全成本核算對現(xiàn)代醫(yī)院的意義和創(chuàng)新

○劉蕓

（河北衡水哈院財務(wù)處 河北 衡水 053000）

全成本核算對現(xiàn)代醫(yī)院的意義和創(chuàng)新

○劉蕓

（河北衡水哈院財務(wù)處 河北 衡水 053000）

在社會主義市場經(jīng)濟的要求下，實行醫(yī)院全成本核算是是深化衛(wèi)生改革的需要，可以及時客觀地反映醫(yī)院成本變動狀況。其次，醫(yī)院實行成本核算可以促使醫(yī)院加強經(jīng)濟核算管理，促進管理的科學化、現(xiàn)代化。在內(nèi)部管理上，全成本核算可以增強醫(yī)院員工的成本費用意識，節(jié)支降耗，降低服務(wù)成本，以較小的投入取得較大的社會效益和經(jīng)濟效益。本文結(jié)合現(xiàn)代醫(yī)院中開展全成本核算的工作實際，闡釋全成本核算在醫(yī)院經(jīng)營管理實踐中表現(xiàn)出的重要意義和創(chuàng)新方法。

全成本核算 創(chuàng)新 醫(yī)院管理

醫(yī)院實行成本核算還可以促使醫(yī)院走優(yōu)質(zhì)、高效、低耗可持續(xù)發(fā)展之路，增強醫(yī)院的競爭能力，使人民群眾享有質(zhì)優(yōu)價廉的醫(yī)療服務(wù)。醫(yī)院實行成本核算能為醫(yī)療成本測算打好基礎(chǔ)，為科學制定醫(yī)療服務(wù)價格和完善補償機制提供科學參考依據(jù)、可以為醫(yī)療保險制度改革服務(wù)。醫(yī)院實行成本核算還能為正確評價醫(yī)院績效提供信息資料。

醫(yī)療成本指在醫(yī)療經(jīng)營過程中耗費的物化勞動價值（C）和勞動消耗中的必要勞動所創(chuàng)造的價值（V）的貨幣表現(xiàn)；也就是醫(yī)院在醫(yī)療經(jīng)營過程中耗費資金的總和。這是醫(yī)療成本的經(jīng)濟實質(zhì)。我院以前的成本核算是為了獎金分配而對科室進行的成本計量，只計算部分成本，核算較片面，無法提供真實完整的全院成本情況，對提高醫(yī)院的經(jīng)營管理水平作用十分有限。成本核算不能僅僅為了算獎金，而應(yīng)該要利用這一經(jīng)濟手段，提供醫(yī)療服務(wù)全方位的成本信息，通過成本分析評價和成本控制，降低醫(yī)院運營成本和醫(yī)療服務(wù)成本。

醫(yī)院實行全成本核算是醫(yī)院經(jīng)濟管理工作中的一項重大改革，是提高工作效率，降低醫(yī)院運行成本的重要舉措。全成本核算的實效性主要體現(xiàn)在臨床、醫(yī)技科室的經(jīng)濟和社會效益的變化中。如何發(fā)揮全成本核算的效能，事關(guān)醫(yī)院經(jīng)濟改革的成敗。通過開展全成本核算，對醫(yī)療業(yè)務(wù)過程中的消耗和成果加以記錄、計算、分析、對比，才能發(fā)現(xiàn)醫(yī)院管理中的薄弱環(huán)節(jié)，從而采取措施，挖掘潛力，提高醫(yī)院管理水平，最終實現(xiàn)醫(yī)院管理的規(guī)范化、科學化和現(xiàn)代化。

醫(yī)療機構(gòu)的競爭歸根到底是醫(yī)療質(zhì)量，服務(wù)水平和醫(yī)療費用的競爭。醫(yī)療質(zhì)量促進經(jīng)濟效益和社會效益的提高，不可厚此薄彼：提高醫(yī)療質(zhì)量，有利于醫(yī)院的發(fā)展和提高整體競爭力；建立合理的內(nèi)部分配體系，首要的是堅持以科室的收支節(jié)余為核算標準，體現(xiàn)實現(xiàn)效益，多勞多得，增加透明度，實行分配公開；科室要完善分配機制，進行二次分配；建立內(nèi)部約束機制，強化質(zhì)量，適量控制獎金總額，引導有主序競爭。

全成本核算只要能有效地在臨床醫(yī)技科室中得到充分運用和發(fā)揮，就有利于調(diào)動全體職工的勞動積極性，提高醫(yī)院的經(jīng)濟管理水平，從而提高醫(yī)院的綜合實力，從實踐的情況看來，此項工作意義重大。

醫(yī)院成本目標管理是醫(yī)院經(jīng)營管理的重要部分，借鑒國外醫(yī)院將成本管理納入目標管理的方法，認真開展醫(yī)院的成本目標管理，對于提高醫(yī)院的經(jīng)營管理水平和經(jīng)濟效益都具有重要的意義。醫(yī)院決不能停留在業(yè)務(wù)收入有多少萬元這個最初級的經(jīng)營觀點上，在某種意義上，成本比業(yè)務(wù)收入更重要，為什么業(yè)務(wù)收入基本相似的醫(yī)院，但其實際的經(jīng)濟狀況差距甚遠？成本管理的好壞是其重要因素，有時甚至是決定性因素。

另外，把成本目標管理運用到醫(yī)院管理中，不但可有利于降低醫(yī)院成本，而且對于提高醫(yī)院經(jīng)濟效益具有重要意義，它主要反映在以下幾個方面：有利于將技術(shù)經(jīng)濟責任制落實到各科室，因為成本目標管理過程中，從目標的制定、分解，到目標的組織實施、考核，都與落實技術(shù)經(jīng)濟責任制的責、權(quán)、利密切相關(guān)，從定目標、定責任、定權(quán)利這一角度來說也是相吻合的；有利于加強醫(yī)院的計劃管理。為了使醫(yī)院面向市場、適應(yīng)市場，加強計劃管理是十分重要的，圍繞實現(xiàn)醫(yī)院總目標，把成本目標管理落實到科室和個人，把醫(yī)院的全面計劃管理落實到實處，成本目標管理是其重要內(nèi)容和措施；有利于發(fā)揮廣大職工的積極、創(chuàng)造性。通過成本目標管理可將過去領(lǐng)導要求職工“做什么”和“怎么做”的被動方式，改變?yōu)榘讶蝿?wù)、目標、權(quán)限下放到各科室，并與科室利益掛鉤的方式，這種鼓勵科室加強自我管理的辦法可激勵每位職工的主人翁精神；有利于提高經(jīng)濟效益。醫(yī)院管理以病人為中心、質(zhì)量為核心、效益為根本，如果只有提高效益的要求和愿望，而缺乏實施措施，那都將是一句空話，效益不會從天上掉下來的，因此，醫(yī)院管理要樹立“目標—效益”統(tǒng)一的觀念，并將此貫穿于醫(yī)院管理全過程中。成本目標管理是提高醫(yī)院經(jīng)濟效益的重要保證。有利于提高醫(yī)護人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和醫(yī)療質(zhì)量。科室核算既包括醫(yī)療水平方面的技術(shù)指標，又包括醫(yī)療質(zhì)量的目標管理。因此，可以督促醫(yī)護人員鉆研業(yè)務(wù)技術(shù)，改善服務(wù)態(tài)度，提高醫(yī)護人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)，促進醫(yī)療質(zhì)量的提高，為醫(yī)院推進技術(shù)經(jīng)濟責任制提供一個適合醫(yī)院經(jīng)濟管理的較好方法；可以使各級管理科學化。醫(yī)院的成本核算綜合反映醫(yī)療服務(wù)過程的勞動管理、技術(shù)管理、物資管理、設(shè)備管理。在管理過程中，各級管理層需要的數(shù)據(jù)一目了然，使得各級管理層在管理活動過程中有充足的數(shù)據(jù)來調(diào)整醫(yī)療、經(jīng)營管理的方向等要素來為決策服務(wù)。

最后，全成本核算的開展，體現(xiàn)了財務(wù)管理職能的延伸。加強財務(wù)管理和規(guī)范會計核算是做好全成本核算的前提，而全成本核算是對財務(wù)管理的補充和完善，使財務(wù)管理延伸到經(jīng)濟管理的各項工作，加強了對科室的考核和成本的控制，更強化了財務(wù)管理的作用。

控制成本支出結(jié)果只是核算管理的初級階段，而事前預(yù)測，事中控制是現(xiàn)代管理的高級階段。因此我院引進了全面預(yù)算管理系統(tǒng)，使醫(yī)院預(yù)算管理從簡單的計劃收入支出額，走向科學組織的對醫(yī)院的經(jīng)濟進行預(yù)測、決策、計劃、控制等一系列管理。同時為改變物流管理的薄弱，加強物資、設(shè)備的管理工作，我院將逐步完善物流管理系統(tǒng)、固定資產(chǎn)系統(tǒng)等，也使全成本核算的數(shù)據(jù)來源更真實可靠。

全成本核算也能滿足內(nèi)部分配、績效考核的需要，為內(nèi)部分配提供合理的、可靠的、全面的數(shù)據(jù)。醫(yī)院如果采用績效考核系統(tǒng)，與預(yù)算系統(tǒng)、全成本核算和物流管理系統(tǒng)相結(jié)合，保證醫(yī)院在進行獎金分配時不僅僅只是進行簡單的收支配比，而是結(jié)合預(yù)算支出、醫(yī)療質(zhì)量、學科發(fā)展和成本控制等綜合指標來確定分配額度。我院的績效考核將逐步確立勞動、技術(shù)、風險和管理等生產(chǎn)要素按貢獻進行考核的原則，將科室利益與其效益掛鉤，充分調(diào)動職工增收節(jié)支的積極性，降低醫(yī)院運營成本，從而保證醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。

做好全成本核算工作是市場經(jīng)濟條件下醫(yī)院成本管理的核心和關(guān)鍵，只有對醫(yī)院成本進行全面、系統(tǒng)、多層次的核算，才能挖掘出潛在的利潤，使自身更具競爭力。同時進行全成本核算，可以深化醫(yī)院內(nèi)部管理，使全體成員共同進行成本控制，并建立健全成本考核指標體系，關(guān)注成本發(fā)展趨勢，堅持經(jīng)濟效益和社會效益的高度統(tǒng)一，走內(nèi)涵發(fā)展的道路。但是在全成本核算開展也中應(yīng)注意以下幾個問題。

第一，合理制定與分解成本目標

成本責任的主旨在于將醫(yī)院的整體成本目標分解為不同層次的子目標分配給各責任中心，責任中心應(yīng)對其可控成本負責。醫(yī)院在進行全成本核算前應(yīng)制定醫(yī)療目標總成本，在既定的目標總成本的框架下，再將各目標根據(jù)不同的對象進行具體的劃分。橫向分解：將醫(yī)院目標總成本按醫(yī)院服務(wù)過程分解為各部門的目標具體值，包括門診、住院、手術(shù)、檢查等；縱向分解：將部門的目標成本按預(yù)計的醫(yī)院標準服務(wù)項目分解為若干具體目標成本，分別落實到各科室，再由各科室將目標分解到個人。為保證總目標的實現(xiàn)，可分級制定相應(yīng)的對策，發(fā)動各階層針對各自目標，挖掘潛力，降低成本。

第二，注重全成本核算過程中的控制與分析

為能及時發(fā)現(xiàn)全成本核算過程中存在的問題，找出應(yīng)對措施，完善和提高成本管理水平。醫(yī)院具體可以每周召開科室成員會議，各成員就一周來進行的成本管理工作進行意見交流，形成科室意見匯總。每月再召開部門會議，由科長代表科室發(fā)表意見，進行匯總，形成部門總體方案。每季召開由主要領(lǐng)導和職工代表參加的成本控制管理分析會，這樣層層遞進，分類匯總，形成總體意見，最后統(tǒng)籌研究和解決，共同制定系統(tǒng)性的策略。

第三，全成本核算流程需公平、透明

在全成本核算過程中，要求各項指標公開透明。各部門、各科室的成員要互相監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)問題，及時制止和糾正，將各項指標落到實處。醫(yī)院內(nèi)部可以設(shè)立“成本監(jiān)控中心”，不定期委派專門人員進行檢查、核實，將檢查的結(jié)果形成書面文字并形成意見說明，定期公布于醫(yī)院的網(wǎng)站上，便于醫(yī)院全體成員及時了解內(nèi)部動態(tài)，形成良好的成本管理環(huán)境。

第四，正確處理好經(jīng)濟效益與社會效益的關(guān)系

醫(yī)院應(yīng)努力權(quán)衡兩者之間的關(guān)系，以追求社會效益為最高準則，經(jīng)濟效益必須服從社會效益。在進行全成本核算時，既要防止單純的追求經(jīng)濟效益而不顧社會效益，也要防止為追求社會效益而不顧經(jīng)濟效益，應(yīng)通過優(yōu)化管理，使社會效益和經(jīng)濟效益達到最佳狀態(tài)。

目前醫(yī)院越來越趨于市場化，競爭也到了“白熱化”程度，因此我院只有積極推進醫(yī)院全成本核算，把成本控制在最低水平，通過全成本核算促進醫(yī)院改革，及時發(fā)現(xiàn)并糾正成本費用中存在的問題，真正提高醫(yī)院的綜合實力和市場競爭力，才能抵御市場經(jīng)濟的風險，樹立地區(qū)名牌，形成區(qū)域優(yōu)勢，真正把醫(yī)院的事業(yè)做大做強，使之在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

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