企業(yè)戰(zhàn)略定位是經(jīng)營成敗的根源——基于企業(yè)案例的分析

■徐全軍

戰(zhàn)略定位的理論地位

戰(zhàn)略定位是確定以怎樣的產(chǎn)品特質(zhì)、滿足哪些顧客群的什么需求。進行戰(zhàn)略定位既要界定企業(yè)能做什么又要界定市場需要什么，涉及對自身能力和市場機會的識別。戰(zhàn)略管理理論體系龐大、文獻眾多，但實際上都是圍繞戰(zhàn)略定位展開討論，或服務(wù)于戰(zhàn)略定位。

早在上世紀60年代，以安德魯斯為代表的學院派就制定了戰(zhàn)略模型，以尋求企業(yè)內(nèi)部能力和外部環(huán)境機會的匹配。同時期，“戰(zhàn)略管理之父”安索夫在其《公司戰(zhàn)略》中指出，戰(zhàn)略問題就是在企業(yè)與其環(huán)境之間建立一個阻抗，換句話說就是決定公司現(xiàn)在做什么業(yè)務(wù)、將來準備涉足那些業(yè)務(wù)，而大多數(shù)決策必須在企業(yè)總體資源有限的框架中進行。

上世紀80年代，以波特為代表的競爭理論學派，致力于研究企業(yè)在產(chǎn)業(yè)環(huán)境中的定位問題。雖然并沒有對戰(zhàn)略定位的全部問題做出解釋，但對分析市場機會做出了巨大的貢獻。該理論認為，確定企業(yè)為哪些顧客服務(wù)之前，需要分析產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)，市場機會不僅僅與顧客有關(guān)，還與現(xiàn)有競爭對手、潛在競爭對手、替代產(chǎn)品和供應(yīng)商有關(guān)。

在明茨伯格劃分的戰(zhàn)略管理學派中，許多派別致力于研究“企業(yè)能做什么”的問題。企業(yè)家學派專注于研究領(lǐng)導(dǎo)者的心理狀態(tài)和心理過程對企業(yè)決策能力的影響，認知學派專注于研究戰(zhàn)略家的認知過程對企業(yè)戰(zhàn)略能力的影響，學習學派專注于研究企業(yè)能力的形成過程，權(quán)利學派專注于研究政治行為對企業(yè)能力的制約，結(jié)構(gòu)學派專注于研究組織變革對提升能力的作用，文化學派認為企業(yè)能做什么決定于企業(yè)能力、企業(yè)能力決定于企業(yè)的資源、企業(yè)最重要的資源是企業(yè)文化。

從戰(zhàn)略管理的過程來看，戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實施都要圍繞著戰(zhàn)略定位進行：

戰(zhàn)略分析的根本目的，是識別企業(yè)的能力和面臨的機會。傳統(tǒng)的分析方法，是使用SWOT模型討論企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機遇和威脅，對前兩個問題的討論就是識別企業(yè)能力，對后兩個問題的討論就是識別面臨的機會。后來發(fā)展的分析方法，比如波士頓矩陣、五力模型、市場模型等，只不過是深入地討論了SWOT模型中的機遇和威脅，而企業(yè)價值鏈、企業(yè)資源能力等，只不過是深入地討論了SWOT模型的優(yōu)勢和劣勢。

戰(zhàn)略選擇必須建立在正確的定位之上。只有確定了顧客的需求特征和自己的能力才能決定是采取差異化領(lǐng)先戰(zhàn)略還是采取低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，對戰(zhàn)略行為的選擇是在確定定位之后的工作，目的是增強能力和控制市場，對發(fā)展模式的選擇是由一系列相關(guān)的定位工作組成的。

戰(zhàn)略實施的核心工作是不斷地增強市場所需要的能力，提高顧客的消費滿意度和品牌忠誠度，確保戰(zhàn)略定位的實現(xiàn)。既要確保獲取顧客，又要確保能力與市場的需求匹配。

戰(zhàn)略定位是企業(yè)經(jīng)營成敗的根源

企業(yè)經(jīng)營失敗的重要原因，是沒有準確地劃定自己獨特的顧客群并深入的地理解他們的需求。

加拿大黑莓手機在創(chuàng)建初，面對諾基亞、摩托羅拉等強勢品牌，創(chuàng)新地定位于為辦公人士服務(wù)，針對這一細分市場的需求特點，研發(fā)了手機電子郵件、傳真和一些PAD功能。黑莓手機輸入文字如行云流水、通話清晰、質(zhì)量過硬，深受腦力勞動者的喜愛，并逐漸變成了西方許多國家的“街機”。黑莓憑著準確的戰(zhàn)略定位，成為北美市場排名第一的手機品牌。但是2007年之后，在平板手機逐漸蠶食了黑莓手機邊緣顧客的情況下，黑莓忽視了自己的戰(zhàn)略定位，沒有深入地研究腦力勞動者需求的變化，反而跟隨蘋果手機，模仿蘋果公司的產(chǎn)品，以自己的劣勢對抗蘋果公司的優(yōu)勢，試圖保衛(wèi)已有的大眾市場。以蘋果為首的平板手機并不能滿足辦公人員的許多需要，但黑莓從此沒有很好地再關(guān)注他們。當蘋果把自己的手機放大，創(chuàng)新地推出“大IPHONE”，即定位于娛樂的IPAD后，黑莓并沒有造出“大黑莓”，而是推出模仿蘋果IPAD的“PLAYBOOK”，完全放棄了過去賴以成名的戰(zhàn)略定位。原來忠誠的黑莓粉絲們，無奈地嘗試使用其他品牌手機，使黑莓走向了衰敗，今天黑莓正處于被并購的境界。

即使企業(yè)所定位的市場有很大的需求，如果競爭對手過于強大，或者自己沒有做這種市場的專長，也會導(dǎo)致企業(yè)陷入困境。

我國聯(lián)想集團公司，在上世紀90年代以準確的市場定位成為亞太PC供應(yīng)商第一品牌。但是，進入新世紀初，由于錯誤的定位，曾經(jīng)陷入境。當時，聯(lián)想在國外咨詢公司的幫助下設(shè)計了三層產(chǎn)品線架構(gòu)，同時進入IT服務(wù)、手機等多個領(lǐng)域。但是，這些者領(lǐng)域的顧客，與聯(lián)想原來的顧客并不完全關(guān)聯(lián)，聯(lián)想原有的渠道能力在這些領(lǐng)域不是成功的關(guān)鍵因素，并且在這些市場上已經(jīng)存在“虎狼之師”，競爭激烈。到2004年，聯(lián)想業(yè)績下滑，不得不重新界定戰(zhàn)略定位，回歸主業(yè)。

在歷史上，有眾多的企業(yè)由于定位失誤而陷入困境，也有眾多的企業(yè)由于重新定位而起死回生。IBM在上世紀80年代定位為辦公PC制造商，它研發(fā)PC的能力是不能質(zhì)疑的。但是為了盡快地從蘋果手中搶奪市場份額，它沒有很好地運用和保護自己的能力。由于公開了技術(shù)標準，忽視了潛在進入者對市場機會的影響，隨著戴爾等公司的興起，到上世紀90年代面臨巨大的危機。郭仕納出任CEO后對企業(yè)進行了重新定位，把PC事業(yè)部剝離出去，著重發(fā)展服務(wù)部門，并通過一系列的并購，控制了主要的IT服務(wù)市場，變成了一個咨詢服務(wù)公司，走上了振興之路。

上世紀80年代被IBM取代第一市場份額的蘋果公司，到1996年已經(jīng)面臨破產(chǎn)，喬布斯回歸蘋果做“過渡總裁”。喬布斯停下生產(chǎn)線，把工人和管理人員派到市場上調(diào)查，很快發(fā)現(xiàn)巨大的市場機會，就是市場上只有辦公電腦而缺乏主打娛樂的電腦。喬布斯重新定位企業(yè)，避開眾多PC制造商的競爭，發(fā)揮自己的特長，開創(chuàng)了面向家庭、以娛樂為導(dǎo)向的個性化電腦市場，1997年就扭虧轉(zhuǎn)贏。

日本的任天堂游戲機，自創(chuàng)業(yè)開始，一直占據(jù)市場的主導(dǎo)地位，但后來隨著索尼和微軟進入這個市場，游戲機的性能日新月異，任天堂跟不上這兩個競爭對手的步伐，市場份額逐步落后。在這種情況下，任天堂經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)，游戲機產(chǎn)業(yè)已經(jīng)走向高端化，同時，留下了巨大的低端空白市場，而任天堂的優(yōu)勢就在于做大眾化游戲機。任天堂毅然進行重新定位，避開與兩位對手的競爭，專做大眾娛樂游戲機，結(jié)果市場份額很快回復(fù)到了百分之四十以上。

總之，企業(yè)經(jīng)營成功依賴于正確的戰(zhàn)略定位，詳細地分析每個企業(yè)的發(fā)展過程，都會發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略定位的重要作用。

能力與機會的匹配是戰(zhàn)略定位的出發(fā)點

進行戰(zhàn)略定位必須處理好市場機會與企業(yè)能力的匹配。對于如何尋找市場機會，人們提出了“藍海市場”的概念?！八{?！笔窍鄬τ凇凹t海”提出的，紅海是指那些擁擠而充滿割喉式競爭的市場空間。進行戰(zhàn)略定位時，企業(yè)需要避免紅海市場，致力于尋找那些目前未被開發(fā)的市場空間，也就是藍海市場。海爾進入美國的家電市場，并沒有直接與國際巨頭競爭，而是發(fā)現(xiàn)了在大學生宿舍使用的小電冰箱市場，進入的是一個藍海市場而不是一個紅海市場；黑莓手機與蘋果手機競爭，不是發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造一個藍海市場，而是進入紅海市場；喬布斯回歸蘋果公司后推出的IMAC、IPHONE、IPAD時都是發(fā)現(xiàn)了一個藍海市場；中國聯(lián)通在上世紀80年代創(chuàng)業(yè)時是進入藍海市場，而在新世紀多元化經(jīng)營時卻同時進入多個紅海市場；IBM在上世紀90年代轉(zhuǎn)型時，是拋棄了紅海市場，同時致力于做好藍海市場；任天堂發(fā)現(xiàn)了一個藍海市場，從而重奪市場份額的領(lǐng)導(dǎo)地位。

藍海市場并不存在于目前市場，而存在于未來市場生態(tài)系統(tǒng)中。未來的生態(tài)系統(tǒng)由未來的顧客需求、未來的供應(yīng)商、未來的協(xié)作商、未來的競爭對手、未來的產(chǎn)品組成等要素組成。其中，最重要的要素是未來的顧客和產(chǎn)品，其次是未來的競爭對手。市場機會根本來源于顧客的需求由潛在狀態(tài)變?yōu)榭蓪崿F(xiàn)的狀態(tài)。在這一過程中，宏觀環(huán)境的變化起重要作用，而需求滿足的狀況受制于商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。發(fā)現(xiàn)藍海市場的途徑，就是對宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、目前的市場、未來的市場進行系統(tǒng)地監(jiān)控、反應(yīng)與分析，最終確定于顧客可實現(xiàn)需求的變動上。由于人的欲望是無限變動的，因此藍海市場是永遠存在的。

發(fā)現(xiàn)了藍海市場，企業(yè)還必須有與之匹配的能力。能力表現(xiàn)在兩個方面：一是能夠突破原有的限制，使?jié)撛谛枨笞優(yōu)楝F(xiàn)實需求；二是比競爭對手做得更好，并有效的阻止新的競爭對手進入市場。在當今平板手機市場上，三星是憑借其世界一流的硬件研發(fā)能力，縱橫高中低端市場；蘋果是憑借一流的創(chuàng)新能力，做高端市場；諾基亞打造了無人可比的手機拍照研發(fā)能力，占據(jù)拍照手機這一細分市場。

企業(yè)的能力與企業(yè)的資源有關(guān)，產(chǎn)權(quán)制度和治理結(jié)構(gòu)具有決定性的影響。治理結(jié)構(gòu)決定了主導(dǎo)團隊的狀況，從而影響了企業(yè)的市場洞察力、社會資本和戰(zhàn)略過程。另外，企業(yè)的文化和制度是企業(yè)最重要的資源。實施藍海戰(zhàn)略，必須追求能力與機會匹配，表現(xiàn)在市場上，就是產(chǎn)品特質(zhì)與顧客需求匹配。任天堂本來是制造大眾化游戲機的公司，在高端市場上是難以與微軟和索尼抗衡的，后來重回大眾游戲機市場。

實施藍海戰(zhàn)略是流行的戰(zhàn)略定位思想，但并不是說在紅海市場中沒有機會。當出現(xiàn)替代產(chǎn)品時，當產(chǎn)業(yè)發(fā)生變革時，當企業(yè)比其他企業(yè)擁有更多的資源和能力時，當企業(yè)有更強大的戰(zhàn)略伙伴時，企業(yè)仍可以在紅海市場上取得驕人的業(yè)績。當年，在天津的永利制堿就是憑侯式制堿法，在卜內(nèi)門壟斷中國制堿業(yè)的情況下進入這一市場，并取得了市場的領(lǐng)導(dǎo)地位。

總之，正確的戰(zhàn)略定位是企業(yè)經(jīng)營成功的前提條件。企業(yè)失敗的原因，或者是沒有抓住市場機會，或者是無法創(chuàng)造出比競爭對手更好的產(chǎn)品。進行戰(zhàn)略定位時，必須綜合思考市場機會和企業(yè)能力兩個方面的問題。

參考資料

1.安索夫.新公司戰(zhàn)略.西南財經(jīng)大學出版社，2009年版.

2.安索夫.戰(zhàn)略管理.機械工業(yè)出版社，2010年版.

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5.哈梅爾，普拉哈拉得.競爭大未來，昆侖出版社，1998年版.

6.斯坦納.戰(zhàn)略規(guī)劃.華夏出版社，2001年版.