走向“水樣組織”

陳春花

《因改變而擁有未來》是我在2013年底新希望六和年度總經理大會上所做報告的題目。我認為，改變是美好的，改變是必須的，有改變之心，就有改變之行。我的研究發現，那些不斷自我改變、具有組織活力的企業才可能持續領先；保持組織活力有四個關鍵因素；最具活力的企業正在往“水樣組織”進化。

何以領先：組織活力

2004年，我發表了《領先之道》一書，總結1992年到2002年間領先的中國企業，分析他們為什么能夠領先。2002到2012的又一個10年里，我持續觀察中國領先企業。一些領先企業沒有了，像波導；一些領先企業持續領先。我發現，一個企業要保持領先，核心條件之一就是企業的組織活力要夠。華為、海爾、聯想、寶鋼、TCL這些持續領先的企業，都是組織激活做得特別好。這些企業不斷進行組織變革，并且成功了。

組織激活的效果有時候立竿見影。新希望六和現在著力的重要一方面就是組織激活。新希望六和2013年7月份進行了組織變革，接著三季度盈利就開始大幅反彈，這和組織變革有直接的關系。

組織激活對于國家的改變也一樣重要。鄧小平改革開放的目的是為了推動經濟發展，但他動作最大的就是組織變革——先設四個經濟特區，再開放沿海14個城市，然后推進中西部，最后全面變革。

為什么組織激活的力量那么強大？

因為不管處于什么樣的環境，在組織維度，一個企業始終會面臨兩大挑戰：一個挑戰是組織能不能適應外部的變化；另一個挑戰是組織能不能讓內部的人保持激情。很多企業能夠判斷變化，但是組織能力跟不上。外部變化常常會迫使企業進行戰略調整，但是如果組織能力和戰略不匹配，戰略就不能實現。

保持活力的四大關鍵因素

激發管理層和員工的激情是很難的事情。一個組織能夠保持持續的活力，就需要不斷進行組織變革。我認為華為最強之處在于自我驅動的力量，這種力量推動華為不斷進行組織變革。以華為為例，我們探究一下，哪些因素決定企業是不是能夠持續保持活力。

有沒有很強的危機感

這常常是領先或優秀的企業所缺乏的。你能不能讓組織一直有危機感？好的組織就可以做到。任正非總是說他沒有成功過，比爾·蓋茨經常說微軟離破產永遠只有180天，張瑞敏說他總是戰戰兢兢，如履薄冰。最近俞敏洪有危機論，說新東方走到現在再不變就得死。一個組織如果想活下來，想變好，就要有足夠的危機意識。

危機意識的關鍵是高管團隊。從老板到高管，都必須要有危機意識——有危機意識不是一件難事，別驕傲就行。持續領先企業為什么強大？因為他們永遠戰戰兢兢，沒一天好日子過。基層則需要有安全感，因為基層沒有能力對企業成長負責，如果你讓基層一直有危機意識，那他可能就做不好本職工作，從而影響產品的品質和成本。如果反過來，基層有危機感，而高層沒有，后果將很可怕。

愿不愿意打破平衡

組織打破平衡有兩種方式。一種是已經到了不得不打破的時候，一種是組織自己去打破，即彈性組織。好的企業，自己打破自己的平衡；不好的企業等外力逼迫，被逼轉型。我相信柯達轉向數字技術，比誰都有條件，諾基亞引領智能手機也是如此，但是它們都固守自己，不愿意打破自身的組織平衡，等到外力逼迫的時候，就破產了。

就我自己而言，我要是不打破原有平衡，我相信我可以過的很好，當教授舒舒服服，保持著教授把一個企業帶到行業第一的記錄。我回到新希望六和，有很多的未知，它這么大，它遇到挑戰，我憑什么那么自信，做了就一定會成功？但是我還是愿意打破穩態的生活，進入一個未知的領域。

我非常佩服體育精神。我認為人類精神當中至高的是體育精神。我理解的體育精神就是永遠不滿足現狀，突破極限，承受失敗。體育比賽可以說是偉大的“發明”，因為每個記錄必將被打破，每個成功的人終將以承受失敗、超越自我告終。就像劉翔，他不可能永遠保持百米跨欄記錄。我們現在更應該熱捧他，因為他坦然地、高興地接受失敗，不斷戰勝自己。可惜很多人不是，他當冠軍的時候對他好，他接受身體現實放棄比賽，就有人對他不好，這說明我們不具備體育精神。

其實人類的進步就是打破平衡，探索未知的世界，所以平衡一定要靠自己打破。

組織文化能不能包容變革

變革必然涉及失敗，或者一定出現很多問題，愿不愿意包容很重要。

從操作層面講，推進變革是比較容易的。你只要不斷表揚變就行了，至于有沒有完美的結果，不要過度追求。就像改革開放，四個特區只有深圳實現了完整可持續的成功。但是我們包容了另外三個特區，因為我們并不在意珠海、廈門、汕頭的變革當下是否取得最好的成效。當時這四個特區確實變了，就應該被肯定。所以包容變革的文化很簡單，就是不斷獎勵和肯定那個做變化的；如果要等到做出結果才肯定，就沒有包容了。

夠不夠堅持

有變革就會有阻力，因為變革都會涉及利益調整。傷了別人的利益，你怎么能讓他認同呢？所以阻力會有，有一些是消除不了的，你不讓變革阻力變成主流就行。

要進行變革，還會有當期利益損失。

所以堅持、韌性就很重要。

至于如何堅持，依各人性格而異。有的老板武斷，反正就是要變，十套馬車也拉不回去。有些人有很強的說服力，一直說到你服為止。我更多是用溝通的方式，用成功樣板的力量。

走向水樣組織

如果企業要基業長青，持續保持有活力的狀態，組織形態將會走向何方呢？

在未來，一個有活力的組織的理想狀態，我將之稱為“水樣組織”——像水一樣的組織。水很純凈，不管有什么污染，都可以濾掉，很柔，具有無限多的可能，放在圓的器皿里就是圓的，方的器皿里就是方的，沒有結構，怎樣變化都可以；但是它又能夠克服所有困難，滴穿頑石，磨圓棱角，包容一切。這種特征表現在一個組織里，就是每個人習慣協同，像水一樣變換——在這件事情中，你可能是最普通的人，絕對服從另外一個人；在另一件事情中，你最重要，別人要服從你。

當然這樣理想的大型組織還沒有出現，但這個方向很清晰。

未來企業有組織無結構

現在的企業組織都有層級有結構。這樣的好處是易于分配資源、分配權力、分配利益。比如說你有10個億，你決定用這10個億來推動公司開拓10個產業，你就把組織設計成10個產業部門，1個部門1個億，完成了分配。通過結構來分配，好處是有分工和效率；壞處是一旦有了結構，就會有路徑依賴，有既得利益群體，甚至有腐敗。結構經常被打破的話，腐敗就可能減少。當組織要進行變革的時候，因為要保護既得利益，既得利益者就會變成阻力。

但是，當下的關鍵問題不在于結構優缺點的衡量，而在于技術的瞬息萬變。以前，一個新技術轉化為新產品要幾年，現在的轉化可以以秒為單位：昨天你可能還在思考的問題，今天就產品化了。企業原來是有結構的，結構都是相對穩定的，穩定的結構無法匹配上快速的變化，無法匹配上極不穩定的外部變化。所以結構就會傷害你的新決定，傷害你面對變化的能力。結構和變化就形成悖論。穩定和不穩定形成矛盾。

適者生存，為了適應快速變化的環境，未來的組織一定是沒有結構的。

沒有結構的組織，現在被理論描述出來的是“團隊”。團隊沒有結構，典型的就是體育運動隊。例如足球隊，隊長是領導人，還是教練是領導人，還是守門員是領導人，還是前衛是領導人？誰都是，又誰都不是。在球往前攻的時候，前半場的前鋒就是領導人，他決定怎么踢；球到了球門，守門員就是領導者，所有人都得服從他，尤其是罰球時，守門員告訴隊員站哪兒，就得站哪兒；一旦進入比賽場地，就是隊長在組織全場，中場協調；一旦離開球場，就是教練說了算。這就是標準的團隊，沒有結構。

在我的認知里，最接近這種組織理想狀態的國內企業是華為。其實華為最成功的就是組織能力。華為一直在打破組織慣性，現在連一個固定的總裁都沒有，只有輪值CEO，華為怕大家固化僵化，所以把傳統管理崗位都打破了。

相信組織的力量

標準團隊通常12個人左右，規模很小。大規模組織要像團隊一樣靈活多變很難，但相信也可以做到沒有結構。

我理解的組織，不是用來掌控或者管理人的。一個好的組織提供人發展和創造價值的可能，讓不能勝任的人勝任，組織本身是一個平臺。組織可以集幾萬人、幾十萬人、幾百萬人的力量于一體。組織也可以帶動幾萬人、幾十萬人、幾百萬人如一人。所以組織的力量可以非常強大。

中國企業比較相信領導人，不太相信組織。優秀的企業都是不再相信領導，轉而相信組織，所以企業能量無限大。

因為領導人成功二十年之后會有很大局限性。這是為什么在組織結構設計中一定要有輪崗；國家領導人做兩屆必須離開——繼續做下去，就是障礙。華為任正非不是這樣，他真的做到他本人不重要，只是承擔一個角色，組織絕對最重要。在華為高管團隊開會的時候，任何人都可以向任正非開炮，他很謙虛地接受。新希望六和也在往這個方向推：誰負責，誰權大，而不是因為你是總裁或者副總裁；然后協同最重要，不是命令最重要。

難點在于人性

“水樣組織”的成熟形態還沒有真正產生。我認為主要的原因在于人性，人要完全把“自己”打掉，才能有一個像水一樣的組織——開放合作的組織，所以很難。

比較貼近水樣組織形態的是3M。3M開發了60，000多種高品質產品，員工可以用15%的上班時間做任何與工作無關可以激發創意的事情，一旦有了創意，其產品創意小組有非常大的自主權，由各種專門人才專職共同參與，任務無限期；自愿加入。如果失敗，沒有任何懲罰，如果成功，會立即獲得很大獎勵。

在華為，員工的級別序列劃分從0級到26級，入職就是0級，再往上升。華為人驕傲的不是當總裁或副總裁，驕傲的是我是19級員工，或者我是20級員工。所以華為人可以輪崗，他的收入跟他的崗位不相關，只跟他的責任相關。華為巧妙地用職級替代了結構，已經有些像水樣組織了。

GE的杰克·韋爾奇推出無邊界管理，就是想完全打破結構。只要這一件事你能干，就交給你，即使在管理權限上你本來不管這事。韋爾奇的想法是將各個職能部門之間的障礙全部消除，工程、生產、營銷以及其他部門之間能夠自由流通、完全透明。他希望以此解決生產的柔性化和機械化之間的矛盾。

改變從高管團隊開始

往水樣組織的方向走，要從管理團隊開始。核心管理團隊首先變成真正的團隊，有角色不要有結構，高管團隊先實現決策多元，在A的問題上你得聽我的，在B的問題上我聽你的。把高管團隊往“水樣組織”方向推進了，才有機會往下推，達到組織整體的理想狀態。

華為高管團隊成員為責任而組成，因需要而變動。高管團隊成員責任感越強，向更有活力和生命力的“水樣組織”變化的可能性就更大。因為有足夠的責任感，一個普通人都能夠超越自己、創造奇跡。更重要的是，責任感存在于人類天性之中，甚至連動物都有責任感，這是生命的內在要素，只要把責任感激發出來，“水樣組織”的到來就在不遠處。