油田服務企業區域市場一體化建設

中海油能源發展股份有限公司工程技術分公司

油田服務企業區域市場一體化建設

袁麗娜 高照立 鐘崢中海油能源發展股份有限公司工程技術分公司

某海油企業作為一家專業服務公司，通過加強市場區域化建設，推進產業一體化發展，實現了從以往的生產推銷型向以市場為導向、以滿足顧客需求的營銷方式轉變。該公司區域市場建設的具體做法包括市場結構調整、組織機構保障、生產作業專業化、區域市場建設的流程轉變。自公司推行“大市場”和區域化管理以來，區域公司的窗口與協調作用已經基本建立并發揮了較好的作用。

油田企業；市場區域化；產業一體化

某海油公司作為一家專業服務公司，通過加強市場區域化建設，推進產業一體化發展，實現了從以往的生產推銷型向以市場為導向、以滿足顧客需求的營銷方式轉變。該公司正逐步由過去單一的、分散的業務向產業一體化發展為目標、不斷擴大經營深度和廣度的轉變，由專業公司的授權式管理方式向市場區域化、技術專業化、服務一體化三者形成合力的網絡運營方式轉變。以此打造具有國際競爭力的能源技術服務產業，實現“走出去”的發展戰略。

1 區域市場建設實施背景

2005年以來，按照上級公司發展的總體部署，該公司完成了組織機構的重組和調整。結合公司產業特點、現狀，公司按照專業劃分，整合南北兩地資源，成立了7家直屬專業分公司，將市場開發工作下放到基層生產服務單位，充分發揮了基層單位專（兼）職人員對市場的敏銳感知和對技術的了解，從而形成由點到線、反應迅速的市場開發和商務管理模式，也稱為“授權式”經營管理模式。在“十一五”期間，該公司采取“授權式”經營管理模式，充分發揮專業公司的主動性和快捷的反應速度，始終堅持“技術引領市場，創新驅動發展”的管理理念，為實施“加強市場區域化建設推進產業一體化發展”的措施奠定了基礎。

“十一五”末期，受國際金融危機的影響，全球油公司經營業績下滑，投資大幅減少；國際市場專業服務公司單項技術競爭日趨激烈；總公司內部也出現了個別業務上的沖突；經營環境發生了較大變化。“十一五”是該公司求生存的五年，經營模式走的是專業化道路，但是專業化認識只局限于業務層面。市場局限于本業務市場，經營管理處于業績導向階段，技術處于積累階段，還沒有建立起一套完善的支撐外部市場研發、作業服務及管理架構和體系。管理上相對粗放，管理重心靠下，統籌資源的能力亟待提升，向精細化轉變的要求愈來愈迫切。

在上級公司提高產業度和“三分離、三統一”的管理原則要求下，個性化績效考核指標更加側重于經營質量、產業未來發展、能力建設、國際化和外部市場的考量[1]。加快發展方式的轉變成為改革發展各項工作的主線。加強市場營銷的系統化管理、全面構建“大市場”管理格局、實施“走出去”發展戰略成為了該公司跨越發展的大趨勢和必然選擇。

2 推動產業一體化的具體做法

2.1 市場結構調整

（1）建立適應國際化發展的“三統一，三分離”運營模式，實現市場銷售區域化、科技研發一體化、生產作業服務專業化的產業組織格局，努力提高發展質量和發展效率[2]。

（2）在海上油田中，落實渤海、湛江、深圳和上海四大區域的市場區域化管理，輻射中下游市場和陸地市場，適時考慮陸地油田市場的區域化管理布局。

（3）穩步推進南美、非洲、東南亞、中東等國際市場的開拓，籌劃設立運營法人實體，前期以項目服務為主，適時籌建本地化的產業基地。

（4）中下游市場延伸拓展，圍繞中海油煉化產業“兩洲一灣”布局，以惠州石化區為核心，以工業水處理、煉化助劑為重點，培育催化劑產品和防腐技術服務能力，實現產業快速發展和規模化增長。

2.2 組織機構保障

2010年該公司實施內部資源整合，成立了工程研究院，這是提高產業集中度、加快公司國際化發展的首要舉措。在科技研發一體化方面，繼續完善了研究院的組織架構，組建形成了7個研究所、4個實驗研究中心、1個信息研究中心，擁有了31個研究室、73個項目隊。隨著鉆采院的成立，各業務板塊職能發生重大轉變，技術的專業化必然要求市場及支持的區域化。在此情況下，該公司提出了區域市場建設計劃，開啟了構建“大市場”管理格局的動力車。

借鑒上海分公司的經驗，做實南海分公司，成立深圳分公司和印尼分公司，以及國際公司運行和渤海總部虛擬的區域化運作，該公司“三分離、三統一”的經營模式初步形成，兩級市場管理和營銷模式基本建立，專業市場管理和區域市場開發進一步理順，海外市場“走出去”的工作力度今后將進一步加大，“大市場”管理格局基本形成。

2.3 生產作業專業化

在生產作業專業化方面，進一步優化形成3個作業公司、20個作業服務中心、2個化工生產中心和3個作業支持基地，劃分成立了84支作業隊伍和103個作業班組。

2.4 區域市場建設的流程轉變

2009年公司初步建立了一套較為完善的市場管理體系，梳理了區域公司和專業公司的工作分工，明確了市場管理工作的重要節點和流程。2011年，市場管理體系全面納入公司的內控管理體系范疇，滿足了能源發展“一管到底”的基本要求，同時也進一步規范了區域公司和專業公司的協作分工，為區域市場建設建立了體系保障。圖1顯示了區域市場建設的流程轉變。

圖1 流程轉變示意

3 區域市場建設成果

（1）做實南海分公司。2010年5月，南海分公司全面實施和強化湛江地區的市場區域化管理職能，開拓了區域新市場和海外市場，提升了公司的品牌效應和知名度。2011年，南海西部地區全年產值突破3.9億元，較2010年增長30%。

（2）形成高效有序的管理機制。有效統籌區域市場規劃、市場開發、商務管理和客戶關系管理，建立高效的市場快速響應和信息溝通反饋機制；組織協調公司范圍內的技術服務力量，完成市場銷售和技術服務項目。

（3）區域市場建設為一體化發展提供了保障。海渤海油田作為公司產業在區域的推進者，體現了公司的產業在區域的發展壯大，為穩健開拓當地市場提供了組織支撐。

（4）繼往開來再上區域產業發展新臺階。南海分公司圍繞區域市場“一體化服務”開展中長期營銷工作，建立起滿足客戶需求的快速反應督辦協調機制，穩固了老市場，開發占領了深水技術服務及外部新市場。

（5）整合研究力量推動油藏技術一體化服務。油藏技術服務產業是貼近油公司的技術服務產業，區域公司同時以專業公司鉆采院實驗中心、地質油藏研究所為主要力量，以地球物理研究所、信息研究中心為輔，聯合開拓油藏技術研究服務項目，取得了可喜的業績。

（6）實施“整體籌劃，獨立運營，重點突破”的開發策略，海外區域拓展初見成效。目前，公司海外市場格局基本形成，劃分為中東、美洲、非洲、東南亞四大板塊。印尼公司的成功注冊，伊朗、迪拜、烏干達、安哥拉、巴西、委內瑞拉等國均已駐點，此外還開拓了非中海油的外部市場。

4 結語

自公司推行“大市場”和區域化管理以來，區域公司的窗口與協調作用已經基本建立并發揮了較好的作用。從產業發展來看，區域公司對公司產業的推動作用在戰略層面上基本建立起來；區域公司和專業公司形成的良性互動與促進作用，為產業發展提供默契，使協調發展更加步調一致。市場營銷網絡的建設過程是一個循序漸進的過程，是一項系統工程，目前區域市場的建設只是公司管理轉型的第一步，該公司將繼續深化落實市場區域化、技術專業化、服務一體化管理模式轉型，加強海外市場戰略布局，推進公司國際化發展。

[1]馮連勇，鄧玉輝，牛燕．世界大型油田服務公司發展趨勢分析及對中國公司的建議[J]．石油大學學報，2005，21（4）：1-5.

[2]鐘崢．石油企業管理知識讀本[M]．北京：石油工業出版社，2014.

（欄目主持 楊軍）

10.3969/j.issn.1006-6896.2014.7.002