淺析新醫院財務制度下的醫院全面預算管理

○殷榮明

（南京市浦口區衛生局 江蘇 南京 211800）

一、引言

為了滿足社會主義市場經濟體制改革和醫療衛生體系改革的需要，2012年1月1日財政部和衛生部聯合頒布了新《醫院財務制度》并在全國范圍內全面實行。根據新的醫院財務制度規定，國家對醫院開始執行核定收支、定項補助、超支不補、結余按規定使用的預算管理方法，要求醫院引入全面預算管理，建立健全包括預算編制、預算審批、預算執行、預算調整、預算決算、結果分析和業績考核等在內的預算管理制度，以掃除我國醫療改革過程中已經遇到或者可能遇到的阻礙。新醫院財務制度適時提出有著劃時代的意義，為解決我國醫院當前所面臨的一系列難題提供了一個明確的方向，可是我國醫院長期以來都是作為事業單位，處于國家預算制度之下，自身缺乏整套的預算管控體系，因此在全面預算推行的這兩年多的過程中遇到了各種各樣的阻力，取得的效果也不是很明顯，即使新醫改制度對全面預算有明確的規定。文章將分析總結醫院在推行全面預算過程所遇到的困境，針對性的提出改進措施。

二、醫院推行全面預算管理所面臨的問題和困境

1、預算的編制和執行意識淡薄

新醫院財務制度要求醫院執行全面預算管理的首要目的就是要求醫院以預算的形式提前安排好醫院下一年度甚至下幾個年度的財務活動，精心設計和組織醫院日常經營活動，充分考慮全部的業務流程，合理配置醫院所有資源，從而把財務管理提升到醫院整體管理的層面上來，從而有步驟有計劃地促進醫院短期和長期的目標實現。但是目前，我國大部分醫院對全面預算管理缺乏全面的認識，特別是縣級及以下的醫院，往往斷章取義，因此不能充分認識全面預算管理的目標和重要性，醫院的管理層也沒有將全面預算管理真正的納入到醫院的內部控制當中，將其作為強化醫院內部控制文化和實現醫院戰略的工具。此外，還有不少醫院實施全面預算管理僅僅是為了應對相關監管部門的檢查，而不是根據醫院本身的需要，全面預算管理的工作也只是停留在預算的表面，而沒有深入到實質，對相關預算的編制和執行，也不是以醫院實際的財務活動和經營活動為基礎。

2、缺乏獨立的預算管理機構

獨立客觀的預算管理組織機構對全面預算管理的高效推進有著重要的作用。可是當前，我國對全面預算管理的認識有限，不能充分的認識全面預算管理的重要性，因此大多數醫院都沒有建立獨立的預算管理機構，沒有認識到編制全面預算對醫院發展的重要性。通常情況下，全面預算的組織和編制工作應該是由財務部門負責，這不僅不利于發揮內部控制的作用，同時也不能對預算進行有效的控制和信息反饋。甚至部分醫院僅僅安排個人負責預算管理的全過程，既無相關的輔助人員也沒有完整的預算規章和制度，這種形式主義的作為，根本部門解決醫院所面臨的生存問題，更不可能實現醫院戰略目標和可持續發展。同時，由于客觀獨立的預算機構的缺位，管理層過多的干預預算過程，使得全面預算主觀成分嚴重，不能有效的反映偏差和錯誤，甚至淪為部分管理者謀取私利的工具。

3、全面預算管理不能與醫院目標有效結合

全面預算管理是對企業未來活動和目標的規劃，對維持醫院正常運營和應對外部環境的變化有著至關重要的作用。而根據當下醫院全面預算的編制來看，基本上都不考慮外部環境的變化，盡管環境的變化難以捉摸，但是缺乏考慮環境因素，往往會導致預算的執行逐漸的偏離醫院的長期目標，不利于醫院長期發展和目標的實現，而局限于醫院的短期目標的層次上，從而不利于醫院資源在整個過程中的合理配置，造成資源的浪費和人才的流失將。同時，這種不適應也會反過來作用于全面預算管理本身，進一步拉大與運營目標的偏差。另外，由于長期處于國家財政的統一收支和預算控制之下，大部分醫院在“核定收支”方面過于依賴收支中的財政補助部分，對其他項目的收支核定根本不重視，流于形式。而且在編制年度預算時，由財務部門根據管理層的要求，僅僅只考慮上一年度財務活動，在此基礎上編制年度預算，這樣編制出的預算難以反映醫院戰略目標的需要。

4、業績評級和考核脫離預算

按照各部門的預算執行情況，對部門業績的進行考核是全面預算管理不可缺少的一個關鍵環節。對于醫院來說，實施全面預算管理，有助于根據實際情況，全面綜合的考核各部門、各科室醫務人員的工作情況和業績。考核預算執行情況，是全面預算管理的重要環節，可以有效地約束工作人員的行為，使得各單位保持一致性。但由于醫院在剛剛推行全面預算管理的時候，為了達到監管部門的要求，順利地建立全面預算管理體系，而向醫院中部分既得利益者做出讓步，在建立全面預算的同時沒有配套的形成相適宜考核指標體系或者形成了不對稱的業績指標考核體系，以致業績的評價和考核流于形式，嚴重的偏離預算。加之現階段，大多醫院風險意識淡薄，其績效考評與激勵機制存在很多居多問題。此外，原有的激勵機制根深蒂固，主觀因素嚴重，改革阻力較大，嚴重影響了對預算管理的考核與激勵。

三、建立有效的全面預算管理的策略

1、全面提高和強化醫院各級管理人員的全面預算管理意識

管理人員是全面預算管理的執行者和被約束者，全面提高和強化醫院各級管理人員的全面預算管理意識能夠在主觀上保證全面預算管理的有效實施。首先，加強對醫院全體人員的教育，積極的宣傳的全面預算管理的理念，定期對相關負責人進行培訓和講座，增加其對全面預算管理本質的理解，培育一種預算文化，使人們了解全面預算管理對醫院和個人現在及將來發展的重要性。全面預算管理是對醫院未來的控制預算，能夠全面的調動醫院的各方各面的資源，進行優化配置，從而提高醫院的經營效率和效果。其次，醫院內部組織結構對全面預算管理作用的有效發揮有著不可替代的作用，而且全面預算管理的核心也是立足于企業的運營管理。由于全面預算管理涉及到醫院的方方面面，既需要醫院全部人員的參加和配合，同時也約束醫院全部人員，因此醫院應該在制定員工守則時融入相關全面預算管理的屬性，強調醫院高層領導的示范作用和帶頭作用，由各科室管理部門來編制并執行預算，并且把預算管理的實施與各科室的業績考評相結合，激發醫院內部員工參與預算管理的積極性，形成全過程、全方位及全員參與的預算管理新環境。

2、完善預算管理組織機構，強化其獨立性

根據相關企業的經驗，全面預算管理的編制工作應該有專門的部分負責，并直接向最高權力機構報告。因此，在醫院預算管理體系中，應該建立專門的機構負責全面預算管理的編制工作合理編制預算以適應醫院的長期發展目標，并監督預算的執行，同時由醫院院長和各科室高級負責人組成的最高權力機構負責全面預算管理的推行和決策，以保證預算管理的順利進行目前。要使每個工作人員都能夠全面的參與到醫院的預算草稿的編制與執行中，高效的實現醫院的全面預算管理工作。另外，在全面預算執行過程中，組建一支由各部門人員組成的預算管理監督小組，指定一名負責人，由預算監督小組對預算的執行進行全方位的管控，由小組負責人直接向最高權力機構報告預算執行情況和發現的偏差。

3、將全面預算管理體系融入到醫院目標中來

醫院的目標是醫院未來發展的方向，也是醫院全體工作人員努力工作的動力，是醫院維持正常經營活動的基礎。因此全面預算要與醫院的目標相結合，由醫院的戰略決定預算，并根據預算的執行情況修正和調整戰略。在制定的發展戰略必須結合醫院的實際情況要具有可操作性和指導性，同時明確同全面預算各個方面的聯系。另外，定期的咨詢專業機構以了解外部經營環境的變化，以完善醫院的戰略目標和全面預算。因此全面預算應以醫院長期發展目標為導向，編制符合醫院實際的預算方案，強化預算的管理和執行，提高醫院的運營效益。

4、結合醫院各部門的分工，完善考核和激勵機制

預算管理能否取得預期的效果，關鍵還是取決于激勵和考核機制。完善各方面利益的考核和激勵機制，能夠保證醫院工作人員目標的一致性，從而促進各項預算高效的執行。那么該如何建立該機制呢？首先，內部審計工作隊考核和激勵機制有著重要影響，通過完善內部審計，有效的監督醫院的運營活動和財務活動，能夠保證考核和激勵基礎的公平性，尤其是記錄工作人員的要自覺的接受審計監督，加強自律性管理，提升自己的專業水平。其次，完善醫院權責利分配模式，明確各工作人員的責任和權力，通過設計特定的業績指標以保證全面預算的效果。同時，將考評結果與激勵相結合全面調動工作人員的積極性，優化資源配置。

四、總結

在新醫改背景下，全面預算管理的實施有利于充分的解決醫院所面臨的難題，能夠很好地調動醫院各方面的資源，優化醫院資源配置，提高醫院的社會經濟效益，促進醫院長期可持續發展。醫院在建立健全全面預算管理時，要以醫院的發展戰略為導向，結合醫院的實際情況和外在環境的變化，組建獨立的預算編制和監督機構，強化工作人員預算管理意識，充分調動各方各面的積極性，將預算考核同激勵機制相結合，以保證全面預算管理的靈活性、有效性和約束性。

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