大趨勢與新組合

馬浩

從TCL兼并法國Thomson到聯想集團收購IBM PC，從吉利收購沃爾沃轎車到最近雙匯國際全資購買美國的史密斯菲爾德，海外并購已經日益成為中國企業全球化進程中的熱點。成功的經驗值得總結，失敗的教訓更應反思。為什么要進行并購？怎樣選擇并購對象？如何把握海外并購和企業總體經營方向及戰略的關系？看一看老牌資本主義國家的百年老店如何在全球范圍內定位與運作，可能會對躍躍欲試要走出去的中國企業有所啟發。

讓我們把目光投射到與每個人日常生活息息相關的全球食品行業。食品行業的跨國經營由來已久，全球化進程至今興盛不衰。進入21世紀，全球食品巨頭在新興經濟市場的發展與擴張突飛猛進、日新月異。與此同時，它們在傳統發達國家市場上的滲透與挖掘亦是緊鑼密鼓、風生水起。在此，我們以聯合利華、達能、雀巢在美國冰激凌和乳制品市場上進行布局的實例，考察它們如何在新形勢下積極應對企業經營使命的三個基本維度：產品組合、經濟效益、社會責任。

我們發現，出于對企業競爭優勢及其社會合法性的雙重考慮，來自歐洲的跨國食品企業在美國的戰略落地呈現出一些明顯的特點和比較相似的模式。它們準確靈敏地預見和應對社會潮流和消費趨勢，緊扣營養、健康、時尚，以及社會責任和可持續發展等主題進行全球經營，并以此為基礎來指導其美國布局。

歐洲三大食品巨頭一覽

在歐洲食品企業中，雀巢、聯合利華、達能堪稱三大巨頭并立，其足跡遍布全球（見圖1）。雖然都是大型的食品企業，但它們并不全面出擊。基于其歷史淵源、文化傳承、核心優勢和未來的戰略定位與規劃，它們在經營領域的選擇、發展與挖掘各有側重，分別專注于某些產品品類和重點地域市場。可以說，三家企業在業務定位和經營方針上都非常嚴謹自律。明確清晰的定位，專注一致的踐行，頗為值得借鑒。

作為全球最大食品企業的雀巢，其業務范圍最為寬廣、產品品類最為齊全、地域覆蓋最為全面，咖啡、巧克力、瓶裝水、嬰兒營養等多項業務位列全球第一。 以“好食品，好生活”為口號，雀巢的信條是“營養，健康，通潤”，旨在發展高附加值以及引領消費潮流與時尚的食品業務。聯合利華則是一個食品業務與家居日用產品齊頭并進的企業。年銷量在10億歐元以上的品牌高達14個之多。其口號是使人們“看上去美，感覺著好，最大限度地盡情享受生活”。在食品領域，聯合利華擁有立頓茶與和路雪冰激凌等全球知名品牌，其宗旨與雀巢如出一轍，強調“營養與健康”。以酸奶起家的達能，在全球鮮奶制品市場排名第一，聲稱自己是世界上唯一的以“通過食品達到健康”為使命定位的公司。在過去的10年間，達能逐漸剝離了不甚符合這一定位的肉食、奶酪、啤酒等業務以及曾經在全球排名第二的餅干業務。

全球戰略與美國布局

瀏覽三大公司的網站，閱讀它們的年報以及相關的行業年鑒與媒體報道，幾個突出的印象縈繞筆者腦際，揮之不去。

第一，這些企業對食品行業有著持久的專注和不懈的承諾。無論如何措辭，其宗旨皆是清晰明了：通過提供優質的食品幫助消費者達到營養、健康、厚生、通潤的生活境界。

第二，這些企業信奉品牌的力量。他們通過不斷創新去提高產品品質，放大強勢品牌的效應，并致力于新興品牌的推出以及明星品牌的收購。

第三，每個企業都不失時機地通過兼并和收購在不同的品類和區域市場上進行優化布局，力爭在全球范圍內保持穩定、均衡的持久增長。并購和剝離是企業發展中不可或缺的重要手段。

第四，在最近的宣傳中，包括在其官方歷史對近期企業作為的陳述中，大家都不厭其煩地夸耀自己在社會責任方面的成就和承諾，比如，環境保護、綠色農業、可追溯原料供給、公平交易、兒童營養、醫療保健、弱勢群體和勞工關懷等諸多領域，大張旗鼓地強調自己對可持續發展問題的極端關注和良好表現。

第五，都在積極搶灘中國、印度、巴西、印尼等新興經濟市場，并將這些市場作為未來發展的主要推動力，明顯地流露出不可抑制的興奮和好感。

無論任何行業，大家對新興市場的青睞和倚重是理所當然。誰也不愿意輕易放過當今世界經濟發展格局中最為閃光的節點。然而，縱觀三大巨頭的發展歷史，美國市場對它們一直具有舉足輕重的意義。即使在大家都覬覦新興經濟市場的今天，這三大食品巨頭仍然沒有小覷相對成熟的美國市場所具有的增長潛力。畢竟，這里仍然是世界最大的經濟體，擁有數量眾多的較為富足的消費者群體。

雀巢在美國的收入占其總收入的1/4左右。達能集團則在其最大的業務領域里極端看好美國市場。現任CEO Frank Riboud評論道，2012年，美國的酸奶人均消費量僅僅是每年6公斤左右，遠遠低于歐洲的年人均30至35公斤的平均水準。幫助美國消費者形成對酸奶制品的習慣性消費和依賴，將會使達能在美國的業績進一步提升。另外一個值得關注的現象是，“大的食品公司正在成為大的制藥公司”。無論是雀巢還是達能，都在大舉進軍“醫用營養”與“治療性食品”領域。這一巨大的潛在市場的最大亮點，無疑還是醫療費用支出高居全球第一的美國。

其實，這三大巨頭在美國的并購和剝離一直在停停走走中進行著。進入21世紀，其目的更加準確、清晰。每一個企業都在企圖更新和優化其產品組合，增進自己的經濟效益，并同時向美國消費者以及公眾和政府展示自己卓越的社會責任感。

聯合利華全資收Ben&Jerry's

2010年4月，聯合利華以3.26億美元全資收購年銷售額2.4億美元的美國著名冰激凌企業Ben&Jerry's。聯合利華占據全球冰激凌市場1/5的市場份額，穩居第一。冰激凌的銷售占到聯合利華總收入的15%左右。收購Ben&Jerry's，在美國冰激凌市場上給了聯合利華一個重要的支點，幫它進入了“超級優質檔次”的細分市場。這樣，以夢龍為高端旗艦品牌風靡歐洲冰激凌市場的聯合利華，得以在美國市場以一個大眾喜愛的本地明星產品去抗衡同屬于超級優質檔次的老牌勁旅哈根達斯，同時也使其冰激凌產品線的組合更加豐富完整，從而能夠更有效地挑戰雀巢在美國本土市場的領先地位。

作為一個在美國極具號召力的著名品牌，Ben&Jerry's無疑也為聯合利華的社會形象貢獻良多。成立之初，Ben&Jerry's曾經硬性規定，從CEO到清潔工，公司內所有人的最高工資不能超過最低工資的5倍。公司給員工靈活的工作時間，采用扁平的組織機構，營造寬松自由的組織氛圍，構建平等互助的企業文化。他們只選用優質的佛蒙特奶牛所產的牛奶，意在支持本地農民的生意；關注弱勢群體，主動購買城市低收入階層人士所生產的原料供給。每年稅前7.5%的利潤被捐入Ben&Jerry's基金會，用于環境保護等公益事業。對美國消費者的調查表明，鑒于Ben&Jerry's在社會責任方面的出色表現，大多數人愿意為Ben&Jerry's的產品多掏10%的溢價。

達能分階段兼并Stonyfield

2001年，以酸奶起家的達能，看上了美國酸奶市場上排名第四的有機酸奶制品廠家Stonyfield。作為全球鮮奶制品排名第一、美國酸奶市場排名第二的企業，達能希望了解和發展有機奶制品市場，從而填補它在這一業務領域中的空白。于是，達能出資1億美元獲得年銷售收入8500萬美元的Stonyfield 40%的股權。在美國，健康風潮的強力侵襲，大家對巨型跨國公司標準化加工食品的懷疑和厭倦，使得有消費能力的中產階級和高端客戶逐漸擁抱有機食品的概念。2000年，美國的有機酸奶市場增長率達到43%。順應消費市場的趨勢和潮流，推動產品的高端化和時尚化，此乃達能并購Stonyfield這一美國有機酸奶企業的初衷，也是達能在其主營的酸奶業務總體布局中的一個重要環節。

Stonyfield于1983年成立。 他們堅持付高價使用新英格蘭地區的有機牛奶，支持奶農轉向有機奶的生產。他們還致力于減少能源的應用、包裝上的浪費以及溫室廢氣的排放。該公司擁有整個新罕布什爾州最大的太陽能電池板系統。他們將稅前10%的利潤捐給環保組織。在2004年之前的12年間，年增長率達到22%。其盈利主要得益于較高的溢價和低于行業水準一半的廣告投入。2004年，達能將其控制的股份追加到80%。2008年，Stonyfield銷量達到3億美元，保持了其全球有機酸奶市場上的領先地位。

雀巢染指哈根達斯：與通用磨坊平分秋色

著名的哈根達斯冰激凌品牌，在全球市場的經營權由美國通用磨坊公司所擁有。而在其發源地美國以及北鄰的加拿大市場，哈根達斯的商標權則由雀巢公司所獨家擁有。這一特權的獲取，得益于雀巢公司在關鍵時刻的果斷出手。早在1999年，哈根達斯與雀巢的冷凍甜點業務組建合資企業“美國冰激凌伙伴”聯盟，各占50%的股份，共同分銷雙方的產品。合資聯盟的條約規定，如果一方被收購，另一方有權買斷被收購方所擁有的聯盟股份。2001年，哈根達斯被其母公司迪亞吉歐以59億美元出售給通用磨坊。雀巢不失時機地斥資6.41億美元，依據合同預案條款購得該聯盟的另一半所有權。這項交易，給雀巢帶來在北美市場上為期99年的哈根達斯商標使用權。

2011年，美國本土市場就占到哈根達斯全球總收入的45%。美國每年人均冰激凌消費量接近20磅。在哈根達斯這一業務上，原本比較土氣的通用磨坊，已經在全球范圍內高調出擊、不斷營造和維持哈根達斯的品牌神化。雀巢聲稱自己的食品不僅要營養健康而且要滿足人們審美和社交的需求 （socially desirable）。如何在平民主義意蘊超強的美國市場進一步提升哈根達斯的品牌形象和經濟效益，雀巢所面臨的挑戰也許比通用磨坊所面臨的要更加嚴峻。好在他們還有大概90年的光景去應對。

縱觀上述三個案例，我們可以發現某種驚人的一致性，那就是專注：對食品行業的專注，對重點食品品類的專注，對消費趨勢和社會潮流的專注。根據消費趨勢的變化，逐漸清晰地聚焦于營養與健康，不僅提升產品的內在品質，而且提升產品的時尚屬性，從而全面提升產品的形象和價值。需要指出的是，這些企業的美國布局，遵循的正是它們全球布局的指導方針和統一部署。也就是說，它們的美國并購符合其總體經營戰略所設定的產品使命、經濟使命與社會使命，力求在全球范圍內言行一致，在區域市場上贏得社會合法性與市場競爭優勢。無論是雀巢在北美的哈根達斯還是在全球暢銷的Nespresso膠囊咖啡，對營養健康與高端時尚的訴求如出一轍。聯合利華正在將Ben&Jerry's的產品向歐洲及全球推廣，在與其核心品牌夢龍一樣強調高端時尚的同時，還平添一種樂趣生動的感受和良好的形象。達能的依云水一直強調的是天然、純凈、營養、健康，現在也熱推其“年輕”、“時尚”的新形象。而達能所收購的Stonyfield之有機酸奶，一如依云， 正在成為新的時尚。

專注于具有增長潛力的業務和市場，專注于有競爭優勢的產品品類，依據自己清晰的使命定位進行全球布局，老牌跨國公司的經驗無疑值得借鑒。對于社會責任的關注和承諾，也是跨國經營中幫助企業獲取社會合法性和增進用戶好感的必要手段和功課。長期而言，無論跑到哪里都只會靠質價低廉應景對付的企業將不會受到客戶的青睞和好感。中國的企業在走出去之前也許要仔細想一想：我們是否清晰地了解我們所要進軍的主要國際市場的社會大潮流和消費大趨勢。從產品組合設計，經濟效益目標，到社會責任規劃，我們是否有清晰的使命定位？否則，我們的海外并購還只能停留在東一榔頭西一杠子的原始階段。