軌道交通企業ERP實施研究

○楊乃倩

（深圳市地鐵集團有限公司 深圳 518026）

軌道交通企業ERP實施研究

○楊乃倩

（深圳市地鐵集團有限公司 深圳 518026）

本文首先闡述ERP的相關理論，通過案例總結出ERP實施過程的關鍵要點。說明了ERP在財務管理方面體現出的優勢，在論述過程中穿插實施及應用過程中產生的問題并分析原因，提出了解決措施及業務流程、管理手段方面的建議，供同行業公司實施ERP時借鑒和參考。

城軌建設企業 ERP 實施

現階段，國內軌道交通行業中實施ERP的企業屈指可數，主要原因是該行業中國有大中型企業居多，國企與ERP西方管理方法差距較大，而實施ERP不可避免的要改變原有流程和架構，大部分國企不愿為此耗費過多的時間和精力，也有部分國企雖有改組意愿但沒有先例可循，處于等待和觀望的階段。如今軌道交通行業的競爭日顯激烈，理順業務流程和管理機制、提高企業競爭力成為國企越來越緊迫的需求和任務。在此需求下，ERP管理思想的應用和軟件系統的實施是此行業改革的必然趨勢。

本文以一家城市軌道交通建設運營企業（以下稱“建達公司”）的ERP上線實施為案例，展示該企業如何根據行業特點進行ERP實施的過程，進行深入分析和探討，總結經驗和教訓，供同行業公司參考和借鑒。

一、ERP的相關概念

ERP（企業資源計劃），可以從管理思想、軟件產品、管理系統三個層次給出定義：一是在MRPII（制造資源計劃）基礎上進一步發展而成的面向供應鏈的管理思想；二是綜合應用了客戶機/服務器體系、關系數據庫結構、面向對象技術、圖形用戶界面、第四代語言、網絡通訊等信息產業成果，以ERP管理思想為靈魂的軟件產品；三是整合了企業管理理念、業務流程、基礎數據、人力物力、計算機硬件和軟件于一體的企業資源管理系統。

對于企業來說，要理解ERP，首先要明確什么是“企業資源”。“企業資源”是指支持企業運作的事物，也就是常說的“人”、“財”、“物”。ERP就是一個有效地組織、計劃和實施企業的“人”、“財”、“物”管理的系統，它依靠I T的技術和手段以保證其信息的集成性、實時性和統一性。

二、案例分析——建達公司實施ERP過程

1、ERP軟件選擇

根據自身的組織架構和業務需求，建達公司采用平移總部Oracle ERPFMS實施方案的方式。待建達公司準備引入ERP時，Oracle新研發出了最新版本R12，對于版本的選擇，建達公司從實施周期、實施費用、軟件費用等方面進行了調研和分析，認為總體比較下新版本優勢并不明顯，且考慮到費用預算，仍然選用了老版本。

2、建達公司ERP實施階段計劃

（1）項目定義階段。實施前期準備約2個月，此階段進行了項目評估、企業內部需求調研、確定項目實施目標及范圍、擬定項目總體計劃、確定項目組織架構和職責、研究確定實施方法、公司內部宣講調查等工作。建達公司在開始推行ERP之初，針對管理層進行了系統實施宣講，詳細說明ERP相關理論、實施背景、實施目的和計劃。隨后成立ERP項目高層委員會，由總經理指派項目經理，直接領導項目實施小組和系統管理小組推行工作，實行分級管理，分線負責的原則，把實施計劃層層分解落實，以確保整個項目按實施計劃完成。

（2）項目設計階段。這階段主要進行系統安裝、關鍵用戶培訓、系統測試、確定測試數據準備方案和方案的完善。關鍵用戶培訓，主要訓練各模塊負責人員，持續約三個多月，其間探討新的會計科目設置方案，完成了新舊會計科目的轉換匹配，準備模擬數據并進行測試。

（3）項目構建階段。根據上一階段模擬測試的結果，與實施顧問開始作未來業務流程的修改及補充，在此基礎上編制新一輪系統模擬測試腳本，同時對未來業務流程及解決方案進行規劃。建立ERP測試室，專為教育訓練與流程設計建立一個特殊環境，作應用和操作培訓及上線測試。經過兩個月的時間，完成第二階段模擬測試，在此次測試效果基礎上研究業務流程的改良和優化，準備最終模擬真實環境測試的腳本。同時，開始真實基礎數據采集。

（4）項目切換階段。開始作上線前最接近真實環境的最后一輪測試，是整個項目實施的關鍵。經過測試，系統流程再進行討論和改良直至最終確定。開始在真實環境導入靜態數據和動態數據。

（5）項目上線及維護階段。在集中人力資源，得到有效的實施支持情況下，建達公司在軟件安裝后7個月左右完成實施。公司按照原計劃于2010年4月準時正式上線，將舊金蝶系統完全停用。進行了系統驗收及經驗總結。考慮到工作量及人力等因素，沒有采取新舊系統并行的方案，4月的業務全部在ERP各模塊中錄入，在顧問的全力支持下順利完成月結及報表上報工作。

3、建達公司ERP項目實施方法

本項目采用基于流程的應用產品實施方法論（AIM4BF）以計劃、執行、監控整個項目的活動。A I M4 B F是以企業流程為主的實施方式，它超越了傳統ERP的模塊觀念。從企業營運的角度出發，建立了業務流程與系統模塊之間的聯系。通過研討會，企業各階層主管可以以標準流程為藍圖，研究與討論企業內部流程，找出企業未來的基于系統的應用方案。通過反復多次的實驗室測試先導，可以讓關鍵用戶和終端用戶盡早進入方案設計階段，并在不斷的測試中熟悉實施方案，系統功能以及未來系統流程。

4、建達公司ERP的實施效果

（1）企業管理水平得到提升。通過實施ERP系統，新的財務管理系統充分考慮了與資金控制系統、維護維修系統、人力資源系統等應用系統的整合和信息共享，為運營過程中的資產管理、資源配置、成本核算和維護維修備品備件管理等問題提供了有力支持，無論從管理理念、業務流程及系統功能上都達到了國內同行業的先進水平。

（2）建立、完善企業的資產管理系統。在實施ERP系統前，資產管理沒有信息系統的支持。通過實施Oracle ERP資產管理模塊，建立了包括固定資產管理、在建工程管理、遞延及無形資產管理、低值易耗品管理等子系統在內的完整資產管理系統，不僅有助于維護和保持精確的財產目錄，而且還能精確地跟蹤資產折舊記錄、改善納稅計劃、控制資本支出和提高生產效率。

（3）全面提升預算管理水平。將年度預算數據以日記帳形式導入系統中的預算日記帳，實現實際費用與預算進行實時對比，由此將原有預算控制體調整至完整狀態，整合和優化了公司的預算管理流程，規范了預算編制報表，制定了對公司各部門預算管理的分析模型，實現了各項費用的實時控制和全過程在線管理。

三、研究結論——ERP實施各階段關鍵要素

1、實施ERP的前期準備

ERP的前期準備工作主要要做好需求分析報告和投資效益分析報告。

（1）需求分析。理清業務流程。分析組織架構以及各分支機構間相互關系；確定各流程的業務內容和關鍵環節；考察實施ERP需要進行改良的業務流程、機構。分析企業的基礎環境，管理方式、運作模式。評估企業管理水平；調研各級管理及業務部門流程、信息數據的處理和傳遞方式及效率；調研企業各級員工對于ERP相關知識的理解和接受程度。

（2）效益分析。企業在項目實施之前不僅要對項目投資進行合理估算，同時也要衡量項目的預計效益。可能獲取的效益，實施ERP系統產生的效益可參考以下幾方面進行定量分析：因降低庫存而少占用的資金利息；因資金利用效率提高而增加的銷售收入；因交貨及時而減少的采購成本；因工作準確率的提高而減少的壞賬損失、罰款等；因加速資金周轉而增加的周轉次數；因有效控制成本而減少的虧損；因管理逐步規范化而降低的維修費用。

（3）資金的投入。對項目投資的估算應充分準確，估算的項目越細致，對將來支出的約束性就越強。資金投入大致包括：前期調研費用（如差旅費），設備費用（如軟件、硬件、數據庫、網絡等），培訓費（外部和內部講課費，培訓設施），售前售后顧問服務費，技術支持費用、客戶化開發費用、參與人員開支等。

（4）軟件選擇。綜合估量軟件供應商，企業在明確了自身需求，對軟件適用性進行了初步篩選之后，應對軟件供應商進行考察和衡量。各供應商的信譽口碑、實施經驗、團隊實力、實施方法、系統的綜合性能及其后續服務質量都是考察的重點。不同的企業有不同的特點和需求，在選擇時要謹慎和科學，分析優劣，對比需求，才能作出最佳選擇。成本合理且可控

ERP軟件費用也是項目投資中的重要部分，包括軟件許可證、軟件資料、顧問服務與支持、管理維護等一系列相關費用，要全面估算，以保證在預算承擔范圍之內。

2、實施ERP的過程規劃與控制

（1）實施的起始時間。應充分考慮企業所處的發展階段，最好在生產任務較穩定時開始實施，并掌握好時間，控制在生產任務緊張繁忙階段到來之前，系統已上線運行。以建達公司為例，實施ERP時尚處于項目建設期，盡管在項目設計構建階段，已耗費大量精力預設運營階段的業務類型，并逐一建立流程，但真正進入運營階段的實際業務流程和類型與當初的設計仍有不同程度的出入和不適用情況，需要再次與顧問溝通和修改流程。而這時的溝通和修改會比上線之前的修改更加耗時和費力。另外，在項目建設期，由于工期緊張，施工任務繁重，各部門業務較大，在此階段上線ERP，對人員的安排，工作量控制，項目進度等方面都會造成不同程度的困難。

（2）實施的過程控制。項目時間和進度控制，實施周期一般在一年左右，不宜過長。為使項目能夠按預定計劃進行，ERP實施前期就要制訂目標明確、內容詳盡的實施計劃。每個階段計劃實現的目標必須能夠量化控制，以便于檢查執行效果。具體說明各階段工作內容、責任劃分、績效評估等等。目標的制訂不能口號化、形式化，應既有總體目標，又有細化目標，細化目標要明確各階段應取得的成績和效果，才能評估工作是否切實達標。實施計劃與目標是在項目管理委員會領導下由項目小組提出，經領導小組批準后執行。應充分估計計劃外事件，制訂相應的應急預案和措施，將其納入計劃之中。嚴格的成果審核與有效的協調，在項目實施過程中，應按照實施計劃確定的進度目標，進行嚴格的成果審核。要規定各階段考核日期，由項目監督小組檢查。由于在實施過程，偶然因素或突發事件會導致原計劃改變，并影響實施結果，這就需要實施項目小組及時分析偏離計劃的原因，然后針對不同情況，確定相應的處理方法，保證項目的順利實施。

3、人員配備

在人員配備方面，需事先進行充分的長遠籌劃，應對關鍵用戶安排專職人員，預留足夠的人員接受培訓和模擬實施。建達公司最初對項目實施工作量及人員需求預計不足，在項目切換階段出現人員超負荷工作的情況，部分經過深度培訓的人員在攻堅階段退出團隊，項目組不得不采取臨時應對措施以渡過難關，對實施和上線運行都增加了麻煩。

四、持續的改進和完善

1、建立企業績效監控系統

隨著E P R系統的實施應用，企業應根據自身業務與管理模式建立管理績效評估監控系統，使得企業的決策管理層能夠利用這套內部管理體系，了解自身的管理水平和現狀，總結經驗和成績，及時發現問題和漏洞，以便研究對策和改進措施。

2、建立企業持續改善機制

企業管理體制的改善是長期性、階段性的工作，要持續進行。企業應利用ERP系統工具，定期進行管理水平的綜合評價，對生產計劃的執行情況、生產任務的完成情況，均能有效跟蹤，科學評價，以此評估企業的管理水平和績效，完成評估之后，檢討原有的評價指標，結合新情況對指標進行修訂，為下一階段的評估打好基礎，逐步形成長期有效的自我改善管理機制。

[1]陳曄武：企業ERP系統選型的路徑研究[J].中國水運，2007（5）.

[2]程昔武：對ERP環境下會計信息系統構建的一些思考[J].中國管理信息化，2004（10）.

[3]崔曉陽：ERP123—企業應用ERP成功之路[M].清華大學出版社，2005.