淺談銘記控制目標在開展內部控制的意義

胡艷紅

淺談銘記控制目標在開展內部控制的意義

胡艷紅

根據《企業內部控制規范—基本規范》的規定，內部控制是由企業董事會、監事會、經理層和全體員工實施的、旨在實現控制目標的過程。筆者認為，時刻銘記組織的控制目標，組織企業內外部各項資源努力達成目標，并根據內外部各種環境影響變化適時調整，才能確保目標的實現。銘記組織的控制目標是第一要務，如果過于調整微觀方面的種種措施，忽視目標的重要性，則有些舍本逐末。下面筆者將通過幾個案例分析明確控制目標的重要性。

一、未能明確控制目標的失敗案例

2011年7月23日晚，D301次動車組列車在溫州的雙嶼路段與前行的D3115次動車組列車發生追尾事故，后車四節車廂從高架橋上墜下，共造成40人死亡，約200人受傷。2011年12月28日，國務院召開常務會議，認定該起事故為一起設計缺陷、把關不嚴、應急處置不力等因素造成的責任事故，原鐵道部部長、總工程師負事故主要責任。

鐵路作為一項重要的基礎設施項目，安全、快速地將旅客、貨物運達指定的地點是其天然目標。其中安全的重要性遠遠大于速度，但從種種跡象來看，鐵道部在思想和行動上沒有將“安全”視為首要的控制目標，從而釀下慘劇。首先，在十一五期間，中國高鐵項目建設大干快上，4年修建近萬公里，動車和高鐵上馬過快，合格的司機、管理調度能力、技術儲備、應急處理經驗不足；其次，高鐵一再提速，甚至在外方賣給鐵道部設備的合同上明確寫著最高運營速度是300公里，但鐵道部強行跑出350公里的時速，盲目挑戰速度紀錄，對安全可靠的重視嚴重不足。再次，中國普遍存在忽視技術要求，存在盲目為某種政治需要趕工期的問題；最后，鐵道部長期政企不分，始終保持著政企合一、政監合一、政資合一的體制，決策權、投資權、管理權集于一體，鐵道部高層領導一方面將高鐵工程視為政績，另一方面抓住種種機會貪污受賄，忽視安全問題自然是可以預想的。可以說，目標設置錯誤，是7·23高鐵事故形成的主要原因。

汶川地震中北川金庫救援的案例同樣也存在著控制目標錯誤的問題。5月16日是汶川地震發生后的第4天，此時全面救援剛剛展開未久，或許尚有眾多無辜生命在廢墟中苦苦待援，很多被毀的道路尚待疏通，許多危險隱患還未排除，而第二炮兵工程技術總隊官兵花了整整6天2夜的寶貴時間用于挖出金庫，置生命于何地！何況金庫中的人民幣、美元還深藏在需要用電焊槍才能割開的保險柜和鐵皮柜中，晚幾日救援又何妨？置救人的首要目標于不顧而先救錢，不論其實施過程如何艱辛，不斷具體控制措施多么妥當，都無法贏得民眾的掌聲，不論其控制過程如何完善，一切成績都顯得黯然失色！

二、圍繞控制目標的成功案例

蘇寧電器近兩年來的成功轉型可以視為是始終圍繞控制目標的一個成功典型范例。根據蘇寧集團官網介紹，蘇寧電器的目標是：誓言“成為中國沃爾瑪”，蘇寧電器將始終以“打造民族商業品牌”為使命，持續創新發展，矢志成為中國最優秀的連鎖服務品牌！作為一家成功的家電連鎖銷售企業，蘇寧電器一直以成功地控制家電銷售渠道，合理、無償占用上游企業資金，低成本采購并收取高額進場費用而著稱。但在網絡購物快速擴張、實體店運行成本急速增長的時代，蘇寧電器原有的增長模式已逐步為市場所淘汰，近幾年蘇寧已出現單位面積銷售收入、單店利潤下滑的跡象。從2010年起，公司開始關注網上銷售，并不斷調整戰略。

2010年1月25日，蘇寧電器旗下電子商務平臺蘇寧易購網正式升級上線，將組建1000人的B2C專業運營團隊，把蘇寧易購建成符合互聯網經濟的獨立運營體系；形成以自主采購、獨立銷售、共享物流服務為特點的運營機制；以商品銷售和為消費者服務為主，同時將與實體店面充分協同。蘇寧電器董事長張近東表示：“電子商務只是實體店的必須補充而非替代關系”;

2011年2月23日蘇寧電器在南京發布了以電子商務發展為重點的2011年整體發展規劃。據了解，蘇寧電器2011年對蘇寧易購實施了大幅度的調整，將其設立為由上市公司控股的獨立的運營體系，以公司化方式運作，與實體連鎖零售業務平行，并設定了全年銷售規模翻兩番的目標。

2011年下半年，蘇寧不僅調整了蘇寧易購的團隊，而且做出了重點投入蘇寧易購的決定，前期蘇寧在廣州、南京等12個城市完成了實體門店物流體系的建設，接下來還要在全國60多個城市完成自己的物流布局。

2011年年底，蘇寧公布了上市后第四次定向增發方案，蘇寧董事長張近東自己掏出35億元，總募資金將達到55億元，主要用于易購IT系統升級和物流基地建設。

2013年2月19日晚，蘇寧電器發公告宣布擬將公司名稱變更為“蘇寧云商集團股份有限公司”，以更好的與企業經營范圍和商業模式相適應，轉型云服務模式。蘇寧云商認為“未來中國的零售模式將是‘店商+電商+零售服務商’，我們稱之為‘云商’模式。

隨著電商市場的發展，蘇寧電器發現，京東、天貓（原淘寶商城）是遠比國美更為可怕的競爭對手，2011年京東商城實現銷售收入309億元，較2010年增長200%，遠遠高于家電市場的增幅。京東的業務模式遠較蘇寧電器收取進場費、延期支付供應商貨款的蘇寧實體店模式更受供應商歡迎。在嚴峻的形勢下，蘇寧電器能夠根據自身業務目標，不斷調整發展戰略，將網上銷售由補充地位調整到平行地位，再調整到零售版圖的中心，從中我們看到蘇寧云商業務模式、戰略重心變化后控制目標的不變，使我們對蘇寧的未來仍能夠充滿信心。

作為一家全球知名的電商企業掌門人，2010年7月阿里巴巴集團董事局主席馬云與網商交流時提出阿里巴巴的3個理想：“為1000萬企業生存，為全世界1億人創造就業機會，為10億人提供網上消費平臺。”創業以來，阿里巴巴一直秉承著客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業六大價值觀。阿里巴巴的迅速發展始終圍繞著其企業理想和價值觀。但隨著阿里巴巴、淘寶、天貓商城、聚劃算等業務量的迅速擴張，具體負責與商家接洽的普通員工（俗稱“店小二”）掌握的資源相對越來越值錢，而大幅擴張的組織架構和不斷涌入的新員工也稀釋著阿里集團的價值觀和企業文化。近幾年來，阿里巴巴一直為誠信所困擾，從B2B公司上千家涉嫌欺詐的“中國供應商”，到聚劃算、淘寶店小二種種腐敗行為，對阿里巴巴的聲譽和形象、價值觀甚至阿里巴巴的生存都提出了挑戰。可喜的是，阿里巴巴正視了這一挑戰，并采取種種措施應對腐敗危機。2010年下半年，阿里集團成立廉政部，由阿里集團創始人之一價值觀總監蔣芳擔任負責人。2011年2月阿里巴巴壯士斷腕，時任B2B公司CEO衛哲及COO李旭暉因“中國供應商”涉嫌欺詐事件引咎辭職。2011年下半年起，阿里巴巴陸續辭退獲取非法利益的員工，部分員工被刑拘和批捕。2012年5月阿里對外公布了首批因不正當行為被永久關店并進入司法程序的網商名單。同月，向社會公開舉報郵箱，并由專人負責跟進，并嚴格保密舉報人的信息。業界觀察人士說，在當前的商業環境中，由企業主導的內部反腐行動并向社會公眾完全透明化，淘寶是最早的個案之一，這將會為中國商業環境的整體凈化探索出一個可行路徑。

其實對于阿里巴巴而言，能夠始終明確自身的企業目標，并主動應對影響企業目標的威脅，采取積極而有效的措施，這就是內部控制上的最大成功。如果企業漠視公司目標受到的威脅，僅僅沉迷于阿里巴巴、淘寶等電商業務的虛假繁華，其后果是不可想象的。

因此，始終將控制目標放在第一位，并不斷評估目標達成可能性及存在的危險，這是內部控制的第一要務，相對而言，具體措施僅僅是戰術上的具體行為。

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