大慶油田工程建設公司的可持續發展策略

大慶油田工程建設公司的可持續發展策略

李化釗

大慶油田基建管理中心

伴隨著油田地面工程建設外部市場環境的不斷變化，工程建設公司理性分析自身現狀，深挖市場開發中存在的突出問題。應以集團公司市場開發方針為指引，發揮大慶工程建設一體化服務優勢，占領設計、咨詢、項目管理等高端業務市場；憑借企業資源優勢，提高服務質量和項目管理水平，參與海外油氣田市場項目建設。確定了“走出去”、“走進去”和“走上去”的戰略布局，促進企業走上健康發展之路。

可持續發展；公司；市場；戰略布局；走出去；走進去；走上去

伴隨著油田地面工程建設外部市場環境的不斷變化，工程建設公司理性分析自身現狀，深挖市場開發中存在的突出問題。確定了“走出去”、“走進去”和“走上去”的戰略布局，促進企業走上健康發展之路。

1 外部市場開發現狀

2010～2012年，大慶油田工程建設公司（簡稱公司）累計新簽合同額345.01億元，營業收入516.41億元，利潤9.33億元，其中高端業務新簽合同額46億元，營業收入45.69億元，利潤3.91億元。各項工作呈現出良好的發展勢頭，實現了扭虧解困的目標，公司正走上健康發展的軌道。

1.1 外部市場總體情況

（1）國內外部市場。3年間，公司國內外部市場新簽合同額占當年公司國內全部外部市場新簽合同額比例分別為19.74%、25.67%、13.07%；營業收入占當年公司國內全部外部市場營業收入比例分別為21.78%、29.71%、20.53%。主要從事的業務按新簽合同額與營業收入額大小由高至低排序依次為路橋、石油化工、天然氣和LNG輸送管道、煤化工等領域，其中：路橋業務三年總計新簽合同額占公司國內外部市場比例為49%，營業收入比例為40.52%，承攬的工程項目主要集中在東北三省。石油化工業務3年總計新簽合同額占公司國內外部市場比例為44.45%，營業收入占37.20%，承攬的工程項目主要位于廣東和廣西兩省。天然氣和LNG輸送管道業務3年總計新簽合同額占公司國內外部市場比例為4.39%，營業收入占2.98%，承攬的工程項目主要位于福建省、陜西省。煤化工業務3年總計新簽合同額占公司國內外部市場比例為0.67%，營業收入占0.55%，承攬的工程項目位于內蒙古自治區。從公司國內外部市場現狀看，公司國內外部市場份額相對公司國內全部外部市場比重較低，公司外部市場的簽約額和營業收入主要還是來自集團公司市場。“十二五”后兩年，需要加快“走出去”步伐，加強市場開發力度，縮小與集團公司2015年“外部市場和海外市場合計收入占總收入60%”目標的距離。

（2）海外市場。3年間，公司海外市場累計新簽合同58.7億元，營業收入43.49億元，利潤3.40億元。主要從事的專業領域為油氣田地面工程和管道工程建設，主要客戶為中國石油工程建設公司、中國大慶塔木察格有限公司和中國石油東南亞管道有限公司。

（3）發展形勢。從目前海外市場整體發展形勢來看，未來幾年，公司的規模市場主要集中在伊拉克市場和中亞地區市場（包括哈薩克斯坦、土庫曼斯坦和蒙古市場），重大客戶為中國石油工程建設公司、中海油伊拉克公司和中國大慶塔木察格有限公司。

1.2 企業市場開發管理情況

（1）市場開發機構設置和人員。公司機關設置市場開發部（國內事業部）和國際事業部，分別管理公司國內市場和海外市場的開發工作；公司各成員單位均設置了主管開發副經理和市場開發部，負責本單位的國內和海外市場開發工作。其中，公司市場開發部共6人，主要負責國內市場開發協調工作；國際事業部共20人，主要負責海外市場項目的開發和項目實施期間的資源配置和管理等工作。各成員單位市場開發部共有69人，主要負責各自外部市場項目的跟蹤和開發工作。在海外設項目部9個。海外項目總人數為1 916人，無國際員工，整體本土化率約49.63%。

（2）市場開發工作機制。公司層面成立市場開發管理委員會，負責對重大項目的立項跟蹤、風險評估報告、投標文件、商務報價等事項進行決策和評審；公司所屬成員單位比照公司成立各自的市場開發管理委員會，負責本單位外部市場重大事項的決策和評審；各成員單位市場開發部負責組織本單位外部市場項目跟蹤階段的各項工作。

2 存在的主要問題

2.1 外部市場規模較低

以2012年公司市場收入數據為例，外部市場收入為11.56億元，高端業務收入為6.04億，暫未進入中東海灣6國等高端市場。外部市場收入占公司全部外部市場收入比例為14.22%，占公司總收入比例為5.59%；高端業務占比分別為7.43%和2.92%。上述數據說明，公司外部市場規模相對較低，高端業務比重嚴重偏低。

2.2 市場開發人才不足

公司外部市場懂經營管理、精通商務談判、擅長項目管理的復合型人才嚴重匱乏，目前海外市場中能夠用外語直接與業主進行合同談判和技術交流的項目經理不足。受體制束縛影響，開發工作機制不夠靈活，無法適應目前外部市場開發的需要，開發工作缺乏有效的激勵措施。

2.3 項目管理需進一步加強

管控模式還未達到新型工程商業模式和建筑服務商的標準。薪酬分配制度中固定工資部分比例約占員工總收入的60%，激勵作用不足，外部市場員工收入（尤其是管道業）與中國石油管道局、遼河、川建等單位相比差距較大。企業自有資源短缺的矛盾更加突出，具有一定能力、長期合作的分承包商和分供應商體系尚未形成，迫切需要與業主和上下游企業建立價值網絡。對EPC大項目和海外高端市場項目的管理還處在摸索階段。

2.4 人員結構不盡合理

在EPC總承包項目方面，欠缺優秀的高素質的管理人員、采辦人員，更急需專業化的、復合型、外向型人才。外部市場缺乏規模相當、素質較高、結構合理，由經營管理專家、技術專家、技能專家核心人才領軍的管理隊伍。海外市場外向型、復合型人才也比較匱乏，符合要求的國際化人才儲備還不能完全滿足國際項目快速增長的需要。

3 工作思路和戰略布局

3.1 總體工作思路

差異化細分市場，特色化服務客戶，加快“走出去”步伐，做大、做強設計及EPC總承包業務，做優、做細油氣田地面工程建設，做精、做專長輸管道和儲罐項目，做穩、做實煉油化工和市政項目。扎實“走進去”質量，抓好公司人才隊伍建設，優化外部市場人力資源布局，打造5～10支結構合理、技術過硬、管理先進、裝備精良的外部市場管理團隊。提升“走上去”能力，發揮工程建設一體化服務優勢，著力提升EPC總承包項目運作水平，持續完善適應“走上去”需要的體制機制，推動外部市場質量、效益與規模的同步提升，不斷增強企業服務能力和競爭能力。總體目標是：到2020年底，國內外部市場和海外市場收入合計達到總收入的36%。

3.2 戰略布局

以集團公司市場開發方針為指引，發揮大慶工程建設一體化服務優勢，占領設計、咨詢、項目管理等高端業務市場；通過高層互訪、框架協議等方式，開發CNPC內部油氣田建設、長輸管道、石油化工等市場；依靠強強聯合、合作共贏，聯手與我公司規模匹配的企業或集團開發CNPC外部市場；憑借企業資源優勢，提高服務質量和項目管理水平，參與海外油氣田市場項目建設。

3.2.1 加快“走出去”步伐

（1）加強市場研究，明確拓展方向。2014年中石油投資在2013年基礎上將縮減800億元，公司這種受投資拉動的企業將受到較大影響，企業面臨的生存環境更加艱難。這就要求公司要加強外部市場的開發，加快“走出去”步伐。未來公司將加強與中石化、中海油、中化及煤化工、路橋等市場客戶的溝通力度，力爭通過“框架協議”與其達成戰略聯盟，形成較穩固的合作伙伴關系。通過實施企業間的跨地區戰略合作，進一步達成共識，不斷拓寬合作領域，實現優勢互補、互惠共贏。

（2）加快市場布局，形成規模市場。密切關注海外市場發展動態，深入研究目標國家相關政策，鞏固擴大傳統市場，拓展新興市場，形成規模市場。中東地區以伊拉克市場為中心，進一步加強與中國石油工程建設集團公司（CPECC）的合作，全力爭取艾哈代布、魯邁拉、哈法亞等油田的地面建設市場。非洲地區以南部蘇丹市場為重點，設立海外公司，推動1/2/4區塊的一體化開發進程，以此為切入點，逐步向乍得、莫桑比克等市場拓展。中亞俄蒙地區以哈薩克斯坦、俄羅斯、蒙古市場為重點，拓展烏茲別克斯坦等國家市場。東南亞地區以鞏固緬甸，發展印尼為主線，美洲地區作為公司未來幾年的潛力市場，做好市場前期調研，擇機進入高端市場。

（3）完善協調機制，合理專業分工。國內市場方面，按照特色化、差異化發展的原則，對公司各成員單位市場現狀、業務定位和特長進行科學分工，聯合拓展市場，實現公司市場開發整體效應的最大化。國際市場方面，在中亞以及伊拉克米桑油田實施項目群開發，努力實現創收增效。鑒于上述兩個區塊具有涉及項目類型多、涉及專業多、合同金額大等特點，公司將成立海外分公司。

3.2.2 穩步“走進去”

（1）打造國際化人才隊伍。到2020年，公司計劃海外隊伍達到30支，海外總人數6 700人。公司能夠有滿足國際化項目運作需要，能獨立開展業務、語言無障礙交流的項目經理60人、合同法律30人、人力資源管理25人、財會30人、市場營銷50人、稅務管理15人、投標報價80人、公共關系管理20人，HSSE管理70人、社會安全管理20人、物資采購80人、設計200人、項目管理160人、外事管理35人。

（2）加強人才本土化和國際化。為加強海外項目可持續發展和屬地融合，降低運行成本，抵御安保、簽證等風險，公司將全面加快海外隊伍建設屬地化步伐。制定本土化的目標，在條件具備的項目上推進使用國際員工；完善和改革公司用人機制，給人才本土化和國際化提供制度保證；加強公司中方管理人員的本土化管理水平，探索人才本土化和國際化的新機制、新途徑。

（3）管理規范和技術標準的國際化。全面整理更新現有管理規范并與國際化管理規范相接軌，使公司管理規范能夠達到國際化規范管理的要求；按照國際ISO 9001質量管理認證體系和環境管理認證體系的要求，全面提高現有技術質量標準和環境管理標準，以滿足國際化的需要；按照國際化的要求，全面提高QHSSE管理水平，盡快實現標準的國際化。

3.2.3 提早“走上去”

（1）技術創新，以先進適用特色技術突破高端市場。公司具有國內領先的實驗基地和科技人才，圍繞公司市場開發戰略部署，公司下一步科研重點工作是，以長輸管道工程設計與數字化、石油儲備工程和三次采油地面工藝、油氣田開發地面工程技術引領總承包，以地下儲庫、天然氣綜合利用和煤層氣、頁巖油等非常規油氣資源開發等特色技術開發新領域，攻克油田低洼地帶管道防腐、20萬立方米超大型儲油罐建造、LNG儲罐施工、高級別管線鋼焊接、特殊材質厚壁容器制造、特殊地質條件下的管道穿越技術等施工技術難題。

（2）主動出擊，與行業領先企業合資合作，突破高端客戶。目前，公司在核心技術、高端人才、項目管理等方面存在一些不足，因此與同行業領先企業合作是提高綜合競爭力的重要途徑。一是和競爭對手中國石油管道局加強合作，并肩作戰，互通信息，提高公司管道施工的前沿、高端技術和施工能力，參與中石化、中海油管道建設市場。二是和總承包能力較強CPECC廣泛合作，突出公司人力資源的優勢，積極參與國內煉化裝置和海外項目的建設。三是與設計能力較強的沃利帕森公司密切合作，優勢互補，提升公司化工裝置和海外等高端業務設計水平，提高總承包項目管理能力。

（3）利用CNPC整體優勢，樹立品牌形象。公司跟隨CNPC的腳步闖市場，利用CNPC整體優勢，維護好CNPC品牌形象，打造“大慶建設”品牌，助力CNPC打造國際化能源公司的宏偉目標。積極參與集團公司舉辦的各種形式客戶大會，虛心采納各方業主的意見和建議，秉承優質服務的宗旨，促進企業不斷做大做優；同時，注重參加行業內的先進技術及管理等交流會，將先進技術學習、吸收、轉化，應用于項目實踐中。

（欄目主持 焦曉梅）

10.3969/j.issn.1006-6896.2014.3.049