鴻源日化：小體店，大連鎖

楊曉峰

在山西南部的臨汾與運(yùn)城等地，化妝品連鎖店有一個(gè)很明顯的特征，即單店面積較小，多在100平方米以內(nèi)（也有例外，如稷山海世界，單店面積達(dá)700平方米），且?guī)谉o大型連鎖系統(tǒng)出現(xiàn)，店面數(shù)量大多不超過10家。當(dāng)然，由于南部人口較之北邊更為密集，臨運(yùn)地區(qū)的很多化妝品店單店產(chǎn)出可圈可點(diǎn)，因而即便單店面積受限，亦有整體業(yè)績突出者。作為臨汾化妝品連鎖店龍頭，鴻源日化便是其中的代表。

據(jù)鴻源日化CEO王冠軍介紹，該連鎖創(chuàng)建于2006年，七八年時(shí)間，便發(fā)展到既有超市系統(tǒng)，又有商場系統(tǒng)，還有12家直營店。如此規(guī)模，在以中小型連鎖為主的臨運(yùn)地區(qū)可謂龐大。

鴻源日化除了五一路店有160平方米之外，單店面積多為四五十平方米。王冠軍表示，這是臨汾市特殊的市場環(huán)境決定的。鑒于此，鴻源日化的發(fā)展規(guī)劃，便以小體店、大連鎖路線為主，從單店的精心運(yùn)營及整個(gè)連鎖系統(tǒng)的規(guī)范化管理入手，來實(shí)現(xiàn)其獨(dú)具特色的連鎖藍(lán)圖。

快節(jié)奏發(fā)展，新店趕超老店

與王冠軍的會面，是在鴻源日化位于青獅北街的三和店。三和店原屬三和化妝品總匯，其前總經(jīng)理梁波是山西老一輩化妝品零售代表，與忻州鑫鵬化妝品連鎖總經(jīng)理杜志勇有“南梁北杜”之稱。而今，老梁已退出化妝品零售業(yè)，三和店便轉(zhuǎn)讓給只有幾年歷史的日化新兵鴻源。

王冠軍介紹，2006年，臨汾市已有三和、永旭、建梅等二十年的老店存在，做得都相當(dāng)不錯(cuò)。鴻源日化的創(chuàng)始人李錚此前做化妝品做了十幾年，是一個(gè)老品牌的區(qū)域運(yùn)營總監(jiān)，行業(yè)經(jīng)驗(yàn)十分豐富。他目睹臨汾化妝品市場形勢尚可，便于2006年回到臨汾，與愛人張華及王冠軍愛人侯麥玲一起創(chuàng)辦了鴻源日化，當(dāng)年的上下半年，各開了一家店面。

張華之前是法迪蘭公司的全國促銷領(lǐng)隊(duì)，侯麥玲是全省的促銷領(lǐng)隊(duì)，因而和李錚一樣，都是行家里手。三人的專業(yè)性，使得鴻源日化在創(chuàng)建之初，發(fā)展便相當(dāng)穩(wěn)健，單店日銷可達(dá)到3000至5000元。然而，由于李錚是天津人，初來乍到，在臨汾人脈不廣，再加上資金短缺，起初的經(jīng)營并不容易。為了解決這兩方面困難，三人曾經(jīng)騎著三輪車送貨，包括李錚自己代理的牌子，也是他親自蹬著三輪車往客戶那里送的。

經(jīng)營者的腳踏實(shí)地與吃苦耐勞，讓鴻源日化在臨汾牢牢扎下了根，也得到了當(dāng)?shù)鼗瘖y品界的認(rèn)可，資源與人脈由此逐漸聚攏。短短數(shù)年時(shí)間，最初的兩家店，已經(jīng)擴(kuò)展為擁有超市系統(tǒng)、商場系統(tǒng)及獨(dú)立經(jīng)營的14家店（其中2家現(xiàn)已關(guān)閉，今為12家）的大連鎖。

2011年，在當(dāng)?shù)仉娨暸_工作的王冠軍也辭去工作，加入到鴻源的陣營中來，這對已有較為堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)、尋求更快發(fā)展的鴻源日化來說，可謂如虎添翼。王冠軍此前做的是網(wǎng)絡(luò)技術(shù)方面的工作，在數(shù)據(jù)總結(jié)、分析上能力突出，這對門店的統(tǒng)一規(guī)劃管理極為有利，李錚也是看中了他這一點(diǎn)。在王冠軍加盟后，李錚專門花了一年時(shí)間，帶著他到山西所有做得不錯(cuò)的化妝品店都轉(zhuǎn)了一圈，一是建立業(yè)內(nèi)人脈，二是學(xué)習(xí)別人先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)。2013年，對化妝品業(yè)有了深入認(rèn)識的王冠軍，便開始獨(dú)立操盤，負(fù)責(zé)鴻源日化直營店具體的運(yùn)營管理。

而今，鴻源日化儼然已成為臨汾當(dāng)?shù)鼗瘖y品專營店龍頭，遙遙領(lǐng)先于很多老店，其成長速度之快令同行側(cè)目。分析快速發(fā)展的原因，王冠軍認(rèn)為，主要還在于高層的經(jīng)營理念及決策力。他表示，臨汾老店的經(jīng)營者都是老一輩，把很多事交代給了下一代，沒有太多精力放在店上，而且，他們的高層頂多2人，鴻源則有4人，思維上更有廣度與遠(yuǎn)度，考慮問題更周全。另外，鴻源的總掌舵人李錚思想開明，敢于放權(quán)給年輕人，因而王冠軍的很多新想法能夠得到實(shí)施，不斷地摸索與嘗試，也容易產(chǎn)生出最符合鴻源實(shí)際的發(fā)展之道。

重品類搭建，精心打造單品

操盤鴻源之后，王冠軍把品類的搭建作為重點(diǎn)工作來抓。因?yàn)閷I店要樹立自己的優(yōu)勢，品類結(jié)構(gòu)的優(yōu)化是關(guān)鍵。

實(shí)際上，在品類搭建方面，鴻源日化已經(jīng)有了相當(dāng)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，像國內(nèi)知名市場反響不錯(cuò)的護(hù)膚品牌店內(nèi)基本都有，這一方面得益于李錚多年的化妝品代理事業(yè)。其中部分品牌做得尤為突出，如發(fā)源于上海的葛菲娜，是一個(gè)非常貼近山西消費(fèi)者需求的地域性品牌，在臨汾乃至整個(gè)山西都頗受歡迎。由于剛起家時(shí)李錚就代理葛菲娜，客戶群體基數(shù)大，老客戶也比較多，該品牌在整個(gè)山西屬李錚做得最好，全國也是第一。目前，葛菲娜在鴻源日化店內(nèi)的銷售占比能達(dá)到10%左右，為店內(nèi)銷售最佳的單品牌。

此外，如資生堂、丸美等名品，鴻源也做到了臨汾零售渠道最大客戶。起初，資生堂每月總店銷才2萬元，現(xiàn)在每月可達(dá)10萬元，每年銷售100多萬元。同時(shí)，鴻源日化還曾是韓后在山西零售領(lǐng)域的四大客戶之一，2014年，則成為最大客戶。

而相較于山西境內(nèi)其他專營店，鴻源日化彩妝比較強(qiáng)勢，品牌主要有美寶蓮、瑪麗黛佳、卡姿蘭、蜜絲佛陀等國內(nèi)外名品，其中主營瑪麗黛佳和美寶蓮，瑪麗黛佳在彩妝中的銷售占比為45%，美寶蓮占比為30%。而彩妝在全品類店銷中的占比，社區(qū)店為10%，商圈店為25%。以時(shí)尚為主導(dǎo)的店中店，經(jīng)營方向偏彩妝、美甲、彩妝工具及客單價(jià)比較高的韓品、進(jìn)口品，彩妝占比極大，最高能達(dá)到70%以上。

已經(jīng)較為成熟的品類結(jié)構(gòu)，使得王冠軍在品類搭建上選擇另辟蹊徑，“李總定的任務(wù)是整體店銷每年增長20%，護(hù)膚品他做得非常極致了，我不能再從這些方面入手，更何況在護(hù)膚上增加一個(gè)牌子，它可能會搶占另外一個(gè)牌子的市場份額，因?yàn)榭驮词羌榷ǖ摹薄？紤]到鴻源之前以護(hù)膚、彩妝為主，沒有個(gè)人護(hù)理產(chǎn)品，王冠軍引進(jìn)了一些如身體乳、卸妝水之類的產(chǎn)品，這些單獨(dú)的小品項(xiàng)，在不需要做任何活動的情況下，一個(gè)新牌子在店里月銷量就有3萬。

由于店的面積有限，鴻源日化此前流通品做得稍差，因而，王冠軍在正式操盤的第一年，也十分注重流通品的搭建，在他的努力下，以前流通品一月銷售2萬，現(xiàn)在能賣到20萬，翻了10倍。

王冠軍還指出，打造單品也是自己從實(shí)踐中摸索出來的行之有效的品類搭建方式，他舉例道，2012年9月下旬到2013年4月底，手霜只賣了1000多支（手霜賣貨季節(jié)是9月下旬到第二年4月底），分析后發(fā)現(xiàn)，主要原因在于手霜品種太過單一，滿足不了不同顧客的需求。于是他進(jìn)了各種各樣的護(hù)手霜，從10元2支到128元1支的不等，經(jīng)此改變，從9月下旬到現(xiàn)在1月，手霜已賣了4800多支。

對韓粉世家BB霜的打造，也是一個(gè)鮮活的例子。在各個(gè)品牌還沒有主打BB霜時(shí)，鴻源就已經(jīng)把韓粉世家的BB霜引進(jìn)店中。當(dāng)時(shí)消費(fèi)者還不認(rèn)識BB霜，鴻源便推出一個(gè)裸妝的概念，通過公交車廣告和路牌廣告，一直打造這個(gè)單品，主推158元一支和228元一支這兩種。最初銷量一個(gè)月僅能達(dá)到五六十支，現(xiàn)在每個(gè)月都在1000支左右。

胖后臺，瘦門店，優(yōu)化店務(wù)管理

而談及鴻源最大的變化，王冠軍認(rèn)為，主要還是管理體系的變革。他指出，一個(gè)規(guī)范化的連鎖店，應(yīng)該有一個(gè)強(qiáng)大的后臺，于是采取了“胖后臺，瘦門店”的管理方式，一方面，逐步壯大后臺隊(duì)伍，另一方面，則盡量推動門店的統(tǒng)一化、一體化。

設(shè)計(jì)部、培訓(xùn)部的建立，后臺內(nèi)勤由1個(gè)變?yōu)?個(gè)，高薪聘請廠家的一些培訓(xùn)講師、以周為單位對店員進(jìn)行培訓(xùn)等，都是“胖后臺”的具體措施。而對管理人員的培養(yǎng)與儲備，則是“胖后臺”的重中之重。

鴻源日化店內(nèi)以前只有店長，主要職責(zé)是負(fù)責(zé)銷售，由全店銷售冠軍擔(dān)任。為了使店長制向管理型方向發(fā)展，王冠軍為店長配置了一個(gè)助理，至此，店長主要負(fù)責(zé)銷售和業(yè)績的統(tǒng)籌統(tǒng)計(jì)，店長助理則主要負(fù)責(zé)店內(nèi)的衛(wèi)生、表格的制作、陳列等方面事宜，一步步分擔(dān)店務(wù)管理工作。這等于是把店長的職能更加細(xì)化，分給店長助理一部分，而店長助理的工作，可能比店長更偏重于真正的管理。“等管理型人才培育出來之后，店長的選擇，就不再是看銷售業(yè)績，而是看管理，其管理要跟得上我后臺的節(jié)奏。”王冠軍一語道出店長制變革的核心。

至于門店的統(tǒng)一化、一體化，王冠軍也著力不少。

以前，鴻源日化的門店數(shù)雖然多，但是以夫妻店的形式在做，各個(gè)店相對獨(dú)立，沒有統(tǒng)一的后臺操作系統(tǒng)、管理系統(tǒng)，沒有統(tǒng)一的收銀系統(tǒng)，沒有統(tǒng)一的庫存，名義上是連鎖，卻處于“連而不鎖”的狀態(tài)。這樣的管理模式極不規(guī)范，隨著門店數(shù)越來越多、店銷越來越大，臨期貨、過期貨數(shù)據(jù)不清的問題便日益凸顯。

“我上來第一件事是把收銀系統(tǒng)做出來，有了數(shù)據(jù)，每月出庫量和庫存就能達(dá)到1：2的良性比例，出庫100萬的，庫存便是200萬，幾乎沒有跟廠家調(diào)換過貨。而進(jìn)貨方面，都是按銷售數(shù)據(jù)來指引一兩個(gè)月的進(jìn)貨政策。”王冠軍表示，進(jìn)貨量要跟銷售量保持一致，這樣一來，店內(nèi)賣的幾乎都是新貨，保證了庫存商品流入流出的良性循環(huán)。

門頭的統(tǒng)一，也是鴻源日化近兩三年的一大革新。此前，由于店面眾多，各店門頭形式各異，由此并不能給顧客留下太深的印象。王冠軍經(jīng)過調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，很多顧客并不知道鴻源，這對他觸動很大。隨后，他根據(jù)自己對時(shí)尚的理解，大膽地推出了以彩色條紋和黑色條紋為主要元素的門頭設(shè)計(jì)。這一設(shè)計(jì)，充分考慮了鴻源店面的不同類型，因?yàn)樯鐓^(qū)店主要為吸引高檔顧客，所以門頭要落落大方并稍顯莊嚴(yán)，而商圈店講求時(shí)尚，門頭又不能太過死板，彩條代表時(shí)尚，黑條不失莊嚴(yán)，剛好滿足了各類店面的形象訴求，最終成為鴻源日化最鮮明的標(biāo)識。

當(dāng)然，店面的統(tǒng)一也并非絕對，像陳列上就沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。對此，王冠軍表示，由于鴻源日化的單店面積偏小，沒有足夠的中島量跟進(jìn)，也不宜產(chǎn)生自選性的堆頭，因而在陳列上做不出太大的文章，多根據(jù)各店的實(shí)際情況進(jìn)行陳列設(shè)計(jì)。比如三和店，柱子特別多，為了讓顧客看不出有太多柱子，王冠軍帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)花了半個(gè)月時(shí)間做設(shè)計(jì)，最后在每根柱子那里都安置一個(gè)立柜。如此一來，不僅把柱子隱藏起來，還使得這家店的產(chǎn)品陳列看上去很飽滿。

品類的搭建、后臺的充盈、隊(duì)伍的壯大、店務(wù)管理的規(guī)范等，使得鴻源日化小體店、大連鎖的差異化發(fā)展之路走得更穩(wěn)、更順。目前，鴻源日化的直營店系統(tǒng)有社區(qū)店1家、校園店1家、商圈店7家、店中店3家，其中社區(qū)店日銷在6000元左右，商圈店中的代表財(cái)神樓店平均日銷已達(dá)到9800元，而2013年剛剛起步、還不太成熟的校園店，學(xué)生在校期間，日銷已能達(dá)到3000至5000元。這些數(shù)據(jù)，都是由面積在40平方米左右的小單店產(chǎn)生的。2013年，加上4家萬家福超市與當(dāng)?shù)貎杉业湫蜕虉鍪兰o(jì)百悅和安達(dá)圣中的專柜，鴻源總業(yè)績?yōu)?000多萬元，上半年增長46%，下半年稍小，年增長在32%左右。

2014年，趕在屈臣氏進(jìn)駐臨汾之前，鴻源日化將規(guī)劃打造商超百貨店中店，而不再局限于專柜的形式。此外，借助臨汾重建的東風(fēng)，鴻源還會尋找一些地段較好的新社區(qū)及商圈，拓展連鎖規(guī)模。考慮到大店產(chǎn)銷比高、影響力大，王冠軍表示一定會開兩三百平方米的大店，屆時(shí)，店內(nèi)陳列也會盡力提升。

不過，王冠軍也表示，在臨汾開大店是十分冒險(xiǎn)的，因?yàn)楸镜氐纳坛喈?dāng)強(qiáng)勢，流通上大路貨占優(yōu)，要做兩三百平方米的店，必須也樹立這方面優(yōu)勢，對于名品強(qiáng)于大路貨的鴻源來說，困難自然不言而喻。所以，小體店、大連鎖模式，仍將是鴻源日化長遠(yuǎn)的路線與方向。