逆境思變 羽化成蝶
——中國鋁業廣西分公司礦山部三期勞務用工市場化改革紀實

特約記者 唐任平|文

8月27日，在中國鋁業廣西分公司礦山部三期洗后礦堆場，礦山部主任何偉指著堆如小山般的礦石高興地說：“自今年4月份以來，將三期用工改革取得的成功經驗復制到一、二期后，作為分公司‘糧倉’的礦山生產需趨向平衡并略有盈余，礦山部徹底擺脫了近兩年來供給不足的被動局面。”

通過三期勞務用工外包市場化改革的實踐，礦山部將原來沿用多年的派遣、承包和鐘點三種用工，全部轉變為由業務承包方派出勞務合同工，讓原本各種身份的員工站在同一個起跑線上賽跑，大大提高了全體員工的工作積極性，同時也為該公司涉及超過2000名3種在崗員工的用工制度改革作出了有益探索。

創新用工

48萬噸氧化鋁技改項目第五條生產線投產后，洗后礦每年增加了100余萬噸，在礦山部原礦產能力和運力不足、設備老化等因素疊加下，為保證氧化鋁生產的穩定，原礦運輸有序引入社會力量，到隨后受利益驅使，社會運力無序涌入，相伴而生的是該公司鋁土礦盜采盜運嚴重，導致正常生產秩序時常受到影響。

為擺脫這種畸形亂象，2013年4月，廣西分公司新一屆領導班子就位后，立即安排采購12臺鉸接式卡車，力求在緩解礦山運力嚴重不足之后即進行相關改革，使礦山生產回歸至自采運狀態。

在對全礦近1300名正式、派遣、承包和鐘點4種用工進行調研分析后，礦山部提出：“要激活內生動力， 必須走‘勞動力市場化、薪金計件化’之路，建立統一用工平臺。”

2013年下半年，三期試點用工改革開始，同年9月，隨著新鉸卡車即將到廠，作為裝備保障的三期三分區檢修組，由具有勞務派遣資質的企業承包方派遣的25人，在礦山部考核下先行到三分區上崗。

第一批進駐的檢修工，除隸屬關系不同而核定不同的底薪外，以統一標準計量每一個人的績效，第一次在同一平臺上體現了“同崗同酬”。“由此激起檢修效率的提高超出我們想象，就拿更換鉸卡曲軸后油封來說，原來3人需要用時3天，改革后3人只用兩天時間，目前已經降到3人只需10小時就能完成，工作效率提高了數倍。如此一來，許多原先設定的維修工時被打破，10月份原礦產量同比提高了8.7萬噸。”三分區區長唐自立說。

按照派遣到三期勞務用工與分公司無隸屬關系的思路，三期全流程勞務用工整體外包于2013年11月份啟動，經過4個月多批次調配，超過400人次進出三期，最終以340人（含正式工）全面承擔起工作量，在產量增加超過24%的情況下，用工人數同比減少65人。

保障安全

在大量勞務工進出三期的情況下，如何確保生產和安全相互促進，礦山部與三分區繃緊安全弦。

對進入三期的新員工嚴格執行“三級教育”，對開采、運輸司機在具備B級以上駕駛證的基礎上，進行5天以上理論和實操培訓，成績合格的新駕駛員分到班組實習，在得到班組認可后才能上崗。

然而，在改革的第14天，一名司機在礦石運輸途中強行超車，釀成重大交通事故，導致承包用工改革立即成為廣西分公司眾多職工熱議的焦點。

面對壓力，三分區除了進一步加強安全檢查、教育等常規做法外，立即就改革以來執行的安全“五項禁令”進行升級，在違章行為被發現后一律離車并參加安全培訓7天的基礎上，增加了“凡違章者必須由本人陪同家屬到工區談話”的條款。

三分區職工正在吊裝洗礦流程槽式洗礦機螺旋軸

此條款增加后，兩名正式工首先觸碰了“五項禁令”升級版的紅線，分別超速兩公里和5公里。按照“五項禁令”，這兩名司機對離車培訓7天很爽快，但涉及請家屬到三分區談話，其中一名司機帶著火氣找到分區長唐自立論理說：“離車培訓7天有點少，應該一個月為好。”唐自立說：“如果你不請家屬來，只要你愿意，半年都可以。”兩名違章職工在違章后第七天陪同家屬到三分區進行安全溫馨談話。

規范制度

經過兩個月的改革探索，三分區洗后礦平均每月同比提升了4.7萬噸，進一步緩解了氧化鋁生產的礦石需求。

如何繼續保持生產良好的態勢？三分區從制度建設和執行力著手，對員工行為進行全面規范，讓員工清楚“哪些是必須做的、哪些是禁止做的”。礦山部針對投產20余年來交接班和就餐時段生產效率低進行深入分析，大膽實行以運礦司機下班核對車數記錄工作量的辦法，將整個流程串聯起來。

何偉說：“三分區出臺的《全流程無縫交接班制度》，僅一張A4紙就囊括了整個區域的工作流程，對于如何實現無縫交接班，簡單明了，而且管用，絕啊！”

在三分區中班交接現場，唐自立解釋道，無縫交接班制度其中一條是“當班職工到點下班后，必須向記錄員核對運礦車數并簽字確認，否則當班工作量為零”。這樣的規定，哪個當班員工還會提前走人？司機在不停地拉礦，采場、破洗崗位工作又怎能停下來？

“無縫交接班制度出臺后，每個班至少多贏得46分鐘，員工個人月平均自運礦效率同比提升了32.2%，洗后礦產量月平均增加超過5萬噸，在一、二期改革之前，產需平衡完全靠三期的增量來填補。”三分區副區長吳剛說。

該分公司人力資源部經理肖和平點贊：“礦山部業務外包雖然增加了勞務費用，員工收入也增加了，但由于鋁土礦增產，攤薄了成本，供礦成本呈下降趨勢，保障了氧化鋁廠‘吃飽’，實現了企業與員工雙贏。”

融入文化

在打造屬于三分區“執行和行為文化”中，三分區提出了以“忠誠、陽光、進取和永不言敗”為該區的核心價值觀，理念是“不為失敗找借口，只為成功找方法”。

面對12臺槽洗機每月輪番檢修一次，檢修時只好把每臺槽洗機內約4噸礦砂和泥巴往廠房地板傾倒，現場清理工作量大是管理的難點，生產20余年來該問題始終未能得到有效解決，三分區把該問題能否解決，作為“執行文化”宣貫是否到位的試金石。

在不為失敗找借口，只為成功找方法理念的引領下，三分區職工從設計、造型、尺寸等自己動手規劃與制作一個帶輸送皮帶的活動小車接倒下的礦砂和泥巴，在經歷三次失敗后取得成功。

看到“執行文化”所展現出的威力后，三分區將“把優秀作為一種習慣”作為“行為文化”進行宣貫執行。

“三期以敢管、敢抓、敢碰硬的精神和態度，特別是在企業文化建設上提出了更新的理念，值得全分公司學習。”分公司總經理程運材如是評價。

管理下移

從三分區如身份證大小的“問題解決機制”信息卡了解到，該區管理人員在實際工作中力求通過“執行文化”和“行為文化”在職責范圍內解決生產出現的各類問題。

“三期改革初期，要處理的各類問題電話不斷，我一天帶三塊手機電池輪換勉強夠用，7月份出臺‘問題解決機制’后，我一天就用一塊電池。”吳剛如是說。

8月26日12點50分，三分區洗礦流程核心設備CS660破碎機電氣出現軟故障，直至16點15分才恢復了生產，但整天洗后礦產量為10500噸沒有受影響。唐自立說：“他們知道該怎么做。”

白班班長李任杰告訴筆者，設備出現故障后，在短時間內恢復無望后，為了整個三期生產不受影響，立即組織班員將洗礦系統退出生產進行全面保養，同時組織班員有序指揮車輛在洗礦平臺上多堆放原礦。

“如果沒有白班對流程的全面保養和多存儲原礦，我們班也難生產5000多噸洗后礦。”中班班長農江輝如是說。

分公司黨委書記劉保偉說：“改革創新很難，礦山部三期在市場化改革進行中，勇于創新其收益是成果顯現。”