張韌：沃爾瑪向“左”，7天酒店向右

李妙嫻

張韌其實不想接受《新營銷》記者采訪。在他看來，14年的沃爾瑪工作經歷，當過沃爾瑪中國高級營運總監，3年的7天連鎖酒店集團首席運營官，還有G2000中國區CEO，雖然取得了一點成績，但事過境遷，作為一個過去式的歷程，他不想再延續，人到中年，應該尋找新的機會。

而張韌接受采訪，是因為他想幫忙，也許他的想法、經驗會對一個記者、一些讀者有幫助。現在，張韌是一家投資公司的合伙人，工作之余，他研究中國儒釋道，他還是一個武癡，每天練習太極拳，以拳悟道，希望以儒濟世，以佛治心，以道修身。

回憶以往，張韌已是云淡風輕，自己不過是那踏著浪花前進的滄海一粟。張韌畢業于上海外國語大學英美語言文學系，踏出校門時正好趕上改革開放的春風，外資企業涌入，亟需大量人才。在這個黃金時期，學外語的張韌可謂得到了天時、地利、人和，他來到深圳，進入沃爾瑪。當時中國零售行業還是“零”，沒有先進的零售技巧，張韌從基本的商場文化開始學習，跟隨者大浪，不會游泳就學習游泳，沒有商業知識就進修，從門店做起，最終進入沃爾瑪中國區管理層。

進沃爾瑪，就像老鼠掉進米缸

《新營銷》：你是如何進入零售行業的？

張韌：大學畢業后，我來深圳打工。先是想去麥當勞當見習經理，那會深圳流行一個笑話，街上一個招牌砸下來，砸死九個經理，剩下一個是副經理。后來我反而進了百佳超市。所以進入零售行業是從百佳開始的。

在百佳我從見習經理做起，當時百佳在深圳發展很好，而且即使是新人，經過3個月培訓，就有機會升到門店經理。但很辛苦，新店開張時，團隊連續干幾個通宵，超市開門后我們躲在柱子后面站著睡著了。后來有同學看到我在百佳扛貨很驚訝：你有沒有搞錯啊，你也是尖子生，怎么能從扛貨開始呢？

不過我看到的不是艱苦，而是機會。

在零售行業，沒有人有文化，百佳的產品說明都是英文，員工看不懂，只有我行。其實當時沒有人信服你，一個剛畢業的大學生怎么能當經理？但我把產品說明翻譯成中文寫下來，而且別人能干的活我也能干，你扛一箱我扛兩箱。3個月后我跳級到深圳最大的百佳蛇口門店當經理，成為“百佳之星”。現在回想起來，你能吃苦，有文化，也聰明，就可以做到。

在百佳的3個月給我了很好的回憶，它的培訓系統很好，新人學習洋酒、超市理念、商品制作、進貨、衛生、環境要求等等，從沒有專業知識到獲得專業知識。后來覺得超市太小了，想去百貨，有更廣闊的空間，就加入了沃爾瑪。

《新營銷》：那時沃爾瑪正在開荒，它如何管理團隊？

張韌：在沃爾瑪我完全進入人生另外一個階段。當時沃爾瑪講得最多的是文化，對顧客好，對同事好，善良，學習，大家追求卓越，做錯的事情改進再改進，把每件事情做得更好、更好。在這種環境中大家不會感覺太大的壓力，而且沃爾瑪注重培訓，從初級到高級，乃至送到美國學習。我們就像老鼠掉進米缸，不斷吸收新的文化。

沃爾瑪有三大原則：誠信、尊重他人、追求卓越。這種文化深深地影響了我們這一批職業經理人。那時工作總是充滿熱情，總是很開心，大家向上、陽光、積極，同事關系很好，現在我生活中90%的朋友是沃爾瑪的同事。我們開玩笑說把青春獻給沃爾瑪，切開血管，流出的血也是藍色的。

《新營銷》：沃爾瑪的文化對你有什么影響？

張韌：我們這代人其實很缺乏修養教育和道德價值觀教育，因為我們成長中物質非常匱乏，更多是尋求物質，不是精神。因此回過來看，沃爾瑪文化對我的價值觀影響很大，尤其是誠信。

我至今記得有個員工叫阿紅，是五金部門的同事，業務做得很好，我們很想培養她，但后來被辭退了。只是因為已婚的她在入職表格上填了未婚。在中國這很正常，因為怕受到歧視、怕受到不公平待遇。但這就是文化的撞擊，它讓你知道你身上的問題。

沃爾瑪教會了我們誠信，最后每個人都會形成一種風格，都沒有架子。我經常參加沃爾瑪每年的股東大會，見過山姆·沃爾頓的家人，他們認為萬里之外來的就是家人，非常平易近人，一種很明顯的美國中部農民的樸實形象。現在我還保留了一張照片，股東大會上來自世界各地的員工代表跑到臺上，給第二任CEO大衛·格拉斯（David Glass）戴帽子、披紅旗。

《新營銷》：在沃爾瑪你是怎么管理的？

張韌：我負責運營管理，在賣場發生的所有事情，員工、貨品、售后服務、缺貨、進貨等等，都在我的工作范圍之內。沃爾瑪有很多條條框框，每天巡店、每天有檢查的清單、手冊，而且沃爾瑪特別重視跟員工溝通，打成一片，特別共產主義。當時沃爾瑪KPI從來不分個人目標，而是集體目標，強調的是集體，團隊共贏、合作，作為領導人，有問題自己扛，有榮譽給團隊、下屬，永遠把員工推到前面，自己在后面。

我們經常開玩笑說，其實山姆·沃爾頓是激進左派，他勤儉節約，吃苦耐勞，有動員能力，一呼百應。

《新營銷》：現在沃爾瑪的管理跟過去比有變化嗎？

張韌：過去的管理就像山姆·沃爾頓的傳奇色彩一樣，靠的是人格魅力、團隊凝聚力、目標。

而現在沃爾瑪的管理層，更看重數據、效益、毛利，其實認真想兩者都沒錯。這促使你反思，一個成功的企業，首先要賺錢，但我們最開心的時候恰巧是沃爾瑪沒有賺錢，后來不斷有新的管理人員進來，文化就改變了，這無可厚非，但我仍然認為兩者結合是最完美的。

沃爾瑪經過這么多年的發展，不斷壯大，文化的影響力也一定會受到挑戰。也許這就是事物本身的道，從出生、成長到青年、壯年，最后死去，而優秀的企業會不斷讓它再生、更年輕，又處于新的高峰。

7天酒店要招餓的人

《新營銷》：2009年你進入7天酒店，它和沃爾瑪的管理有什么不同？

張韌：7天酒店是一家新興企業，它對我的撞擊其實蠻大的，在沃爾瑪學到的東西都顛覆了，要摸著石頭過河。在這個過程中我看到了沃爾瑪向“左”、7天酒店向“右”兩種截然不同的管理方式。沃爾瑪以領導為核心，組織團隊完成一件事，強調領導藝術、籠絡人心，但7天酒店完全是互聯網思維。鄭南雁強調的是個人為主，自動自發，不等不靠，員工要知道如何創造最大的價值。

對于所謂號召力的企業，你會發現員工永遠在等，領導不下達指標、喊攻擊，員工就不動，很守規矩。但如果是一群狼，餓了就要沖上去，你打下的江山就屬于你。這是兩種完全不同的管理方式。

在這種狀態下，首先要知道員工為什么要這么干，個人的動力在哪？最早在沃爾瑪，領導一呼百應。但今天員工進入沃爾瑪，要等多少年才晉升，機會少，又不需要擔心溫飽問題，動力就沒有了。這時候呼吁他們，其實是一種被動的潛能激發。

而在7天酒店，招的人就是餓的人，是狼，你不需要鼓勵他，想來就給他機會。好比現在鄭南雁的布局，企業搭平臺，吸引嗷嗷叫的人進來，讓他們闖出一片天地。不是我告訴你怎么做，而是你告訴我怎么做。今天的互聯網也是這樣，淘寶、微信都是搭平臺，完了之后自己創造價值，茫茫人海中，誰能游出來，都要靠自己。

《新營銷》：你認為7天酒店的管理模式完美嗎？

張韌：當時7天酒店也是在探索中，一邊建制度，一邊修軌道，它不是最完善的，也有不少漏洞，但我認為是成本代價最低的。傳統管理方式最大的弊端是產生官僚和掩蓋，掩蓋的代價是最高的。而在互聯網開放時代，透明是最好的管理方式，把問題暴露在陽光下，及早把它消滅，解決的問題越多，人的心態越平衡。任何企業的管理都離不開人性，人性一定會在其中爆發，所以互聯網時代最好分享、暴露問題，讓人更早地接受它。

7天酒店一直強調領導是靠不住的，也限制總部權力過大，甚至產生官僚，給地區和一線更多的自主權服務好會員，讓每個員工自主經營。自動自發，不等不靠，是7天酒店“放羊式”管理的核心，大家不是為領導的贊揚認可，而是為自己而戰，所以7天酒店較少使用精神鼓勵，希望一切動力來自于自我激勵，因為只有自我驅動力才是可持續的。所以7天酒店沒有區域老總，而是以店長為單位，對上就是CEO，這樣的層級關系跟加盟商一樣，上級為店長提供技術、資源支持，剩下的就靠自己。

7天酒店唯一要解決的問題是動力。市場管理最重要的一點就是要挖掘并利用市場參與者的原動力，那就是利益。員工最原始的愿望是改變現狀，創造財富，實現自己的人生理想、價值，這就是生命的動力。所以當時能干的店長從管理一個店，到管理兩個、三個店，自己作老板，沒有打工的心態。

《新營銷》：你在7天酒店如何進行“放羊式”管理？

張韌：整個思路就是立法，把交通規則定出來，設立警察捉違章的人，剩下的不要參與，讓店長為了獎金、為了自己的生活奮斗。所以當時店長每年拿到20多萬很開心。現在很多店長仍然跟著鄭南雁創業，以新的品牌運營新的酒店，再次創業。7天酒店因此吸引了相當多的一批鐵桿粉絲，離職率很低，一般適應了這種管理模式人的就不能適應其他企業。所以每一個企業領導都要考慮如何不斷激發企業自身的原動力，補充新鮮的力量，吸引一代又一代的人，讓輪子轉得更快，轉得更遠。