為課程落地提供保障與支撐

馮杰++付慧娟

以課程為中心重新配置人力和物質(zhì)、空間資源，設(shè)計合理的評價制度，用好評價結(jié)果，才能實現(xiàn)課程的真正落地。

學(xué)校管理體制和運行機制與課程的匹配

校內(nèi)管理制度——實行“決策、執(zhí)行、反饋”的循環(huán)模型。

第一，決策系統(tǒng)。一般性工作由校務(wù)會議研究、決定；重要工作，校務(wù)會議通過后，提交教師決策團決定；學(xué)校重大工作，向教師代表大會匯報，提交教師代表大會通過。首先保證決策的科學(xué)、合理、客觀、公正。

第二，執(zhí)行系統(tǒng)。改造組織架構(gòu)，把原來的學(xué)校組織結(jié)構(gòu)壓扁，減少學(xué)校層面的管理，管理重心下移，讓每一位教師成為重要的人物。即取消原來的教研組，改為行政、業(yè)務(wù)兩條并行的管理系統(tǒng)。按照年級實行級部制度，按照學(xué)科實行學(xué)術(shù)委員會制度。

第三，反饋系統(tǒng)。由督導(dǎo)評價部統(tǒng)籌，通過校長顧問團考核、第三方評價、家長和學(xué)生問卷調(diào)查等途徑，對管理、運行和教育教學(xué)進行定期診斷和評價，找到問題，提供決策，調(diào)整運行方式，優(yōu)化管理，提高效率。

人事和工資制度與課程的匹配

實行了“雙選”為核心的人事制度改革。

第一層面：個人與學(xué)校“雙選”，在五月進行。只要教師贊同《學(xué)校發(fā)展綱要》，遵守《學(xué)校制度》，同時學(xué)校認可該教師的工作和執(zhí)業(yè)水平，即可簽訂協(xié)議，繼續(xù)在本校工作。教師也可以選擇離開本校。

第二個層面：級部與個人的“雙選”，在放假后7月中旬進行。全體教師首先選出級部主任，級部主任再選擇老師，組成級部的團隊。

讓工資成為調(diào)整校園關(guān)系的一個“杠桿”。

經(jīng)過教師決策團和教師代表大會通過，對績效工資進行了重新分配，傾向教學(xué)一線、考試學(xué)科和班主任。在期末考核結(jié)束后兌現(xiàn)。我們認為，不在于動了多少，而在于動了沒有；不在于差距多少，而在于評價的力量；不在于管理的價值，而在于個人的理性與自覺。

時間、空間和資源與課程的匹配

所有空間都成為教學(xué)的場所。包括校長辦公室（小作家班）、餐廳（廚藝教室）、會議中心（合唱團）等，全部成為教學(xué)空間。

時間長度的匹配。根據(jù)學(xué)科特點和課時要求，我們設(shè)置了長短課、連堂課，有的30分鐘，有的60分鐘，有的連堂，有的間隔。我們把鈴聲也作為課程，進行了重新設(shè)計。

學(xué)科資源教室建設(shè)。對普通教室進行改造，適應(yīng)課程改革的要求。

經(jīng)費與教育教學(xué)項目的匹配。實行財務(wù)預(yù)算制，將資金與課程項目匹配，由課程的組織者和實施者使用資金。

社會資源的使用。與中科院、航天部、國防大學(xué)、三軍儀仗隊、中央警衛(wèi)局、田村街道等建立了助學(xué)關(guān)系，為學(xué)校的課程實施提供了更多資源。

家校合育與課程的匹配

我們成立了家長委員會，開辦了“家長夜校”，組建了“家長義工團”和“家長服務(wù)社”，每學(xué)期在開學(xué)初、期中、期末舉辦三次大型的家校交流活動，其中開學(xué)后的第一次家校交流活動，由校長主講，主要介紹課程改革情況，讓家長了解到學(xué)校正在進行的課程改革的目的和意義，提高認識，形成共識，共同支持學(xué)生在課程中不斷成長。

評價導(dǎo)向：讓老師和孩子們一起“贏分”

建立了教師團隊系統(tǒng)的“贏分評價”模式，即對團隊建立了課程實施評價模型，實現(xiàn)“千分管理”，強調(diào)團隊的合作與個人的分工。評價，不是扣分，而是變成老師自己在贏分。評價不拘泥于細節(jié)，而是粗線條，大而化之，如我們規(guī)定，只要在千分中，完成標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，贏得基本考核分，即兌現(xiàn)績效工資。

學(xué)生實行“追星計劃”和“發(fā)展護照闖關(guān)”，每個學(xué)期學(xué)生在課程的發(fā)展中不斷進行追星，每年的追星會呈現(xiàn)在《發(fā)展護照》上，將六年的發(fā)展通過一個評價系統(tǒng)串聯(lián)起來，推進學(xué)生的自我發(fā)展。endprint