和浩特大區(qū)業(yè)務(wù)。西蒙集團(tuán)新總裁連茹，也是80后，畢業(yè)于英國哥拉斯格大學(xué)國際金融與會計(jì)專業(yè)、碩土學(xué)位，于2011年接任集團(tuán)總裁之職。

內(nèi)蒙古富恒（集團(tuán)）有限責(zé)任公司總經(jīng)理郗虎慶，出生80年代，澳大利亞格理菲斯大學(xué)研究生畢業(yè)，碩士學(xué)位。

內(nèi)蒙古蒙清農(nóng)業(yè)開發(fā)有限公司董事長劉峻承，2003年畢業(yè)于上海同濟(jì)大學(xué)，國際貿(mào)易專業(yè)。

不難看出，這些企業(yè)家對子女的成長教育關(guān)愛有加，但更多的是遠(yuǎn)見卓識，并對他們寄于厚望和期待。從商業(yè)邏輯講，出國鍍金、拿文憑其背景固然重要，但與商業(yè)不是等式關(guān)系，僅有高學(xué)歷還是不夠的。

張東海早期在伊盟煤炭公司當(dāng)處長，駐京辦當(dāng)副主任、副經(jīng)理。后來下海就回到他父親創(chuàng)建的伊泰集團(tuán)工作，歷任煤炭公司副總經(jīng)理、董事長、總經(jīng)理，集團(tuán)公司副總經(jīng)理、黨委副書記、董事會執(zhí)行董事。從張東海成長史中看到，從基層、中層、到高層的領(lǐng)導(dǎo)崗位，他是一步一個(gè)腳印走上來。經(jīng)風(fēng)雨、見世面的經(jīng)歷積累了他的經(jīng)驗(yàn)，也磨礪了他的意志，鍛造了張東海勤奮好學(xué)敢于擔(dān)當(dāng)?shù)男愿瘢嗟氖撬^承父親張雙旺厚德載人的商業(yè)基因。這是內(nèi)蒙古民營企業(yè)家子承父業(yè)稀少接班人的成功案例。

總裁們渴望迅速做大做強(qiáng)的時(shí)候，問問自己，你憑什么做大做強(qiáng)？依靠外在資源做大的企業(yè)大都不強(qiáng)，資源約束下的強(qiáng)大，大多是一種以自我為中心的強(qiáng)大，消費(fèi)者在這些公司面前大都近而遠(yuǎn)之。

如果說張雙旺、趙永亮、連廣明、丁新民、高星等內(nèi)蒙古家族化的企業(yè)家是機(jī)遇型的成功，那么，他們下一代又憑什么讓企業(yè)持續(xù)？這是他們必須回答的問題。

一個(gè)企業(yè)強(qiáng)大，離不開優(yōu)秀的企業(yè)家

但優(yōu)秀的企業(yè)家，不一定就能造就偉大的公司

面向未來我們需要一批什么樣偉大的商業(yè)公司？新生代企業(yè)家的使命是什么？

一個(gè)企業(yè)強(qiáng)大，離不開優(yōu)秀的企業(yè)家。但優(yōu)秀的企業(yè)家，不一定就能造就偉大的公司。世界500強(qiáng)排名第一的沃爾瑪公司憑什么成為全球第一？創(chuàng)造三萬億美元的銷售額，創(chuàng)造一天銷售額突破十五億美元的奇跡，比蒙牛全年銷售額總和還要多，這讓人難以想象？

沃爾瑪1962年成立，到2001年成為財(cái)富500強(qiáng)，不可謂不快，但沃爾瑪CEO格拉斯卻說：“許多人認(rèn)為沃爾瑪是一夜暴富，只有我們自己知道，為此我們已經(jīng)整整奮斗了20年！”

這些“新生代”接班人，要想回答好這個(gè)問題，就要知道企業(yè)的“原點(diǎn)”是什么？弄清楚到底是什么主導(dǎo)企業(yè)的命運(yùn)？

其實(shí)，管理大師彼得·德魯克說：“為客戶創(chuàng)造價(jià)值是企業(yè)的唯一使命。”德魯克最偉大的地方，就在于他回答了決定企業(yè)命運(yùn)的一是客戶，二是為客戶創(chuàng)造價(jià)值的員工。企業(yè)生存建立在這兩個(gè)原點(diǎn)上，企業(yè)戰(zhàn)略的科學(xué)性就確立了。

正是這一點(diǎn)，沃爾瑪?shù)膹?qiáng)大顯得尤其有價(jià)值。它的核心價(jià)值觀“尊重個(gè)人、服務(wù)顧客、追求卓越”，“如果讓員工照顧好顧客，首先要照顧好員工”。它的經(jīng)營原則“三米微笑，對客戶承諾的日落原則、激發(fā)員工士氣的日出歡呼”。沃爾瑪?shù)膹?qiáng)大，是源于對使命感的信仰，源于員工的成長，源于公平交換等市場公理，更是源于尊循客戶核心價(jià)值觀的強(qiáng)大。

戰(zhàn)略本質(zhì)是一種選擇，一種發(fā)展道路的選擇，當(dāng)企業(yè)擁有了客戶與員工這兩個(gè)原點(diǎn)，企業(yè)對發(fā)展道路就獲得了選擇的標(biāo)準(zhǔn)。正是在這種意義上，企業(yè)戰(zhàn)略同時(shí)也是一種放棄，對那些背離了客戶與員工價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的方式放棄！

時(shí)代變了。今天，在講規(guī)則、講標(biāo)準(zhǔn)、講國際化的大環(huán)境下，如果企業(yè)發(fā)展還是依賴于英雄、能人，那就是一種荒誕的悲哀。老一代的企業(yè)家講創(chuàng)造、講創(chuàng)新、講突破、講藝術(shù)；新生代的職業(yè)經(jīng)理人，就要講科學(xué)、講原則、講程序、講數(shù)據(jù)。

戰(zhàn)略，也是超越能人的管理。因?yàn)閼?zhàn)略在本質(zhì)上是一套職業(yè)體系，而不是一個(gè)企業(yè)家的藝術(shù)創(chuàng)新體系。

所謂的職業(yè)體系，就是要建立一個(gè)不依賴于任何人的制度和機(jī)制。在這樣一個(gè)體系下，偉大公司的基礎(chǔ)就是普通的員工，有了這樣一個(gè)體系，才可以把企業(yè)做到基業(yè)常青。

面向未來，確保我國經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)性與穩(wěn)定，就是建立一種以原則和法律為中心的企業(yè)體系，從而徹底從依賴于權(quán)力，依賴于英雄的人格依附系統(tǒng)中擺脫出來。通過培養(yǎng)員工獨(dú)立的商業(yè)人格來獲得文化動(dòng)力，通過制度化、組織化的管理獲得持續(xù)保證，而通過對客戶價(jià)值的尊重與把握獲得增長動(dòng)力！

（作者系內(nèi)蒙古企業(yè)家聯(lián)合會秘書長）

責(zé)任編輯：楊再梅