國際EPC項目承包的關鍵點管控

楊宗哲 常武強

中國水利水電第四工程局有限公司 青海西寧 810007

EPC 項目（設計、采購、施工）是由工程設計總承包和工程施工總承包逐漸演變而來的。由于EPC 項目承包模式在很大程度上解決了設計、采購、施工三個環節中事實存在的突出矛盾，并且達到縮短工期、減少投資目的，因而EPC 也代表了現代西方工程項目管理的主流。隨著企業走出去戰略的實施，越來越多的中國建筑企業走出國門，到國外承攬工程項目或投資建設項目，并通過國際間合作越來越多地參與到EPC 項目建設，積累了寶貴的管理經驗。但對于絕大多數初出國門參與國際EPC 項目的中國建筑企業而言，由于對國際市場環境和EPC 項目特點缺乏全面的了解，因而走了不少彎路，甚至付出了沉重的代價。因此我們非常有必要針對EPC 項目管理的關鍵點管控進行必要的研究和探討。

1 設計的引領作用

EPC 項目最大的特點就是把設計、采購兩個以往被割裂的環節與施工環節形成一個流程，從而使施工單位能夠更好地把項目的設計理念貫穿始終，并在項目建設中得到最大的發揮。這對于施工企業而言，可跳出低價中標的桎梏，通過全流程的均衡管控實現利益最大化。在設計過程中既充分體現出工程設計對施工項目美學、功能、新技術、新工藝、新材料的應用，使項目充分滿足功能性的同時，還最大限度地兼顧了工程管控的經濟成本及施工環節的便捷性。

1.1 規劃施工設計

EPC 項目與施工總承包最大的差異在于，施工總承包是在已有的藍圖上搞施工建設，而EPC 項目則是概念到作品、從作品到實施、從實施到實體的過程。設計既是一個非常關鍵的管控點，同時也是一項充滿著魅力與挑戰的工作。相當于在一張潔白的紙上繪制出一份充滿著美感、魅力以及實用價值的藍圖，對于一名設計師而言這是一個充滿著挑戰和創造的過程。在很多建筑設計4D 效果作品中，設計師們喜歡用碎片作為建筑物成型以前的輪廓，由千百個文化元素、建筑元素、物理元素奇妙地組合起來，并把這些碎片堆砌組成一座氣勢恢弘、震撼心靈的建筑物、建筑群……

對于施工企業而言，設計環節的喜悅是短暫的。因為規劃設計僅僅是邁出萬里長征第一步，接下來要對批準后的規劃設計進行層層分解，最終形成一張張技術施工圖。施工設計相對于規劃設計將更加繁瑣和細微，也將融入每一個施工要素，并把優美的效果圖轉化為鋼筋、混凝土和各類管線。

精良的設計方案不僅能夠體現施工企業的施工組織水平，還直接涉及到項目工期、成本的管控力，因此要花費足夠的精力去對設計方案進行會商、研討和優化。要盡可能體現當今世界建筑領域的最新理念、科技成果、新材料應用、施工水平，并依此展示企業的企業文化、綜合實力。

在EPC 項目規劃設計環節，規模龐大的單體建筑物通常會由業主獨立招標或直接委托知名設計公司完成。施工設計也被稱為“二次設計”，則由施工方完成，并由業主方簽字確認。

1.2 施工組織設計

施工組織設計是一個通常被人忽視的關鍵環節。所謂忽視并不是可有可無，而是忽視其重要性。對于施工總承包項目而言，總工程師通常都是在業內具有豐富經驗或工作資歷的專家，他可以憑借自身積累的實踐經驗，在原有的模板基礎上修訂一份能夠滿足新工程項目需要的《施工組織設計方案》。結合國內市場情況、工程造價、生產力水平、人員素質去編制《施工組織設計方案》，能夠代表行業中上水平足矣，無需過多考慮規劃設計、物資采購的制約因素，更多地把精力放在人、機、物資源配置以及施工工期的節點控制這些因素上。而EPC 項目則不同，尤其是國際項目內容十分繁瑣，涉及面十分廣泛，需要具備全球的視野。要對項目的全流程進行規劃管控，大到規劃設計、施工設計管控，物資設備到場時間、人員進場時間、運輸手段、現場施工布置、施工進度、竣工驗收等重大事項，小到臨建設施、后勤保障手段、醫療保障、應急事件處置，國際項目的貨幣匯率管控都要作出具體詳盡的規劃和安排。《EPC 項目施工組織設計方案》就相當于項目作業指導書或操作指南，面面俱到、嚴密管控。當今世界上最優秀的項目管理公司已經通過工程軟件對該環節進行流程化管理，從而實現了從理論控制到程序化控制的跨越。

1.3 物資設備采購規劃設計

在工民建項目直接成本中，材料費所占比重高達60%～70%，因此物資采購的重要性可見一斑。對于國際EPC 項目而言，招標采購僅僅是其中一個環節，只能具有放眼全球視野去對重要物資價格進行比對，才有可能得到理想的結果。

國際間跨海運輸是一個漫長的過程，鋼材、水泥等主材因為長距離海上運輸而出現鋼材銹蝕、水泥結塊的事例屢見不鮮，因此為了確保物資采購的暢通性和時效性，價格并非唯一決定因素。

在工程機械采購中，由于所在國家征收稅率不同，機械設備價格差異巨大，通過第三國采購設備的現象非常普遍。因此，EPC 項目物資、設備招標不僅局限于國內市場招標，通常要通過國際間跨國招標來完成。

2 物資設備采購

設備、物資采購是工程前期籌備的重點工作之一，也是EPC 項目的核心管控點。物資設備采購均需通過招標來完成，招標過程既要考慮物資直接價格，還要充分考慮產品質量、運輸成本、運輸周期以及到岸清關便利、設備售后服務等因素，重點需重點掌控以下幾個環節：

2.1 國際市場調研

所謂國際市場調研，是需要掌握當期國際市場設備、物資的平均價格或行情，而不僅僅局限于國內市場。參加價格和綜合條件確定采購的目標和方向并進行規劃設計，制定出項目《物資/ 設備采購設計方案》。

2.2 “合作伙伴”招標采購模式

設備、物資招標采購是一個漫長繁瑣的過程。因為EPC 項目包含項目的全流程，通常工期都要在4～5年，甚至長達10年以上。為了使采購環節穩定、便捷、規范化，建議選用“合作伙伴”招標采購模式。“合作伙伴”招標采購模式包含大型采購服務商、大型設備制造商兩種。

大型采購服務商是在設備物資銷售代理的基礎上衍生出的具有綜合實力的銷售服務商，由于其雄厚的資金實力、寬廣的市場營銷渠道、豐富的市場經驗，從而使采購合作一定程度延伸成為管理合作，對于項目執行方而言，能夠輕易從合作伙伴那里了解國內外物資、設備市場行情，同時也可通過其提供的采購建議進行決策。

大型設備制造商。簡單地說就是其產品能夠涵蓋工程建設的一般領域，并具有龐大的國際銷售渠道、良好的售后服務、優質的產品及駐外機構。鑒于機械制造不可能涵蓋建筑材料生產的實際，大型設備制造商合作伙伴也僅限于設備采購范疇。

2.3 第三國采購

EPC 項目第三國采購是一個十分普遍的現象，由于各國關稅稅率的差異，物資、設備價格差異很大，有些機械設備價格差異甚至高達三分之一以上，這就為第三國采購提供了足夠的空間。進行第三國采購通常有三種方法：一是通過所在國代理商以進口的方式代行采購；二是通過中國國內銷售公司代行采購；三是通過網站、現場考察方式直接與生產商聯系采購。

2.4 駐地機構

隨著國際化進程的提速，越來越多的機械設備制造商成為國際性企業，產品覆蓋到多國市場，并在其他國家建立了銷售公司或辦事處。按照就近的原則，通過所在地駐地機構進行采購不僅采購便捷且能夠得到良好的售后服務。

3 第三方管理

EPC 項目的關鍵是依賴稱職的專業分包商及標準化的過程控制與程序，業主在指定專業分包商時，一般只規定基本要求，以使建筑師、承包商共同尋求最經濟的方法。

隨著EPC 項目管理的日臻成熟，越來越多的業主選擇引進第三方管理咨詢公司參與管理，從而使EPC 項目管理賦予了新的內涵和國際化元素。管理咨詢在傳播國際化的管理理念的同時，也帶來了工作的規范和管理的標準，使千差萬別的企業管理最終實現與主流管理理念的并行。

作為項目的執行方，也可嘗試引進第三方管理機構就某一個環節代行管理職能，這一點也充分體現出EPC 項目與傳統施工承包項目的不同和靈活性。第三方介入并非傳統意義上的工程分包，確切說是引進管理。無論是項目的業主還是工程執行方引進第三方介入，都不可能引進沒有實力或業績平庸的企業介入，而是要首選國際知名度高的成功跨國管理公司，以提升項目的總體管理水平。

引進第三方管理主要體現以下幾個特點：

（1）彌補自身管理短板。任何一家企業都是“寸有所長、尺有所短”，引進第三方管理的根本目的就是要克服自身某一個環節的不足，提升管理水平。

（2）學習借鑒國際先進管理經驗。第三方管理是國際通行的管理模式，通過與優秀的國際跨國管理公司合作，能夠學習到其優秀的管理理念、企業文化和管理經驗，為企業持續、健康發展奠定基礎。

（3）培養國際性人才。通過第三方合作，鍛煉隊伍、培養人才，為企業發展蓄積實力。

（4）經濟效益保障。任何施工項目總承包的出發點都是為了經濟效益，效益優先是企業經營的歸結點。通過引進第三方管理，克服自身管理的弱項或短板，使管理水平、管控水平得到提升，從而為整個EPC 項目的執行贏得良好的經濟效益。

4 組織機構設置及勞務配置的幾個要點

人力資源配置是EPC 項目執行非常重要的環節，建立一個高效的管理團隊是執行力、管控力的關鍵所在。在管理層組織機構設置中要有負責技術總工程師、負責質量的總質檢師、負責生產的生產經理、負責營銷的商務經理，還需設置一個物資設備采購經理和行政經理。

國際EPC 項目不同于獨立施工項目，采購是一項十分龐大的工作體系，且涉及項目的全流程，涉及面廣，過程十分繁瑣龐雜，設置一名專業負責采購和物資管控的管理經理非常必要。此外，國際項目中行政工作涉及到的國際事務很多，所要面對的事務絕大多數為國際事務，這些事務需要一個翻譯人員組成的團隊配合完成，即便是一些細微的國際糾紛，也會直接影響企業的國際形象甚至是國家形象，因此在國際EPC 項目要設立一名行政經理，專門與所在國工程所在地的政府、行政部門打交道。

國際EPC 項目管理部門設置與常規的施工項目部門設置沒有根本性的不同，但部門的職能會發生較大差異。如經營管理部門，在國際EPC 項目中一般稱之為商務管理，因其涉及面不僅僅局限于工程量的經營結算，而是涵蓋工程設計、物資采購、工程結算、合同管理、納稅、工程變更索賠以及匯率浮動等更加寬廣的領域；物資設備管理部門，鑒于EPC 項目的特殊性，采購環節的實際，需配備充足的管理人員；行政管理在EPC 項目管理中具有非常重要的地位，對內涉及到人員出入境管理及所在地工作期間的管控，還涉及到與所在國政府部門接觸、政策法規的收集、所在地民族宗教禁及突發事件的管控以及跨國勞務的管理等等。

跨國勞務組織與管理。跨國勞務使用主要包括兩種類型：一是所在國勞務。絕大多數欠發達國家會在EPC 項目合同中都有使用和培訓本國勞務的附加條款，這也是一種帶有捆綁性質的條件。而通常所在國的勞務人員綜合素質較差、技能單一、文化素質低、不遵守時間、工作散漫、對技能學習不積極等，一般只能作為小工或輔助工種使用；第二種情況是從第三國引進的勞務，由于國內勞動力成本的不斷提高和招募困難等實際，越來越多國際項目選擇從較不發達的第三國招募勞務，主要針對特定技能招募一般性技術工人。這些工人一般通過中介公司招募，在出國前經過一般性技能培訓，雖然技能普遍不能達到預期，但絕大多數勞務經過后期培訓或崗位鍛煉，基本能夠勝任本職工作。

5 國際EPC 項目的貨幣匯率風險管控

國際貨幣匯率管控是一個不易被重視的關鍵管控點。國際EPC 項目通常以美元、歐元作為貨幣單位進行工程招標但在工程結算中又會以本國貨幣進行結算和支付。因國際EPC 項目貨幣匯率管控是財務管理部門和商務部門共同參與的一項十分復雜、但又十分重要的工作。應注意以下幾個主要方面：

5.1 預付款匯率風險防范

國際EPC 項目工程預付款30%～40%不等，在預付款到帳后必須要經過一個較長的規劃設計、物資招標采購、施工組織設計、人員配備與招募的階段的較長周期，大款項的匯率風險防范將成為一個必須認真應對的課題。

5.2 合同貨幣與支付本幣間匯率換算的風險控制與追索

因為合同簽訂的美元、歐元與所在國本幣之間均為浮動匯率，而工程實施通常要經過數年時間才能完成，工程量結算又會以本國貨幣支付，因此對于該環節匯率管控十分重要。目前普遍采取的手段是與業主間簽訂資金匯率管控的附加條款或備忘錄，作為工程決算階段匯率的依據。“固定匯率”是把雙刃劍，具有賭博性質，國內外成功、失敗的案例不勝枚舉。

5.3 匯率防范規劃

由于國際貨幣匯率每時每刻都在發生波動，國際EPC 項目也不可能把貨幣匯率水平管控到天衣無縫的水平，但要針對匯率管控制定科學合理的防范預案或執行標準，對于沒有國際貨幣匯率管控經驗的企業，可委托國際金融機構代為編制《國際貨幣匯率風險防范建議指導書》，作為商務、財務部門的參考文本。在最大限度降低匯率風險的前提下，為企業贏得必要的利益。