海爾變化的邏輯主線

胡泳　何麗銀

網絡化戰略是海爾又一個新的7年發展戰略，是海爾發展循序漸進的過程，遵循其企業內在邏輯。早期海爾實施多元化戰略，達到一定的規模后邊際效應遞減，需要在更廣泛的范圍內競爭，所以有了全球化戰略決策。隨著企業越來越大，對市場反應遲鈍，患上大企業病，它開始考慮如何將大企業做小。因此海爾提出了市場鏈、人單合一、自主經營體以及人人創客等管理模式，保證每個員工的能動性和對市場的敏銳度。現在，互聯網對企業產生了強有力的影響，顛覆了整個格局，消費者獲得主權。這些導致海爾重新設置組織結構，考量企業跟外部、企業跟員工、企業跟用戶的關系，提出了小微企業、生態圈等戰略。

按照企業的管理邏輯講，小微企業是內部創業，激發員工活力和創造精神。很多企業都嘗試過，但是海爾更加大膽，提出了讓員工在其平臺上自主創業。這將導致員工跟海爾的關系非常微妙，他們跟平臺的關系可能很緊密，也可能很松散，甚至利用海爾的平臺優勢，但不是海爾的人了，所以海爾把員工分為在冊員工和在線員工。按照平臺型企業的發展速度，在冊員工的人數逐漸減少，在線員工逐漸增加。從人力資源的角度講，小微企業最后可能脫離海爾，雙方只存在業務、合作關系，所以對平臺型企業的管理能力提出了更高的要求。這樣的模式走到極致是去海爾化，集團的概念遲早會被打破，企業邊界模糊了。但實踐中是不是真的能夠將小微企業的機制建立起來，為海爾發展創造一個新的空間，需要一個長時間段觀察。

對于海爾的轉變，最大的挑戰可能來自于人。企業轉型意味著人思維的轉變，每個人都有其固有的思維模式，要有脫胎換骨的轉變非常困難。尤其是已經取得一定成就的中高層，轉變更難。海爾在過去企業的所有界限都很清楚，現在把所有的東西都打破，上層原來大權在握，如今在倒三角模式下，變成一線員工的資源提供者，這是一個很大的挑戰。很多下屬習慣了聽領導的指令辦事，也會不適應。所以對海爾上上下下講都是很大的考驗。

張瑞敏相信觀念先行才能改變企業，任何轉型都要先完成思維轉型，所以他不斷在海爾掀起觀念性的革命，頻頻拋出對企業新的詮釋。也正因此，海爾經理人的頭銜經常變，早期學日本稱為“部長”，后來稱為“自主經營體體長”，然后又有網主、平臺主。現在張瑞敏非常強調“接口人”的概念，希望原來的企業高管都轉換成“接口人”，不僅要給員工提供賴以創業的資源，還要為內部接入外界一流的資源。

從這些稱呼的變化，能看到張瑞敏試圖重新界定其高級管理者的工作范圍、工作性質，以及跟下屬的關系，不是海爾人，可能會有眼花繚亂之感。張瑞敏研究《易經》，“易”有“變易、簡易、不易”三層意義。在海爾眼花繚亂的概念背后有不變的東西，比如推動員工創造的做法，最早叫做“自主管理班組”，強調生產線的管理要靠自主管理班組這樣的單位，這是最早的以人為本的管理萌芽。隨著海爾不斷發展，提出市場鏈、人單合一、自主經營體、利益共同體、創客、小微企業，根據海爾自身戰略的設定不斷調整，但是變化的主線很清楚——怎樣打造一個平臺，讓員工充分發揮自身價值，這是海爾企業文化的精髓所在。