跨文化差異對組織沖突過程的影響研究

李發(fā)銓，徐良松，彭代武，溫 敏

（1.武漢音樂學(xué)院社科部，湖北 武漢 430023；2.華中科技大學(xué)財務(wù)處湖北 武漢 430074；3.武漢商貿(mào)學(xué)院，湖北 武漢 430205；4.浙江東方職業(yè)技術(shù)學(xué)院社科部，浙江 溫州 325011）

沖突作為人類社會普遍存在的現(xiàn)象，一直是社會學(xué)科的科學(xué)研究對象。組織沖突作為各種沖突中的普遍現(xiàn)象亦受到了組織行為領(lǐng)域?qū)＜业奶貏e重視。相對而言，組織沖突與各種文化之間關(guān)系的研究雖已受到重視，但遠不如組織沖突理論研究深刻。由于沖突的主體是人，沖突作為人的行為表現(xiàn)因此也受到他身處的群體文化和個人文化價值觀的影響，所以文化背景對于組織沖突的研究就顯得尤為重要。本文將從文化差異角度切入到?jīng)_突的全過程之中，在回顧有關(guān)組織沖突文獻的基礎(chǔ)上，總結(jié)組織沖突的動因、沖突的形成、沖突的后果和沖突的管理等基本問題。

一、文化差異與組織沖突的內(nèi)涵

學(xué)者們對文化差異的內(nèi)涵有不同描述，目前被廣泛接受的是Hofstede（1980）提出的文化差異概念。Hofstede認為，從國家維度，文化差異可分為四個維度：權(quán)力距離、不確定性規(guī)避、個人主義—集體主義和男性氣質(zhì)—女性氣質(zhì)。Hofstede和Bond(1988)用時間導(dǎo)向去測量人們對將來的考慮程度。愿意犧牲現(xiàn)在的利益去換取將來的利益，叫做長期導(dǎo)向，更多地關(guān)注于現(xiàn)實利益的叫做短期導(dǎo)向。現(xiàn)代組織沖突的研究源自20世紀60年代，Thomas認為沖突是“一方感到另一方損害了或打算損害自己利益時所開始的一個過程”。Fink認為沖突是“在任何一個社會環(huán)境或過程中兩個以上的統(tǒng)一體被至少一種形式的敵對心理關(guān)系或敵對互動所連結(jié)的現(xiàn)象”。[1](p653)文化差異與組織沖突的關(guān)系早在1981年就有學(xué)者提及，經(jīng)過跨國公司管理研究發(fā)現(xiàn)，集體主義下的日本公司在解決組織沖突方面能夠給與員工更大的信任，以洽談的形式控制沖突，而個人主義引導(dǎo)下的美國公司，恰恰相反，以可仲裁的企業(yè)契約為主導(dǎo)。[2](p38)所以文化差異對組織沖突有直接的影響。

二、組織沖突的原因與跨文化差異的關(guān)系

組織沖突形成的起點在于沖突的形成原因。關(guān)于沖突原因的研究不少，但原因的分類歷來沒有統(tǒng)一。Wall和Canister將沖突的原因分為個人因素和個人之間的因素兩大類，[3](p528)Bobbins將組織沖突的動因分為個人因素、溝通和結(jié)構(gòu)三類。[4](p231)本文按照個人因素、溝通和結(jié)構(gòu)來論述文化差異在沖突形成過程中的影響。

（一）個人因素。組織沖突的個體因素主要包括個性、價值觀和角色三個方面。個性是指個人的穩(wěn)定性特征，個性差異越大，共性則越少，組織成員合作可能性就越小，存在的矛盾就越普遍。個性差異往往造成心理層面沖突，而且通常是無意識的，這種沖突一旦引起就很難消除。[5](p108)文化差異中的個人主義和集體主義的傾向，直接影響個性在組織沖突形成過程中權(quán)重。人的行為也受價值觀的影響。價值觀建立在諸多文化之上，所以個人與個人之間價值觀的差異也普遍存在。Robert最早對組織的角色沖突做了研究。他認為，每個“焦點人物”都具有自身的“角色組”，角色組成員不斷施加壓力以改變焦點人物的行為，焦點人物往往在扮演的不同角色或者在承受的不同壓力或期望之間尋求平衡，這一過程產(chǎn)生的心理沖突將影響人際關(guān)系和工作滿意。[6](p221)

（二）溝通。溝通是一種信息傳遞過程，低水平的溝通往往造成協(xié)作困難，從而產(chǎn)生沖突。[7](p299)邱益認為組織信息傳遞無效是由于以下幾種原因：一是傳遞信息者對信息缺乏真正理解，或者信息本身就是模糊的，造成接收者最初接收到模糊的或者是被曲解的信息；[8](p103)二是信息傳遞工具功能障礙，信息發(fā)送者與接收者因思想、動機或認知方式不同而對信息有誤解；三是因信息傳遞者和接收者雙方互不信任而引起的信息歪曲和人為破壞，或者因諸如恐懼、緊張等其他原因造成的曲解；四是官僚性的組織機構(gòu)使得信息傳遞常發(fā)生信息壓縮或膨脹等失真現(xiàn)象。[9](p83)任意一次溝通不明都可能帶來組織沖突。

（三）結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)實際上建立了一種組織成員之間的互依關(guān)系。當互依關(guān)系伴隨著認知差異或者目標分歧出現(xiàn)，或者互依關(guān)系限制了各方的行為、欲望或產(chǎn)出，沖突很容易產(chǎn)生。處于組織中不同位置、擔當不同角色的成員，會對組織的發(fā)展有各自不同的看法，由此產(chǎn)生“局部思維”。這樣，互依關(guān)系與局部思維同時存在，也會導(dǎo)致各方?jīng)_突的發(fā)生。

三、組織沖突形成過程中的文化調(diào)節(jié)作用

組織沖突一旦產(chǎn)生，就不可能完全靜止在某一個水平下，要么加強，要么減弱。那么文化差異在其間會起什么樣的作用受到了學(xué)者的關(guān)注。權(quán)力的增加可以減少沖突的加速升級。低權(quán)力距離的群體中，組織內(nèi)相互依賴的關(guān)系以互惠關(guān)系為先，若是有差異分配的不平等，組織成員間的沖突可能就會產(chǎn)生。隨著強權(quán)高壓和高權(quán)力距離者的沉默，上下級之間的組織沖突就會消減。但距離差距越小，互惠秩序停留在同級別的員工之間，分配秩序趨于平等。一旦分配差距過大，就會引起沖突，這時的組織沖突在同級之間產(chǎn)生。權(quán)力距離越小，更容易相互表現(xiàn)出不滿直至沖突升級。相反，高權(quán)力距離下，組織沖突更容易趨向于和睦。

個人主義和男性氣質(zhì)傾向會加速沖突的升級，反之會對組織沖突有所消減。集體主義和個人主義維度下不能直接改變沖突的進程，但可以改變組織成員的自我服務(wù)偏見來改變沖突的進程。

四、組織沖突結(jié)果與文化差異間的關(guān)系研究

組織沖突的結(jié)果有兩種：一是態(tài)度結(jié)果，如員工滿意度和離職意愿；二是工作結(jié)果，如創(chuàng)新型績效、生產(chǎn)量等。從組織沖突的層次上來說，分別體現(xiàn)在個人層面和團隊層面上。個人層面上講，任務(wù)型沖突強度與個人績效成一種倒U關(guān)系，中等程度的任務(wù)沖突有利于個人績效的產(chǎn)生。而關(guān)系沖突和程序沖突，會引起員工更多的離職意愿和反生產(chǎn)意愿等負面情緒，從而降低績效。跨文化研究表明，集體主義文化和高權(quán)力距離下，由于組織更重視團隊和諧，組織成員也更加沉默，所以組織沖突造成的績效負面影響會因此減弱，反之則增強這種效應(yīng)。尤其是組織中的關(guān)系性沖突，關(guān)系性沖突會減少員工心理授權(quán)和情感承諾的強度，從而增加離職率與離職意愿。在集體主義文化下，由于個人的意愿嵌入了集體之中，所以更易受到團隊氣氛這些刺激物影響，這種負面效應(yīng)會因此減弱。

五、組織沖突管理與文化差異的關(guān)系研究

組織沖突一旦發(fā)生，除了少量對組織創(chuàng)新有益的任務(wù)沖突保持在合理水平以外，其他的種種沖突都要予以解決。學(xué)者們對解決模式進行了大量的研究，從最初的一維模式，合作/競爭，到現(xiàn)階段更為流行的關(guān)心人/關(guān)心生產(chǎn)等二維模式，再到第三方介入模式，這些過程演變都受到了文化差異的影響。

主流學(xué)界解決沖突的模式源于Tomas，他把橫向坐標定義為愿意與對方的合作程度，縱向坐標定義為自我肯定程度，把解決沖突的模式放入其中，形成了五種沖突管理方式：競爭、協(xié)作、妥協(xié)、回避和遷就。下文結(jié)合各國文化差異分析各國沖突解決的傾向。

由于各國的主流文化不同，也采用了不同的沖突管理模式去應(yīng)對沖突。日本文化的高層級差異化，因此其管理者在組織內(nèi)的沖突處理上喜歡采取職位差別處理模式，在組織間的沖突以洽談的形式解決爭端，最后以一方的讓步完成爭端。而德國文化則注重契約，因此其管理者更愿意依法行事，若契約有爭議的地方，會權(quán)衡利弊，在雙方都能接受的情況下進行一定的妥協(xié)。美國人由于其多元文化，管理者以利益整合的方式來解決沖突，并關(guān)注解決沖突的程序，但這并不意味著美國人會以妥協(xié)的方式來解決沖突，相反，他們喜歡更積極的沖突解決方式，將組織之間的爭端付以仲裁，爭取自己的最大利益，所以他們更傾向于競爭。而中國人不論是對對抗還是非對抗的處理程序均漠不關(guān)心，中國管理者喜歡消極的沖突解決方式，如回避沖突。澳大利亞人雖然是個人主義傾向的國家，但也強調(diào)團隊合作，認為自我的價值需要通過團隊的合作來實現(xiàn)，所以更強調(diào)雙贏的概念，以協(xié)作的形式解決組織沖突。

六、研究展望

未來的研究思路主要集中在三個方面。第一，在組織沖突即將形成時，如果應(yīng)用文化疏導(dǎo)的方式對員工進行心理干預(yù)，在員工形成組織沖突之前，將沖突的誘因進行處理。第二，沖突過程一旦形成，如何應(yīng)用一定的文化價值觀對員工進行教育，引導(dǎo)他們能夠把沖突轉(zhuǎn)化成一種合作創(chuàng)新的績效。第三，沖突一旦形成，如何考慮到本地文化特征的情況下，對企業(yè)的運作秩序進行恢復(fù)和提升。

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