社會創業組織商業模式核心要素構成的跨案例研究

林海，黎友煥

(1.廣東科學技術職業學院經濟管理學院，廣東珠海519090；2.廣東省社會科學研究院綜合開發研究中心，廣東廣州510610)

一、引言

社會創業組織以商業經營手法實現社會價值，逐漸成為熱點話題，該類組織必須思考創新的經營管理方式，方能維持可持續發展，如果社會創業組織能夠導入新的商業模式概念，發揚創業精神，將使該類組織獲得生存與發展的契機。有關商業模式的研究伴隨著互聯網的產生逐漸成為研究的前沿問題，并迅速擴展到其他領域，無論是商業組織，非營利組織，還是目前創新的社會創業組織，都將商業模式作為獲取和創造價值的核心邏輯，力求能夠明晰組織的運作，維持可持續發展以應對組織內外部挑戰。[1]自從商業模式成為企業界和學術界熱點，涌現出大量研究成果，一些研究顯示一個好的商業模式能夠對組織的發展和組織績效有著正相關的影響作用，*[2]參見張曉玲等：商業模式基本構成要素間的匹配對企業績效影響研究——以創業板及中小企業版企業為例。成都:第六屆中國管理學年會會議論文，2011-09-24。從實證研究的角度證明了在組織經營過程中商業模式是核心要素；同時在眾多的成果中針對商業模式的概念內涵、要素構成、識別評價等方面[3][4][5]的研究較為集中，為商業模式的研究奠定了良好的基礎，但多數為理論探討，實證研究較少，所構建的商業模式框架和內涵不能夠得到很好的驗證，同時，商業企業是這些成果的主要研究對象，無論是理論研究還是實證研究，以社會創業組織為研究對象的文獻還十分匱乏。[6]究竟社會創業組織與商業企業的商業模式有哪些不同？構成社會創業組織商業模式的核心要素有哪些？目前所提出的這些核心要素和內涵是否真正適合于社會創業組織？回答好這些問題將有助于社會創業組織更好地實現雙重價值，增強自身能力，以應對組織內外部挑戰。本文將初步構建社會創業組織商業模式的一般范式，界定其核心要素及內涵，并通過全球三個社會創業組織的案例對比研究，驗證所構范式的科學性與合理性。

二、文獻回顧及要素構成假設

通過對現有研究商業模式的文獻分析，不同研究者對于構成要素的羅列不盡相同，但是大多存在重疊部分。Hamel提出企業創造價值依賴于商業模式，其核心要素包含顧客、策略資源、核心策略、價值網絡四部分；[7]Afuah則認為顧客價值、定價、范圍、獲利方式、收入來源、能力、關聯活動、永續性等八要素是商業模式的主要構成要素；Osterwalder et al.通過研究表明商業模式應該是企業通過服務和產品向消費者提供的目標群體、顧客關系、核心能力、資源配置、價值主張、銷售網絡、價值活動、價值網絡、成本結構與收益等九部分。[7][8][9]1-43社會創業組織不同于商業企業，其定位、特征與現狀都存在較大差異，因此，經過大量的商業模式文獻分析之后，本研究提出社會創業組織的商業模式應該主要由以下六大要素構成：價值主張、經營策略、盈利模式、資源配置、價值網絡、可持續能力。

(一)價值主張

Afuah認為，明確企業的價值主張是什么至關重要，企業資源有哪些，如何調動資源為客戶提供價值？[10]Hamel認為，價值主張是企業提供給客戶的利益組合。[11]換言之，價值主張說明了組織提供什么價值給客戶。具體到社會創業組織而言，它們以解決社會問題為使命，把一系列服務或產品透過創新的方法提供給目標客戶，從而實現雙重價值創造和可持續發展。

(二)經營策略

Hamel提出，經營策略必須回答以下兩個問題：第一，你的產品是什么？市場容量和范圍有多大？這個問題需要明確企業的產品區域在哪里，在哪里開展市場競爭；第二，有何差異化？這個問題描述了企業在開展市場競爭時所采取的的方法與對手的差異性。[10]社會創業組織不僅要提供優良的產品，還要參與到市場競爭，因此，界定產品區域與市場定位，并制定出自身的差異化競爭策略，才能夠確保有限的資源與能力的使用更加充滿效率，確保組織使命的達成。

(三)盈利模式

衡量一個商業模式的優劣在于是否明確了客戶需求并為客戶創造價值，是否滿足社會價值與經濟價值的平衡，在此基礎上，社會創業組織需要清晰地描述成本和收入是多少，需要達到的利潤目標是什么，具體來說，包含了定價、收費、銷售等方式和收入來源比重等。值得一提的是，作為社會創業組織，仍然需要讓股東知道未來可能獲得的回報和收益。

(四)資源配置

Hamel認為衡量一個社會創業者能力非常重要的評價指標就是能否最大程度整合資源、提高效率，在創造經濟價值的同時，創造更大的社會價值。[7]Dees隨后作了進一步的補充研究，提出一個組織整合的資源包含以下四部分：第一，組織所掌握的知識、技能以及獨特的能力；第二，組織的策略性資產，例如專利、品牌、基礎設施、客戶資料等；第三，組織的核心流程構建，主要是指組織將投入變為產出所采取的方法與運行流程；第四，資源配置，指的是組織如何對自身能力、資產和流程進行充分整合，以實現其特定策略。[7]具體到社會創業組織，資源配置這個核心要素主要是為了實現雙重價值而對其資源、流程、資產等進行的安排，充分整合資源，優化運營流程，在價值創造的基礎上實現可持續發展。

(五)價值網絡

社會創業組織不把經濟回報作為追求的唯一目標，但是，雙重價值的實現，同樣需要一個強大的網絡獲取資源。因此，社會創業組織建立一個能夠溝通和聯系社會資源的價值網絡就顯得十分必要，這個價值網絡由合作伙伴以及溝通協調機制構成。

(六)可持續能力

社會創業組織要實現雙重價值創造，前提是必須能夠可持續發展，具備自我造血功能，而且它的形成和存在宗旨也是為了可持續發展，而要想可持續發展，創新、風險意識和管理能力、先動性等要素必不可少，因此，探討社會創業組織商業模式，可持續發展的能力是不能被忽略的。

三、研究方法及案例描述

(一)案例研究方法

許多擅長定性研究方法的學者都指出，多案例對比研究方法無論對于在新現象基礎上建立新理論還是實證檢驗已有理論都是非常有效的研究方法,與單案例研究不同，多案例研究則可以形成良好的理論建構。[10][11]532-550為了選取的案例有更好的典型性與代表性，本文選取全球相對經營比較成功的，并來自不同社會創業類型、不同規模、不同地理分布的3個社會創業組織，進行比較研究。本文的研究通過各種渠道收集案例信息：現有案例研究，發表的報告和文章，案例創始人和員工的訪談，以及網絡資源等，雖然取樣和數據分析方法具有局限性，但這項研究提出了社會創業組織商業模式的探索性命題，力求拋磚引玉。

(二)案例描述

1．臺灣喜憨兒社會福利基金會。

臺灣喜憨兒社會福利基金會成立于1995年，創辦者蘇國禎先生和蕭淑珍女士為了照顧心智障礙者(俗稱憨兒)，希望這一群體能擁有一技之長，能夠獲得生活的喜悅及尊嚴而創辦的一個社會創業組織。經營至今在臺北、新竹及高雄等地都設有服務點，共有6家烘焙坊、11家烘焙餐廳和3家庇護工場，為心智障礙者烘焙及餐飲工作提供技能訓練和就業崗位，該基金會以企業化的經營模式，以心智障礙者為主要員工，創造經濟及社會價值。

2．殘友集團。

“殘友”是由創始人鄭衛寧先生于1999年在深圳發起，沒有任何資金援助，五名殘障人士、一臺電腦就是全部資源，從一個打字復印社的小作坊，通過自身的努力與運營，發展到目前由一家慈善基金會、四家非營利機構、十五家高科技福利企業構成的大規模集團機構，造就了近千名殘疾人集中穩定就業。殘友采用三維一體的發展模式，基金會為管理前端，公益機構和社會企業為發展雙翼，三者互為一體，共同推動殘友集團的發展。集團實行殘疾人自主管理自主發展，為解決殘疾員工上下班困難，實行免費包食宿的無障礙大后勤保障，成功實現了殘疾人借助高科技集體就業，在新知識經濟時代，借助互聯網成功實踐了高新產業與社會民生互助發展的“和諧科技事業”。

3．Sekem。

易卜拉欣·阿布萊什(Ibrahim Abouleish)博士于1977年在埃及創辦了Sekem。他將沙漠轉變為綠洲，以生產天然、健康以及與環境友善的藥物與食品，期望通過對個人、社區和環境的努力貢獻，實現人類可持續發展愿景。Sekem解決的不僅是環境問題，目前Sekem已發展為三個組成部分：(1)Sekem控股公司，為下屬八家公司的營運提供資金保障，并確保下屬公司的規劃符合股份公司的整體規劃；(2)埃及文化發展協會，負責所有文化方面事物；(3)Sekem員工合作社，負責人力資源開發。三個部分互相合作，開創生物動力農業產業，結合社會和環境目標融入商業模式之中。

四、商業模式分析

(一)臺灣喜憨兒社會福利基金會

蘇國禎在《非營利組織產業化——以喜憨兒為例》一文中指出，喜憨兒基金會憑借典范轉移、創新價值及核心能力三種經營模式，針對心智障礙的特點設計作業流程，提升服務品質，在多元化變化的環境中追求卓越。典范轉移指的是喜憨兒基金會為照顧特殊群體——憨兒，以愛心、專業、人性化的經營理念，終生教育、終生照顧的全方位愿景，并融入自力更生、商業經營、管理績效、回歸主流的新理念。而只將占人口比例2%的心智障礙者視作珍貴資產，將他們有如“稀世珍寶精雕細琢，恢復他們永恒純真的一面”，傳遞出正面、樂觀、積極、健康和喜悅的品牌形象，這些都是創新價值的體現。核心能力指的是喜憨兒基金會在激烈的競爭環境下，無論是烘焙產品或是餐點都具有特殊的體驗，也都可創造出產品的差異化——愛心的融入，這是同一質量、同一價格的其它產品所缺乏的。根據相關資料顯示，喜憨兒目前雇傭員工300余人，只要有一個憨兒離開，便會有新的憨兒補充進來，目前烘焙坊、餐廳、庇護工場等社會福利事業收入占50%～55%，提供的產品主要包括面包糕點和餐飲服務，政府補助與捐款收入約各占20%。在利潤分配方面，蘇國禎強調喜憨兒利潤分配掌握兩個原則：利潤不分配個人，利益不歸自然人限制。喜憨兒獨特的資源與核心能力來自于三方面。第一，獨特的服務傳遞流程，喜憨兒烘焙坊均設在社區之中，讓社區居民與憨兒互動來傳遞與增加服務價值；第二，獨特的品牌價值，用品質建立品牌，配合憨兒正面、樂觀、積極、健康和喜悅的品牌形象；第三，獨特的人力資源，雖然員工的生產效率較低，但是憨兒認真、純真的心，傳遞出該組織使命、價值和愿景，這就像一個強大的磁場吸引各方志同道合的伙伴加入，形成了優勢團隊。在喜憨兒的創立及經營過程中，得到了各方的幫助，包括政府在對其資質的認可、資金的補助、政府購買等；花旗銀行十分認可并支持組織使命、愿景規劃、目標和策略，喜憨兒也成為了花旗長期的公益伙伴，為其提供資金支持，除此之外，很多的企業、個人也采取各種形式支持喜憨兒的運營。喜憨兒在成長過程中不斷增強自身管理能力，引入企業經營理念，在生產上將理念產品化，營銷中視憨兒為珍貴資源，向外界傳遞品牌形象，在人力資源上吸引志同道合的伙伴加入形成優勢團隊，財務中經營收入占有較大比例，自我造血能力強，同時導入目標管理、績效考核等經營理念，并將典范轉移、創新價值及核心能力作為組織可持續發展的三大法寶。

(二)殘友集團

殘友集團作為中國社會創業組織代表，成功采用商業手段解決社會問題，在不斷的探索中摸索出了商業企業與公益事業交互融合發展的創新發展路徑。目前，殘友的發展涵蓋了動漫、通信、電子商務、軟件、電子工程等領域，創立了29家公司、4家公益機構、1家基金會。殘友的口號是：“越是殘疾，越要美麗！”殘友的價值主張是努力促進殘障人士參與社會并創造經濟、社會雙重價值，使殘障人士也能成為科技時代的弄潮兒、新知識經濟時代的卓越力量。在殘友，近千名殘障人士集中穩定就業，本科以上學歷的殘疾人占據了70%的比例，都在各自的崗位上實現自我、創造價值。殘友的經營策略為：基金會、公益機構、企業“三位一體”的經營模式。基金會、殘友集團和公益機構相互影響：殘友集團負責8小時以內的生產，公益機構則負責公司8小時以外的管理和服務，以確保8小時以內的工作產生最大效益。創始人鄭衛寧先生將個人持有的集團90%股份和分公司51%的股份全部捐給基金會，實現了由基金會控股殘友，基金會對職業經理人的任免和盈利分配有決策權。有兩個方面成為資金的主要使用方向：第一是發展新的分公司；第二是為殘障員工創造生活無障礙環境并維持公益機構的發展。殘友對于每家分公司有絕對的控股權，要求每個分公司要從一開始就實現盈利，在深圳的各個分公司，盈利部分的三分之一用于基金會，三分之一上繳集團，三分之一用于分公司當年的獎勵。而“殘友集團”雖控股所有深圳以外的分公司，但卻不參與分紅，所有盈利都留在分公司，使之真正本地化，實現殘疾人當地就業。殘友的核心資源與價值網絡來自于五方面。在融資渠道上，主張公益機構發展所需的資金主要依賴于企業的營利，此外，殘友由于自身良好的聲譽和社會影響力，可以有效獲取其他基金會的貸款或股權投資，殘友不主張接受政府補助和捐款；在業務選擇上，選擇提供科技含量高的軟件、動漫產品或相關服務，以充分發揮殘疾人特殊人力資源優勢，同時又契合這一領域不斷增長的市場需求；在生活管理上，所有員工享受就餐、住宿、洗衣等一體化免費服務，對于八小時工作時間和八小時工作時間之外，員工均能夠得到無障礙的生活及工作環境保障，這種模式極大激勵了員工；在營銷方式上，主打公益創業理念，強調經濟與社會雙重價值實現，在確保產品及服務質量、企業信譽的基礎上，積極通過良好的公益形象拓展營銷渠道，獲取市場空間；在資源整合上，殘友一方面積極爭取社會各界在資金、人才、技術、設備等方面的支持，另一方面爭取政府購買及政府資源，采用有效的方式進行資源配置。殘友之所以能夠維持可持續發展并不斷發展壯大，主要得益于以下四方面：第一，高科技是改革創新的法寶；第二，獨特的殘友模式和“三位一體”治理架構的創新；第三，高品質的產品與服務；第四，優質的人力資源。這些都是殘友可持續發展的根本保障。

(三) Sekem

Sekem控股公司包括8家農機工業與科技公司，每個公司的價值主張不同。例如：以生物動力學的方法發展所有適合埃及生產的農作物；基于對環境與顧客負責的態度來生產高品質產品；以人為本的營銷理念；循環發展，公平貿易；提出員工與組織合作共同促進埃及文化發展的社會框架；將價值傳遞給供應鏈所有成員、員工，甚至是整個埃及社會。總之，Sekem的價值主張主要是解決埃及環境污染及社會問題，大力發展生物動力農業，同時發揚埃及傳統文化。Sekem的經營策略為五方面。第一，出口策略，創立初期目標市場主要是面向經濟發達、生活水平較高的國家，后因國內需求穩健增長開始轉為內銷；第二，產品多元化策略，產品線涵蓋了食品、醫藥、紡織等多個領域；第三，分工策略，在8個子公司中，各公司分工協作，例如Isis公司銷售植物油、香料、調味品等，Atos公司生產和銷售植物藥品和保健品、Libra負責和農民種植新鮮水果和蔬菜、Hator公司包裝和銷售這些水果蔬菜等；第四，合作聯盟策略，通過與瑞士生態研究機構合作建立了具有獨立檢測與認證能力的有機農業中心，以確保產品品質，與埃及生物動力協會合作，開展農場培訓、研究、咨詢等服務；第五，外包策略，在研究發展項目上，Sekem將新藥物研發、臨床試驗、培訓手冊編寫等工作外包給擅長的機構。目前Sekem為大約900家中小家庭農場提供就業機會與收入，它使用彈性進貨方式，并高于市場價格收購，提高農場主的投資積極性，并確保整個生產銷售流程的透明性，確保公平貿易，這也被Sekem稱之為“愛的經濟”。Sekem獨特的資源與能力來自于三方面。第一，循環可持續的服務傳遞流程，使用生物動力學方法減少殺蟲劑的使用，在有機種植過程中不產生任何浪費，所有系統的產品可以出售或重新用于種植；第二，全面質量管理，Sekem2002年開始實施全面質量管理系統，監測生產和服務流程，確保提供高品質產品和服務；第三，良好的關系網絡，Sekem目前僅有四個農場自營，主要的原材料則通過與供應商的合作網絡取得，1996年Sekem與其他的業務合作伙伴包括農場主、供應商和銷售商建立了國際合作協會IAP，致力于在經濟、社會以及科學文化上的合作。2008年，Sekem公開發行第一份可持續發展報告，報告指出，Sekem將致力于開發創新的解決方案，以保護環境為前提，進一步推廣和應用生物動力農業，提供各種滿足消費者需要的高品質產品與服務，并堅持自己的價值觀和理想，力求達到經濟價值與社會價值的平衡，同時通過系統化的教育培訓不斷加強人力資源能力，重視與政府、NPO和其他伙伴的合作關系。

表1社會創業組織跨案例商業模式比較分析表

五、結論

本文依照案例整理出了三個社會創業組織商業模式的核心要素構成，如表1所示。通過對三個成功案例的對比分析，驗證了研究結果基本上都能符合所提出的商業模式的核心要素及其內涵。如同商業組織一樣，社會創業組織的經營也需要明晰商業模式，以便順利進行生產經營，實現經濟價值與社會價值的統一，然而值得注意的是社會創業組織商業模式要素及內涵卻與商業組織有著較大的區別。在社會創業蓬勃發展的今天，機遇與挑戰并存，對于社會創業組織商業模式的內涵是什么，核心要素構成有哪些，如何區別于商業組織，本文希望提供一些有益的借鑒與啟示。

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