談EPC 項目全過程費用控制

閻 冬

(五礦國際工程技術有限公司，北京 100010)

EPC總承包模式作為目前流行的工程承包模式在國內外普遍采用，在給承包商帶來較高利潤的同時也蘊含著較大的風險，這種風險主要源自工程量的不確定。對承包商而言，工程量在完成初步設計或者擴大的初步設計后可以相對準確，但由于具體條件的限制，一些EPC合同尤其是海外工業項目EPC總承包合同的對外價格是在可行性研究甚至概念設計基礎上提出的，嚴格意義上講是承包商基于類似項目的工程量和當時的市場價格水平，考慮未來價格走勢做出的一個預測。這一價格作為對外合同的報價基礎，尤其在固定總價的合同條件下，承包商承擔了潛在的設計遺漏和缺陷，執行過程中采購和施工不確定等風險。隨著工程建設領域競爭的加劇，合理地報價，嚴格地控制費用，成為了承包商獲取利潤的重要途徑。

1 承包商費用控制的階段

傳統的EPC承包項目，承包商的費用包含了設計費、采購費、施工費、管理費及其他費用，對費用的控制早在決策階段就已開始，并貫穿工程執行的始終，大體可分為以下幾個階段:

1)投資估算階段，承包商根據業主的要求在項目建議書、可行性研究階段對總造價提出的估算，是業主和承包商從不同角度進行項目決策的重要指標，是項目費用控制的目標，一般情況下也作為承包商對外簽訂總承包合同的依據。

2)設計概算階段，在初步設計階段或者擴大的初步設計基礎上，根據設計文件和圖紙、概算定額及其有關費用定額等，對工程項目費用的概略計算，是整個項目實施期間的費用控制基準。

3)施工圖預算階段，在施工圖設計完成后根據圖紙對工程量進行較詳細的計算，一般情況下是施工分包商招標的基礎。

根據研究，上述各個階段的費用估算誤差與項目實施進程成反比關系，即隨著項目的進展費用估算的誤差逐漸降低，精度不斷提高。在決策階段和初步設計階段對項目整體投資影響最大。有學者提出了工程界的“二八定律”，即項目決策和設計階段決定了項目周期內80%的費用，可見對整體項目規模及投資的影響。

2 項目各個階段的費用控制

2.1 決策階段的費用控制

項目決策階段的投入約占項目總投資的0.5%～3%，但卻決定了項目的整體投資水平和經濟效益，是決策項目能不能實施的關鍵。隨著“交鑰匙”概念的興起，承包商也主動或者被動地介入到項目決策階段，尤其面對一些對工程建設并不熟悉的業主，承包商承擔了更多的前期原本業主的工作，包括項目選址、可行性研究、項目融資、地質勘查、場地準備、獲得許可文件等。對承包商而言，從原來的業主有項目分給你做，演變為你先要幫業主拿項目，這使得承包商工作延伸，需要權衡外部環境、內部環境和項目潛在的各種風險，設定合理投資估算，為費用控制打好基礎。

2.2 設計階段的費用控制

在執行過程中，設計工作作為上游工序，始終應貫穿以下幾個原則，這是設計階段費用控制的前提。1)工程范圍要明確，強調在合同規定的范圍內不要遺漏任何項目;2)裝備水平要明確，強調對工藝方案、設備水平、建筑選型和材料選用的優化和控制;3)設計標準要明確，強調既滿足合同規定的執行標準的要求，也要做好專業間標準的匹配。

遵循上述三點原則，在設計過程中推行限額設計。所謂限額設計，就是在設計過程中按照批準的設計任務書及投資估算控制初步設計，按照批準的初步設計總概算控制施工圖設計;將上階段審定的投資額和工程量分解到各專業，再分解到各分項工程和分部工程。根據設計階段不同，限額設計強調的重點也有差別，在初步設計階段強調工藝方案的確定，施工圖設計階段強調工程量的控制。對設計方的考核是在過程中加強對設計“質”與“量”的檢查和管理，通過獎懲機制確保施工圖預算控制在合同對外價格的水平內，同時在施工過程中加強設計變更的控制與管理。

2.3 采購階段的費用控制

在工業EPC項目中設備費可以占到總造價的一半，而在施工費中材料費用比例又大概占到70%，可見設備材料費的控制對整個工程費用至關重要，可以采取以下手段:制定和規范不同采購限額的招標程序和審批程序，費控工程師全程參與;技術人員、采購人員對設備材料的總量進行核算，審核分包商的采購計劃;嚴格控制材料代換，避免不必要的大代小，高代低的情況;根據實際情況由費用控制師及時對費用項目進行修正。

海外工程的采購面臨更多的難點，需要綜合評價當地市場條件、價格水平、供貨周期、施工進度要求、物流成本、制造標準等因素確定地采和國內采購的原則和比例。對于材料的采購，有研究者提出“五適”原則，較好地歸納了采購的基本要求，即:1)適時采購，根據工程進度計劃制定物資采購計劃，按需到場，既保證工作要求，又能減少現場材料存儲、保管的費用;2)適地采購，權衡采購價格、物流成本、施工進度及進出口手續等要求確定采購地點;3)適質采購，滿足設計要求和標準，避免過高或過低;4)適量采購，大宗材料的采購一般是在項目簽約以后施工圖設計還未完善的條件下進行的，這就需要確定預先采購量，既保證現場施工的要求，又能在設計確定后及時調整補充，避免浪費。設備材料的采購應該嚴格遵守采購申請單審批程序，控制采購數量;5)適價采購，無論在何地采購，都應該建立供應商名錄，實行招標采購，必要時應設置極限采購價格。

物資的采購牽扯技術部門的提量和采購部門的執行，過程中應強調程序的規范，嚴格過程審查，項目經理、技術人員、采購人員、費控工程師的集體參與，只有這樣才能用合理的價格在滿足工期要求的時間內采購質量合格的物資。

2.4 施工階段的費用控制

建安施工是承包商實現項目總體目標的重要環節，有時間周期長、資金投入大的特點，也對費用控制起著舉足輕重的作用。由于項目前期設計可能存在隱患，導致施工階段的費用控制難度加大，控制得當，可以保證施工費用不超支，甚至還可以化解部分前道工序的超支，否則將加大虧損。

施工階段的費用控制從施工分包商的招投標階段就已開始，包括確定合理的分包模式，編制完善的招標文件和合理的標底，施工合同的起草與評審，合同執行過程的控制與管理。

在分包商的選擇上應該通過招標的形式選擇資質健全、施工經驗豐富、履約有保證的分包商。根據總包合同的特點與分包商簽訂相應的分包合同。如果總承包商的對外合同是固定總價，則對分包商也應為相應的固定總價合同，明確工程范圍，尤其在海外工程中應對人員派遣、機具租賃、能介使用、第三方材料檢測、特殊工種培訓、文明施工、材料采購等容易出現爭議的項目進行明確。如果是幾家施工分包商，應明確分包之間的界面，防止在界面上分包商扯皮增加費用。

在施工過程中，通過健全的管理制度和合理的經濟手段對分包商的質量、進度、安全進行控制，控制合理費用支出。審查施工分包商材料計劃建立材料臺賬，審查施工進度計劃掌握工程進展，合理批復設計變更及現場簽證，審核月度工程量，根據實際完工情況合理批準支付分包施工款。對影響費用的其他因素，如延期、窩工、停工、返工、返修等工作進行及時記錄。

2.5 竣工階段的費用控制

加強對內與對外的竣工結算工作，包括對外與業主的整體工程結算以及對內與設計、采購與施工分包結算，這是費用控制的最后一環。結算雙方應在尊重事實的基礎上對工程量、完工價值、現場簽證和設計變更進行核算，但為避免竣工結算時存在較大爭議，過程中雙方將實體交付和資料交付的結算工作做扎實是至關重要的。

2.6 其他費用的控制

總承包商的管理費用、財務費用等其他費用，雖然相比設計、采購和施工環節所占比例不大，但作為承包商費用控制的重要一環也不能忽視，是承包商管理精細化的必要手段。海外工程項目涉及內容更多，不確定因素也更多，費用控制的難度也有所增加。

3 費用控制的工作定位和要求

費用控制貫穿投資決策、工程設計、項目準備、施工招標、設備材料采購、施工執行和工程結算的各個環節，需要懂設計、會管理、熟悉采購和施工流程的復合型人才的參與，并且根據各個階段的特點制定針對性的措施和制度，在過程中突出事前的源頭控制和事中的動態管理，加強跟蹤、比較和糾偏。

根據項目費用控制的整體要求，在項目管理部內設置費控部門和人員是十分必要的，工作應該包括:參與總包合同的投標、參與設計、施工及采購分包合同招標和評標;現場材料尤其是甲供材料數量和價格的審核;限額設計的考核;根據施工進度計劃和現場情況，編制資金使用計劃;施工分包工程量核對及進度款支付，實現與設計人員、采購人員、施工分包預算人員、財務人員和法律合同人員等各方面的配合。

4 結語

總承包工程中各階段特點不同，對整體費用的影響也各有輕重，只有在決策階段把總造價設定合理，在執行過程中各個環節規范管理，才能真正實現利潤目標。

隨著“走出去”戰略的實施，中國企業在海外工程項目中的承包模式不斷變化，從單純EPC，拓展到EPC+前期可研，EPC+融資，EPC+融資+運營等，這使得承包商的角色定位向前向后延伸為真正意義上的“交鑰匙”，項目周期增長，項目的費用控制的內容增加，難度加大，這是承包商面臨的新的課題與挑戰。

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