非典型企業成本預算管理研究
——以石油鉆井行業單井成本預算為例

張言杰

(勝利石油工程公司渤海鉆井總公司，山東 東營 257200)

石油鉆井勘探具有高投入、高風險和技術水平要求高的特性，它涉及眾多工種、多道工序和作業連續等工作項目,因此其單井成本管理是否有效，不僅體現鉆井勘探企業的投入產出效率，而且決定著鉆井勘探企業的市場競爭力。近年來，隨著石油勘探開發環境的日益復雜，石油鉆井勘探企業的市場競爭更趨激烈。面對鉆井勘探綜合成本不斷提高，生產經營形勢日益嚴峻的局面，石油鉆井行業積極轉變觀念，創新管理方式，探索實施“單井成本預算管理”，為改善石油鉆井企業經濟運行質量，降低石油鉆井勘探成本作出了不懈的努力。

單井成本預算管理是以單井為管理對象，以過程控制為核心，以信息技術為支撐，集單井成本分解、控制、歸集、考核和分析改進為一體的閉環管理模式。它通過對不同地質條件、不同井型進行單井預算，形成對鉆井勘探業務量和價值量的雙重控制，實現非典型的成本控制與成本考核的精細化管理。

一、優化組織機構，轉換經營機制，為推行單井成本預算管理體系明晰監控主體

按照現代企業的管理理念，勝利石油工程公司渤海鉆井總公司在認清企業性質的基礎上，實施“三優化工程”，通過優化組織機構、完善管理制度、嚴控實施措施、強調單井成本預算，積極探索降低鉆井勘探成本的新方法和新途徑。

(一)優化組織結構

為適應單井成本預算精細化管理要求，渤海鉆井總公司對所屬鉆井公司組織結構進行有針對性的調整，有所為有所不為，如成立國際鉆井事業部、新疆分公司和老年綜合管理中心，撤銷鉆井公司材料站，實現了外部市場和非在職群體集中管理。同時，調整總公司和鉆井公司的管理職責，將預算管理、財務管理、計劃管理、合同管理、物資配送和車輛調派等經營決策職能上移至總公司，實現了總公司財務集中管理、物資供應統一配送、車輛運行統一調派。對機關進行定崗定員，對后勤單位進行精簡，在鉆井公司內部形成由管理機關、生產保障隊伍、后勤服務隊伍構成的管理清晰的“三條線”組織管理架構，實現鉆井公司“不管閑事、不管閑人、全力以赴管生產”的目的。

單井預算管理信息系統工作流程圖

(二)優化經營機制

按照專業化鉆井公司的發展定位，由渤海鉆井總公司負責經營決策、合同管理、財務核算等工作，由鉆井公司負責生產組織、安全環保、隊伍管理等工作。探索實施“兩級管理、一級核算、一級考核、收支兩條線”的運作模式：兩級管理，即總公司負責經營決策、考核；鉆井公司負責生產運行；一級核算，即總公司直接對單井進行核算；一級考核，即總公司直接負責經營效益考核；收支兩條線，即收入和支出分別進行管理和考核，確保企業經營目標的實現。

(三)優化業務流程

結合鉆井工序復雜、控制節點多等企業實際，梳理優化業務流程：一是定額價格管理站編制單井成本預算，通過信息系統下達給鉆井隊、鉆井公司和職能部門；二是相關職能部門按照單井成本預算進行專項費用控制，物資配送中心按照單井成本預算和鉆井隊生產需求統一配送物資，鉆井公司按照單井預算對鉆井隊成本發生情況進行監控，鉆井隊按照單井項目法進行成本分解和實時控制；三是財務資產管理中心將實際發生成本進行全面及時歸集；四是經營管理科對完成井相關資料進行統計匯總，公司考核委員會進行月度考核兌現；五是分管領導組織有關部門對考核結果進行分析評價。順暢的單井成本管理流程，保證了單井成本預算精細化管理的高效運行。

二、明確控制目標、制訂標準成本，為推行單井成本預算管理體系提供科學依據

強化預算運行風險預警和調控，保證業務量與價值量合理匹配，增強預算的科學性、嚴肅性和控制力。

(一)明確成本控制目標

單井預算內部控制目標共分三大部分：第一部分為周期控制目標；第二部分為內部費用控制目標；第三部分為量價分離費用控制目標。在周期控制目標上，按地區、井深、井型編制濱南、河口、孤島、樁西、孤東等25個區塊1611個控制節點，每個節點都對應一個目標值。在內部費用控制目標上，共分為鉆頭、泥漿、柴油等7大類56個小項，明確每道工序、每個項目材料消耗目標值。在量價分離費用控制目標上，嚴格執行管理局以及上級發布的價格標準。

(二)細分成本費用要素

認真解剖成本構成，分析成本變化規律，以單井為工作對象確立成本責任單元和經營主體，運用科學合理的核算辦法，合理歸集發生的所有成本費用。對于材料費、運輸費等能夠明確區分的項目，直接計入單井成本；對于折舊費、人工成本等不能明確區分的，按照受益對象和相關規定分攤計入單井成本。

(三)制定單井預算標準

為有效控制鉆井單井成本，對2008年以來近3000口完成井綜合分析，制定了不同區域、不同井別、不同井型、不同井深、不同鉆機類型條件下的單井成本預算標準。分為周期預算標準和費用預算標準兩部分，其中周期預算標準主要用于計算與時間有關的成本預算項目；費用預算標準主要用于確定材料費用和勞務費用。通過建立預算標準，為編制單井成本預算提供了可靠依據。

三、建立管控網絡，規范業務流程，為推行單井成本預算管理體系實現流程再造

加大單井流程改造力度，實現管理機制流程化、管理制度標準化、管控方式系統化、管理手段信息化。

(一)管理流程再造

針對以往單井成本管理存在的弊端，通過建立渤海鉆井總公司、鉆井公司(含國際鉆井事業部、新疆分公司)和鉆井隊分級聯動縱向到底，生產辦、機動科、技術科等部門歸口管理橫向到邊的控制網絡，探索渤海鉆井總公司、鉆井公司(含國際鉆井事業部、新疆分公司)、鉆井隊三級管理模式，將工作量和價值量，逐級分解到鉆井公司、鉆井隊和部門等責任主體。制訂了《單井預算管理系統崗位職責考核實施細則》，明確考核項目和標準，進一步提高了企業員工的責任心和執行力，保證了目標任務在基層的有效落實。分系統、分專業建立管理節點，每個節點管理的內容和要素做到一目了然，使每個節點成為管理的目標點、崗位的責任點和業績的考核點，各業務流程始終處于受控狀態。

(二)業務流程再造

為確保業務過程的順暢，我們對內部管理流程進行了再造。其基本流程：一是定額站根據設計及時編制單井定額；二是鉆井隊按照標準成本進行成本控制；三是總公司各職能部門按預算定額進行成本預算控制；四是物資供應管理部門按相應的材料預算定額，結合井隊的單井需求計劃進行物資配送；五是對超出預算定額部分，鉆井隊說明預算超支的原因；六是每月末財務中心將系統中歸集的實際成本進行數據采集，編制單井成本預決算書，對井隊進行單井效益考核。

(三)控制流程再造

一是變結果控制為過程控制。將口井分為一開、二開、三開、四開等四個考核節點，對口井施工到什么節點，就根據該節點及時進行考核，避免超支成本的累積。二是變單一控制為綜合控制。如我們對單井材料控制，就探索出了“七步”控制法：①鉆井公司經營辦依據單井成本內部預算確定單井單項材料限額，報物資配送中心配送隊；②鉆井公司經營辦給井隊下達單井材料計劃；③鉆井隊將單井領料計劃報送至鉆井公司供料隊；④鉆井公司供料隊審核井隊上報的領料計劃后，以書面形式或網上提報物資配送中心配送隊；⑤物資配送中心配送隊將領料信息傳遞給計算機室，令其按照傳遞的領料信息在《物資管理信息系統》中填制《器材發料單》；⑥物資中心配送隊將出庫材料送達至鉆井隊；⑦鉆井隊簽認料單，物資配送中心計算機室登賬。

四、加強組織運行、完善配套辦法，為推行單井成本預算管理體系提供機制保障

統籌規劃單井預算管理運行體系，應做到管理無死角，工作無盲區，考核無遺漏，充分發揮精細化管理在單井預算管理中的推動作用，全面挖掘單井成本預算管理的經濟潛力。

(一)構建運行保障機制

成立由企業黨政主要領導掛帥、分管領導親自抓、相關部門共同參與的內部單井預算領導小組，形成統籌規劃、分級負責、密切配合、有效協作的運行機制。集成生產指揮、預算管理、物資供應、信息檔案等相關的各個系統，加強相互滲透和融合，構建起全面立體化的工作體系，并明確各部門的職責和義務，確保預算管理體系的有效運行。

單井材料預算控制流程圖

(二)構建制度保障機制

為保證系統的正常運行，總公司在制度上持續跟進落實，陸續出臺了《單井預算管理系統運行考核辦法及細則》、《單井核算成本費用歸集管理暫行規定》、《渤海鉆井總公司內部單井預算運行辦法》等十七個配套管理辦法，明確了各部門、各單位、各節點的工作職責，將考核內容、標準量化到井隊、部門和相關單位，呈現出全員參與，良性互動、正常運行的良好局面。

(三)構建考核保障機制

按照系統完善、層層深化的方法，健全落實公司——三級單位——鉆井隊——班組等“四位一體”的考核體系和“旬檢查、月分析、季考核”的動態考核制度，加大對節點的控制力度，并明確詳盡了考核辦法。如對隱瞞或變相轉移成本的井隊，按少計成本的3倍計入下口井成本，完井資料不全或單據丟失，按該項費用的2倍計入下口井成本，等等。通過建立總公司、鉆井公司、鉆井隊的連帶責任考核機制，把鉆井隊單井考核結果向上延伸到鉆井公司和總公司。總公司機關與全公司鉆井隊月度考核掛鉤，鉆井公司機關、后勤與所屬鉆井隊月度考核掛鉤，重點向一線傾斜，向鉆井公司傾斜，做到嚴考核、硬兌現。通過連帶責任考核，按照一定比例進行獎罰，體現了考核責任的差異化。