HL集團(tuán)積分績(jī)效管理研究

夏媛媛

HL集團(tuán)積分績(jī)效管理研究

夏媛媛

（安徽財(cái)貿(mào)職業(yè)學(xué)院行知管理分院，安徽合肥230601）

結(jié)合HL集團(tuán)的實(shí)際情況，文章提出了用積分制作為企業(yè)績(jī)效管理的有益補(bǔ)充，并初步構(gòu)建了集團(tuán)積分管理的體系標(biāo)準(zhǔn)，詳細(xì)設(shè)計(jì)了推行方案并論證了方案的可行性。此研究對(duì)于HL集團(tuán)具有現(xiàn)實(shí)意義，同時(shí)對(duì)于完善其他企業(yè)績(jī)效管理也有相應(yīng)的借鑒作用。

HL集團(tuán)；積分制；績(jī)效管理

0 引言

HL集團(tuán)是安徽省政府重點(diǎn)培育的流通企業(yè)之一，專業(yè)從事各類化肥、農(nóng)藥及種子等重要農(nóng)資的連鎖經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，2011年在深交所中小板成功上市，現(xiàn)今直接控股六家企業(yè)，間接控股11家企業(yè)，參股七家企業(yè)。為了適應(yīng)集團(tuán)的高速發(fā)展，企業(yè)制定了人力資源管理制度，實(shí)行分層考核辦法，完善對(duì)員工的激勵(lì)與約束。但深入分析其績(jī)效制度，發(fā)現(xiàn)企業(yè)依然存在如下問(wèn)題：管理層對(duì)績(jī)效考核中人員的長(zhǎng)期發(fā)展重視不夠；用績(jī)效考核取代績(jī)效管理，忽視績(jī)效的長(zhǎng)期提升；行政管理常常取代績(jī)效管理。這些問(wèn)題的存在影響了員工的積極性，降低了員工的滿意度，因此，進(jìn)行深入細(xì)致的改革迫在眉睫。但HL集團(tuán)目前人事?tīng)顩r復(fù)雜，企業(yè)上市不久，如果突然進(jìn)行大幅度的績(jī)效管理改革，勢(shì)必會(huì)影響企業(yè)運(yùn)行的平穩(wěn)性，從而帶來(lái)難以預(yù)計(jì)的損失。從維護(hù)企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定性和改革的可操作性來(lái)看，只能選擇對(duì)原有績(jī)效管理模式的有益補(bǔ)充，而不能一蹴而就地進(jìn)行根本性改革，因此針對(duì)HL集團(tuán)在績(jī)效管理中存在的問(wèn)題，應(yīng)該引入積分管理方法。這種方法既不需要企業(yè)大刀闊斧的改革原有制度，又能帶來(lái)相應(yīng)的激勵(lì)作用，在管理者與被管理者之間建立一種良性的互動(dòng)機(jī)制，提升員工滿足感。

積分管理是指把積分制度用于人力資源的績(jī)效管理，以積分來(lái)評(píng)判人的工作價(jià)值，體現(xiàn)和衡量人的各種行為表現(xiàn)，然后再將積分與各種激勵(lì)措施掛鉤，并向高積分的人員傾斜，最終提升人的滿足感，充分調(diào)動(dòng)人的積極性，激發(fā)人的主觀能動(dòng)性［1］。這是最近幾年興起的一種企業(yè)管理方法，它對(duì)企業(yè)原有的績(jī)效方式改動(dòng)較小，而且能夠提升員工的積極性，雖然最終也是以員工福利來(lái)體現(xiàn)激勵(lì)作用的，但它豐富了福利的多樣性，滿足了員工多樣化的需求，使得績(jī)效考核結(jié)果并不一定成為員工薪酬調(diào)整的唯一標(biāo)準(zhǔn)，打破了原有被動(dòng)地接受考核的思想，樹(shù)立起員工主動(dòng)爭(zhēng)取福利的積極精神，建立起科學(xué)、穩(wěn)固、積極的勞資關(guān)系。

1 HL集團(tuán)積分制的體系建設(shè)

積分制模式建立在原有績(jī)效考核的基礎(chǔ)上，讓員工主動(dòng)地根據(jù)事先規(guī)定的項(xiàng)目賺取相應(yīng)的積分，在積分累積到一定數(shù)額后，員工可以兌換各種福利，同時(shí)扣除已經(jīng)進(jìn)行抵扣的積分?jǐn)?shù)，直至積分值為零，然后再根據(jù)新的項(xiàng)目積累新積分滿足新的需求。本文參考HL集團(tuán)現(xiàn)有激勵(lì)制度、獎(jiǎng)懲制度、培訓(xùn)制度、考核制度、員工崗位描述等企業(yè)相關(guān)管理?xiàng)l例，在此基礎(chǔ)上歸納整理形成初步的積分管理體系。

1.1 HL集團(tuán)積分制的分值標(biāo)準(zhǔn)

1.1.1 確定激勵(lì)積分的項(xiàng)目以及各個(gè)項(xiàng)目的積分獎(jiǎng)扣額度標(biāo)準(zhǔn)

（1）加分項(xiàng)

1）每年的績(jī)效考核等級(jí)A加5分，B加4分，C加3分，D加2分，E加1分；

2）下一年度績(jī)效考評(píng)等級(jí)有所提升的每提升一個(gè)等級(jí)另外加1分，比如第一年績(jī)效等級(jí)評(píng)為C類，第二年績(jī)效等級(jí)評(píng)為B類，則第一年加3分，第二年加（4＋1＝5分）；

3）每個(gè)季度，考評(píng)個(gè)人績(jī)效目標(biāo)完成情況，全部完成的加0.5分；部分完成的不加分，沒(méi)有完成的扣0.5分

4）員工為企業(yè)獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，合理化建議一經(jīng)采納加3至5分；

5）員工積極參與職稱提升的，由初級(jí)提升為中級(jí)加1分，由中級(jí)提升為高級(jí)加2分；6）員工積極參與各類繼續(xù)教育的，完成學(xué)業(yè)取得證書(shū)，每項(xiàng)證書(shū)加0.5分

7）員工積極參與“HL商學(xué)院”組織的員工培訓(xùn)，從不缺勤，從不遲到早退加1分；

8）管理層員工受人力資源部邀請(qǐng)，積極主動(dòng)給基層員工培訓(xùn)的，每培訓(xùn)一次加0.5分；

9）員工參與公司考試活動(dòng)，一等獎(jiǎng)加0.3分，二等獎(jiǎng)加0.2分，三等獎(jiǎng)加0.1分；

10）員工積極提升學(xué)歷的，由原來(lái)大專以下提升為大專的加1分；由大專提升為本科的加2分；由本科提升為研究生的加3分；由研究生提升為博士的加4分；

11）員工在企業(yè)工作每年加1分司齡分，中途離職又再返回的一律清零重新計(jì)算；

12）員工因工作需要申請(qǐng)加班，加班一天（按八小時(shí)計(jì)）加0.1分

13）員工在工作過(guò)程中有重大貢獻(xiàn)的，比如為企業(yè)挽回巨大經(jīng)濟(jì)損失或發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理中的重大失誤等，一次加5—10分

14）為了鼓勵(lì)員工創(chuàng)業(yè)，凡在安徽省內(nèi)配送中心和省外工作的一線員工均一次性加2分；

（2）減分項(xiàng)

1）下一年度績(jī)效考評(píng)等級(jí)有所降低的每降低一個(gè)等級(jí)另外減1分，例如第一年績(jī)效等級(jí)評(píng)為C類，第二年績(jī)效等級(jí)評(píng)為D類，則第一年加3分，第二年加（2—1＝1分）

2）每個(gè)季度，考評(píng)個(gè)人績(jī)效目標(biāo)完成情況，全部完成的加0.5分；部分完成的不加分，沒(méi)有完成的扣0.5分

3）員工積極參與公司舉辦的考試活動(dòng)，對(duì)考試沒(méi)有通過(guò)的學(xué)生一律參加補(bǔ)考，并減0.1分

4）因個(gè)人原因請(qǐng)事假超過(guò)一星期的扣0.5分，無(wú)故曠工者每天扣0.5分（滿十天則按自動(dòng)離職處理），遲到早退每次扣0.1分

5）破壞企業(yè)管理規(guī)章制度的，情節(jié)尚不嚴(yán)重的，進(jìn)行說(shuō)服教育，并扣1分

6）在群眾中挑撥離間，搬弄是非，煽動(dòng)不良情緒，但及時(shí)發(fā)現(xiàn)未造成危害的扣1—3分7）工作過(guò)程中有重大失誤的，非主觀故意，批評(píng)教育后扣1—5分

1.1.2 確定積分獎(jiǎng)勵(lì)的形式

公司為員工提供多種多樣的精神和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。精神獎(jiǎng)勵(lì)主要包括：舉行表彰大會(huì)，頒發(fā)榮譽(yù)證書(shū)，授予先進(jìn)稱號(hào)；提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)；利用各種媒介進(jìn)行精神性獎(jiǎng)勵(lì)等。

物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)主要包括：現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)；獎(jiǎng)勵(lì)各種購(gòu)物卡；獎(jiǎng)勵(lì)各種禮品；給員工慶生；請(qǐng)員工參加集體娛樂(lè)活動(dòng)；國(guó)內(nèi)外旅游；內(nèi)部晉升機(jī)會(huì)；帶薪休假；子女教育補(bǔ)貼獎(jiǎng)勵(lì)；免費(fèi)商業(yè)保險(xiǎn)獎(jiǎng)勵(lì)；允許延遲退休或提前退休。

員工可以根據(jù)自己的需要從以上獎(jiǎng)勵(lì)中自由選擇對(duì)應(yīng)的激勵(lì)項(xiàng)目，然后根據(jù)每個(gè)項(xiàng)目具體的抵扣分值從員工的積分中扣除相應(yīng)的積分值。

1.2 HL集團(tuán)激勵(lì)積分制的操作流程

1.2.1 作為企業(yè)福利發(fā)放依據(jù)

員工每年通過(guò)自己的努力積累分值，年末上報(bào)積分情況，提供相應(yīng)材料證明，部門主管負(fù)責(zé)審核加分項(xiàng)目并提交減分項(xiàng)目證明，由人力資源部審核加減積分進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，下一年年初統(tǒng)一兌換上一年度積分，由個(gè)人根據(jù)自己的積分分值選擇所需的獎(jiǎng)勵(lì)內(nèi)容，經(jīng)部門統(tǒng)一上報(bào)，人力資源部審批后兌現(xiàn)，積分一經(jīng)兌換就將從積分池中扣除，沒(méi)有申請(qǐng)兌換的，積分一律保留至下一年度。

1.2.2 作為升職評(píng)優(yōu)的標(biāo)準(zhǔn)

企業(yè)每季度評(píng)選“季度HL優(yōu)秀員工”可以按季度目標(biāo)任務(wù)的完成情況結(jié)合積分評(píng)選；“年度感動(dòng)HL優(yōu)秀員工”可以按年度積分評(píng)選，但這種評(píng)選只計(jì)算員工當(dāng)期積分情況，不累計(jì)往期積分，評(píng)選后也不抵扣分值。“年度HL十大優(yōu)秀經(jīng)理”的評(píng)選可以對(duì)所有經(jīng)理級(jí)別的員工進(jìn)行積分排序，選取前十位。“年度HL十大優(yōu)秀青年”可以對(duì)所有符合青年年齡段的員工進(jìn)行積分排序。排序中若末兩位員工積分并列，則按激勵(lì)積分選優(yōu)，若仍然相同則按往期積分選優(yōu)。

2 HL集團(tuán)推行激勵(lì)積分制的可行性研究

2.1 政策保障

一項(xiàng)好的改革沒(méi)有政策支持是行不通的，激勵(lì)積分管理在推行之初必須要制定相應(yīng)的制度來(lái)確保考核措施的順利實(shí)施，為此企業(yè)必須率先制定主要文件《HL集團(tuán)積分管理辦法》，辦法中要詳盡闡述積分管理的加減分項(xiàng)目以及相應(yīng)指標(biāo)，還要仔細(xì)說(shuō)明積分兌換原則。這項(xiàng)制度還應(yīng)該與企業(yè)其他相關(guān)制度掛鉤，使其執(zhí)行時(shí)具備更強(qiáng)的可操作性。

2.1.1 與考核制度掛鉤

每年度績(jī)效考核結(jié)束后，人力資源部就要將相關(guān)人員的考核結(jié)果對(duì)應(yīng)成相應(yīng)的積分加入個(gè)人積分池；每季度個(gè)人項(xiàng)目完成情況匯總后原則上不立刻計(jì)入積分池，進(jìn)行季度優(yōu)秀員工評(píng)選后，年度匯總在一起計(jì)入積分池。不管是季度還是年度的考核結(jié)果都與積分有著密切聯(lián)系。

2.1.2 與培訓(xùn)制度掛鉤

HL集團(tuán)一直十分重視員工培訓(xùn)，但并沒(méi)有建立系統(tǒng)的培訓(xùn)制度，只在人力資源管理辦法中提及員工培訓(xùn)政策，因此需要建立完備的員工培訓(xùn)管理辦法，并與積分管理辦法相聯(lián)系，鼓勵(lì)員工積極提升自我，并做到有據(jù)可查，有理可依。

2.1.3 與晉升制度掛鉤

HL集團(tuán)員工晉升辦法主要是總經(jīng)理推薦職能部門正職，部門正職推薦副職，這種傳統(tǒng)的舉薦制容易產(chǎn)生任人唯親、裙帶關(guān)系，使得人事關(guān)系復(fù)雜。激勵(lì)積分管理辦法可以很好地打破這一管理陋習(xí)，它搭建了一個(gè)嶄新的公平的平臺(tái)，給有理想有干勁的年輕人很好的機(jī)會(huì)施展才華，不論員工的職務(wù)高低，也不管員工的工作年限，只要積分夠了，就可以來(lái)競(jìng)爭(zhēng)上崗，打破原有論資排輩的上位法則，唯才是舉，這是管理觀念的一大進(jìn)步。為此企業(yè)需要明確晉升制度的改革，以文字的形式記錄下來(lái)，與積分管理辦法相呼應(yīng)。2.1.4 與獎(jiǎng)懲制度掛鉤

企業(yè)還要完善獎(jiǎng)懲制度，將所有的獎(jiǎng)勵(lì)條目明文細(xì)化，獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)物的金額限制、品牌限制、國(guó)內(nèi)外旅行線路的選擇等等，盡可能地把這些都展現(xiàn)給員工看，讓他們清清楚楚的選擇，明明白白的消費(fèi)激勵(lì)積分。使積分管理辦法細(xì)致完善。

要確保激勵(lì)積分管理辦法順利實(shí)施，制度的完善是一個(gè)關(guān)鍵的因素，也是不斷改進(jìn)績(jī)效管理的有力保障。

2.2 組織支持

激勵(lì)積分管理的推行要依賴于組織保障，沒(méi)有建立相配套的組織保障體系，積分管理難以真正落到實(shí)處，那么，如何完善相適應(yīng)的組織支持呢？

（1）人才。積分制必須依靠專人來(lái)負(fù)責(zé)積分統(tǒng)計(jì)、信息發(fā)布、獎(jiǎng)懲落實(shí)等具體工作，另外，在積分制推行之初需要向員工介紹這一績(jī)效制度的操作流程，并對(duì)各部門主管進(jìn)行培訓(xùn)，將考核的目的，操作步驟，管理內(nèi)容全面告知員工，使得大家能廣泛認(rèn)同。激勵(lì)積分辦法實(shí)施的初期還需要跟蹤調(diào)查制度實(shí)施的效果，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，及時(shí)反饋，適當(dāng)調(diào)整，逐步完善，使這一措施能真正起到激勵(lì)作用。

（2）資金。激勵(lì)積分管理是一項(xiàng)長(zhǎng)期的激勵(lì)制度，不是一次性的獎(jiǎng)勵(lì)舉措，他的顯效還需要很長(zhǎng)一段時(shí)間的積累，因此，企業(yè)必須拿出一筆專項(xiàng)基金來(lái)支持這個(gè)項(xiàng)目，只有積分對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)能夠及時(shí)兌現(xiàn)，才能起到相應(yīng)的激勵(lì)效果，任何一次的失誤都可能會(huì)引起員工積極性的降低，甚至產(chǎn)生負(fù)面影響。

（3）組織文化。在企業(yè)內(nèi)推行積分制，就是希望構(gòu)建一種積極的、公平的、競(jìng)爭(zhēng)的良性組織文化，用這種文化引導(dǎo)組織成員的行為。反過(guò)來(lái)，組織文化也會(huì)影響制度的推行，HL集團(tuán)原先銳意進(jìn)取的組織文化也會(huì)成為積分管理有力的推手，把企業(yè)與員工緊緊凝聚在一起，制度與文化相輔相成，互為依托，互為補(bǔ)充，形成一種龐大的共同作用力，一定能促進(jìn)企業(yè)與員工共同成長(zhǎng)，共同進(jìn)步［2］。

2.3 推行措施得力

要想把激勵(lì)積分管理落到實(shí)處，必須制定完備的推行方案，按部就班地逐一推進(jìn)，否則即使方法再好也都是一紙空談，難以取得實(shí)效，因此本文規(guī)劃了五步措施來(lái)落實(shí)這一制度。

2.3.1 前期準(zhǔn)備

任何制度的推行都離不開(kāi)高管的認(rèn)同，因此前期必須做好領(lǐng)導(dǎo)的說(shuō)服工作，將調(diào)研數(shù)據(jù)分析清楚，匯報(bào)企業(yè)目前績(jī)效管理方面的問(wèn)題，強(qiáng)調(diào)員工滿意度對(duì)企業(yè)管理的影響，強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于績(jī)效管理重要性的認(rèn)識(shí)，只有從根本上讓領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)到問(wèn)題的重要性，才能減少改革過(guò)程中的阻力。

部門的認(rèn)同也很重要，讓部門主管了解積分管理的實(shí)施意義、操作流程，讓他們明白這種新制度的推行不會(huì)損害任何人利益，反而能夠體現(xiàn)公平性，減少管理中的人事矛盾，長(zhǎng)久的推行下去使得每次的評(píng)優(yōu)評(píng)獎(jiǎng)變成透明公正的組織行為，降低工作難度。

最后一定要取得廣大員工的充分理解和支持，利用企業(yè)原有的培訓(xùn)機(jī)制廣泛宣傳積分管理的實(shí)施細(xì)則和獎(jiǎng)勵(lì)措施，鼓勵(lì)他們?cè)诠ぷ髦蟹e極按照積分制的要求來(lái)完善自己的工作，樹(shù)立他們長(zhǎng)期為企業(yè)服務(wù)的信念，提高員工的工作積極性，提升企業(yè)的集體凝聚力。在企業(yè)內(nèi)部形成努力賺取積分的熱情氛圍，使每個(gè)員工都成為激勵(lì)積分管理的實(shí)踐者和受益者。

2.3.2 初步試驗(yàn)

積分制在全面推行之前將選取一個(gè)子公司先行試驗(yàn)。WJ農(nóng)資有限公司是HL集團(tuán)控股子公司，主要負(fù)責(zé)安徽省內(nèi)蚌埠以南、黃山以北共12個(gè)市的農(nóng)資供應(yīng)，在省內(nèi)建有30個(gè)配送中心，1800多家HL連鎖加盟店，現(xiàn)已成為全國(guó)一流的網(wǎng)絡(luò)型農(nóng)資流通企業(yè)，完全可以代表HL集團(tuán)整體水平。建議先在這個(gè)公司推行積分制，根據(jù)推行中出現(xiàn)的問(wèn)題適度進(jìn)行調(diào)整，不斷修正，取得了經(jīng)驗(yàn)以后再全面推廣。

2.3.3 調(diào)整修訂

在WJ公司初步試驗(yàn)時(shí)，還需要對(duì)積分制實(shí)施后的結(jié)果進(jìn)行反饋，了解這一措施所產(chǎn)生的激勵(lì)效果是否有價(jià)值，如果收效不明顯或者員工的積極性沒(méi)有任何改觀，那就證明這項(xiàng)措施的推廣存在問(wèn)題。當(dāng)然，也要考慮到積分制度是一項(xiàng)長(zhǎng)期顯效的制度，短期之內(nèi)的激勵(lì)效果不會(huì)太明顯；另外還要考慮到是不是推行過(guò)程中操作層面的問(wèn)題引起的誤差，以及是否在宣傳推廣初期溝通工作做的不到位等等因素，是否可以進(jìn)行必要的調(diào)整修訂來(lái)進(jìn)行改善。綜合考慮了各種可能，如果一定時(shí)期內(nèi)能夠看到這項(xiàng)措施帶來(lái)員工積極性地極大改善，員工滿意度的顯著提升，那么就可以在全集團(tuán)正式實(shí)施了。

2.3.4 正式實(shí)施

局部試驗(yàn)取得成功后，還需要按照集團(tuán)公司各自的實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整，短期的試行之后就可以在公司各個(gè)部門全面鋪開(kāi)，集團(tuán)實(shí)施激勵(lì)積分管理方法，以此來(lái)彌補(bǔ)傳統(tǒng)績(jī)效考評(píng)模式的不足，提升員工滿意度，激勵(lì)積分管理辦法將成為公司的重要績(jī)效激勵(lì)機(jī)制。

2.3.5 效果評(píng)估

正式實(shí)施后并不是工作就此結(jié)束，對(duì)于激勵(lì)積分制的實(shí)施結(jié)果，還要做滿意度調(diào)查回訪，用數(shù)據(jù)來(lái)說(shuō)話，積極與員工溝通，將調(diào)查結(jié)果反饋給員工，建立健全企業(yè)與員工之間的雙向溝通機(jī)制，將績(jī)效考核結(jié)果全面告知員工，促進(jìn)績(jī)效管理的公平性、準(zhǔn)確性，全面提升管理水平。

人才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而面對(duì)人才的多樣性，需求的廣泛性，如何與每一位員工溝通，了解他們的真實(shí)想法，這是人力資源管理的難點(diǎn)［3］，積分制很好地解決了這一問(wèn)題，這一方法把員工的可能需求都擺在那里，讓員工各取所需，各得其樂(lè)，極大地提升員工的滿意度，緩解了績(jī)效考核中目標(biāo)不明、指標(biāo)不清、主觀性強(qiáng)的不利因素，將企業(yè)的發(fā)展與員工的人生規(guī)劃很好地銜接在一起，提高了相互間的依存度，增強(qiáng)了組織的凝聚力，打造了一個(gè)嶄新的平臺(tái)，使原先粗放的考評(píng)模式精細(xì)化，靜態(tài)的考核機(jī)制動(dòng)態(tài)化，單向的溝通模式雙向化。這一方法也完善了激勵(lì)機(jī)制，優(yōu)化了績(jī)效考核模式，促進(jìn)了員工自我提升，增強(qiáng)了員工的主觀能動(dòng)性。

［1］馬瓊雁.積分管理工作中的難點(diǎn)及對(duì)策［J］.財(cái)經(jīng)界：學(xué)術(shù)版，2010（2）：30.

［2］朋震.員工客戶化的有效手段——績(jī)效積分獎(jiǎng)勵(lì)制度［J］.人力資源開(kāi)發(fā)與管理，2007（6）：39－41.

［3］榮曉華.管理學(xué)原理［M］.大連：東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2010：271.

Research on Feasibility of Practicing Integrated System to Initiate Performance Management in HL Group

XIA Yuan－yuan

（School of XingzhiManagement，Anhui Finance＆Trade Vocational College，Hefei230601，China）

Combiningwith the actual situation of the HLGroup，the paper takes the integrated system as the beneficial supplementof enterprise performancemanagement，and initially constructs the system standard of group integration management and designs practice plans in details to demonstrate the feasibility of the plans.This study not only has practical significance for HL Group，but also have the corresponding reference for the perfection of other enterprise performancemanagement.

HL Group；integrated system；feasibility

G434

A

2095－0063（2014）03－0104－05

2014－03－29

夏媛媛（1980－），女，安徽合肥人，安徽財(cái)貿(mào)職業(yè)學(xué)院行知管理分院講師，從事企業(yè)管理研究。

DOI 10.13356／j.cnki.jdnu.2095－0063.2014.03.028