淺析泥石流治理工程施工全要素管理工作

劉德勝，朱承斌，李成均，楊宏

（四川省一三五巖土工程有限公司，四川 瀘州 646000）

1 工程背景

牛塘溝位于水磨鎮西北側，壽江左岸，為一老泥石流溝，曾于1964年7月、1972年8月、1992年7月發生過多次泥石流，最為明顯的主要為2011年7月3日和2011年8月20日爆發的兩次泥石流。

2011年7月3日和2011年8月20日牛塘溝（包括連三坡溝、山王廟溝）流域暴發了較大規模的泥石流地質災害，泥石流沖出物嚴重堵塞溝道、淹沒了沿岸居民的住房、沖毀了部分公路的路基，將水廠段的溝道填平并沖毀了水廠的部分設施。

根據《施工圖設計報告》，牛塘溝溝域內的松散固體物質儲量高達452.599萬方左右，動儲量為70.111萬方左右，目前溝道內及上游仍具有大量松散物源，仍具有暴發大規模泥石流的可能性。該泥石流的威脅和危害對象眾多，包括水磨鎮牛塘溝村、大巖洞村、連三坡村、老人村、黃家坪村共計181戶523人的生命財產的安全，水磨鎮自來水廠，水磨中學在校師生2800名，尤其是對位于牛塘溝溝口的災后重建取得極大成功的國家AAAA級風景旅游區—水磨鎮，構成了嚴重威脅。

從泥石流沖出規模、災情和險情判斷，牛塘溝泥石流為大型泥石流。

2 全要素管理概述

工程項目具有特定的對象，實施的一次性有時間限制、有資金限制和經濟性要求，實施的漸進性有特殊的組織和法律條件，而且還有復雜性、開放性和系統性以及項目活動的整體性等特點。

項目施工管理是為實現工程成本、進度、質量、安全等目標而進行的全過程、全方位的規劃組織、控制、管理和協調工作。需要應用系統的觀點、理念和方法進行管理，具有全面性、科學性和程序性等特點。項目的生產要素有勞動力、材料、機械設備、技術和資金等，這些要素具有集合性、相關性、目的性和環境適應性，是一種相互結合的立體多維的關系。加強項目管理，必須對施工項目的生產要素詳細分析，認真研究并強化其管理。

對項目生產要素進行管理主要體現在以下4個方面：

1）對生產要素進行優化配置，即對生產要素適時、適量、比例適當、位置適宜地配備或投入以滿足施工需要；

2）對生產要素進行優化組合，即對投入施工項目的生產要素在施工中進行適當搭配以協調地發揮作用；

3）對生產要素進行動態管理，動態管理是優化配置和優化組合的手段與保證，動態管理的基本內容就是按照項目的內在規律，有效地計劃、組織、協調、控制各生產要素，使之在項目中合理流動，并在動態中尋求平衡；

4）合理、高效地利用資源，從而實現提高項目管理綜合效益，促進整體優化的目的。

3 全要素管理實施

3.1 隊伍的組織、施工方案組織、實施、控制

3.1.1 隊伍的組織

項目部編制分包招標文件、明確分包承包模式（大清包），邀請潛在投標人踏勘現場，并要求其繳納投標保證金，提交投標文件，編寫技術方案、資源計劃、交通運輸方案、進度計劃等，經過合同談判，選擇了四家分包隊伍。

3.1.2 施工方案組織

本工程為2012年省政府一號地災工程，政治意義重大，各級領導十分關心，施工期又正值汛期，工期非常緊張。

對此，項目部充分討論、分析，統一認識，將困難轉化為機遇，在“施工組織設計”前加了 “應急搶險”四個字，突出“應急”這一特點，并相應地在商砼、臨時道路、交通運輸、抽排水、職業健康安全和環境保護管理、夜間施工等處下筆，將其豐滿充實，同時，又另外編寫了防洪度汛應急預案，腳手架、模板、臨時用電等專項施工方案，整個施工方案體系全部緊緊圍繞“應急”兩字展開。

3.1.3 實施與控制

按建設項目管理的理論、觀點和方法，項目部首先明確了三個原則和三大意識，即時間節點推進、問題清單監督、依照數據管理三個原則和溝通意識、匯報意識、服務意識三大意識。

厘清了總體管理思路，即目標管理 、動態控制、事前控制、會議制度。

綜上，項目部按直線制組織結構模式建立了項目組織機構，設置了總工辦、施工部、安全部、后勤保障部等四個職能機構，明確了工作任務分工和管理職能分工、確定了工作流程。

3.2 現場管理制度建設和組織執行、落實

3.2.1 現場管理制度建設

現場管理制度建設根據工程實際，項目部建立了施工現場例會制度、檔案管理制度、進度控制管理制度、成本控制管理制度、安全及文明施工管理制度、施工現場質量管理制度。

3.2.2 組織執行及落實

1）施工現場例會制度。每晚 20：30召開工程例會，主要議題為檢查分包單位上次例會議定事項的落實情況,分析未完事項原因，分析工程項目進度計劃完成情況,提出下一階段進度目標極其落實措施，檢查分析工程項目質量情況,針對存在的質量問題提出改進措施等。

2）檔案管理制度。按檔案性質分別歸檔，明確具體要求，統一格式，明確版式、字體、行距，建立收發文追溯及責任制度，明確時限及責任人。

3）進度控制管理制度。建立“現場調查表”，對重大制約因素進行分析，擬定里程碑事件計劃表，建立周/旬/月進度計劃，明確進度計劃檢查方法，通過會議、經濟和技術手段加以控制。

4）成本控制管理制度。實行成本考核制、強抓材料管理和使用、抓好勞動力資源管理和機械使用管理，明確成本控制方法，對項目生產要素進行控制，采用表格法進行費用偏差管理。

在大清包模式下，項目部充分認識到對成本的比較其實就是比較材料費、措施費、企業管理費，上述費用主要受進度控制，如果工期延誤，費用就要增加，所以，項目部在工作中始終狠抓進度控制不放松。

5）安全及文明施工管理制度。建立健全了安全生產制度，成立了安全施工管理小組，明確劃分項目部各人員的責任制，使其在施工過程中履行自己的責任和義務，制定嚴格的安全技術操作規程，編制專項安全施工措施方案，對作業人員進行安全技術方面的培訓，強化安全技術交底工作，做好安全檢查與安全教育工作。

6）施工現場質量管理制度。樣板先行，建立檢查驗收制度（自檢、互檢、交接檢）、質量例會制度、質量會診制度、質量講評制度。

3.3 質量工作的落實及監控方式

1）進行分部分項工程、檢驗批的劃分，做好工程定位及測量放線工作，結合工程實際研究機械設備配置，認真研究施工設計圖紙。

2）工序開工前準備狀態的控制。設置質量控制點，明確質量預控對策。

3）施工工序的準備。主要工作是生成“施工工序準備表”并嚴格落實。

4）生產過程控制。明確質量檢查標準，落實責任制，做好事前控制工作，主要采取經濟措施對分包商進行管理。

3.4 安全生產管理

1）針對施工常見六大事故類型，即高空墜落、物體打擊、坍塌、機械傷害、觸電、環境污染，建立危險源清單及對策表。

2）測量組進行水文觀測和人工開挖邊坡、岸坡變形觀測，運用 “信息化施工”觀點指導安全施工。

3）針對汛期作業施工，項目部舉行了兩次現場應急演練，對安全技術交底工作及防洪度汛應急預案落實效果進行檢驗，成效明顯。

3.5 施工組織、控制的實施

1）明確總體工作指導思想，針對項目點多面廣路線長的特點，項目部制定了“快速啟動、突出重點、平行作業、超常運作、注重安全”的總體工作指導思想。

2）定崗定責，開工前，編寫了2000多字的工作任務分工，對項目部所有管理人員，包括項目經理，均明確了自身職責，并在工作中嚴格參照落實。

3）積極溝通，構建良好的外部施工環境，大力推進征地工作進度，以解決制約地災工程進度的這一頑癥。

4）狠抓制度管理的落實，好的制度如果不落實也是一句空話，工作流程的劃分、責任人的明確、工作時限的要求必須嚴格，項目部領導班子帶頭以身作則，切實做到令行禁止。

5）在邀請分包單位踏勘現場、合同談判期間，通過共同探討，在施工方案、勞動力、機械設備、作業場地等如何滿足本項目進度及質量要求方面明確了要求，達成了一致，使之投入的資源與項目要求匹配，為落實責權利，分包單位必須要提交履約保證金及安全保證金，給他們帶上緊箍咒，對其進行有效控制。

6）本項目采用“大清包”模式進行分包，其實質為“預算化”管理，項目部從一開始就始終堅持全過程全方位控制，堅決摒棄“以包代管”，收效明顯。

7）開工前統計每一構筑物的實體工程量和腳手架、模板工程量并要求分包單位進行核實、確認，為雙方正確決策、科學決策打下基礎。

8）將整個項目劃分成四大片區，在平行承發包模式下管理更清晰，思路更明確，各個片區平行作業，依次推進。

9）把分包單位放在共贏的角度考慮，成立了兩個測量組，會同分包單位共同進行測量放線與收方工作，共同推進施工進度，為結算及實時的施工資料編制提供第一手數據。

10）始終把溝道改水、土石方調配平衡、交通運輸等制約因素放在重中之重的位置上來考慮并在實際工作中予以落實。

11）與分包單位、商砼供應站、國土局征地人員、設計代表共同商議，對解決征地問題后的最大制約進度因素——交通運輸進行溝通，并就臨時道路設置、交通調度、錯車平臺達成一致，較好地解決了這一問題。

12）充分和現場設計代表和監理溝通，及時處理異常地質情況和設計變更問題，在技術層面為施工進度消除障礙，強化地基驗槽工作，從而確保工程質量和進度。

13）明確崗位責任制，責任到人，充分信任，放開管理權限，生成傻瓜化的“施工工序準備表”，要求施工部現場施工管理人員必須嚴格按例會議定事項抓落實，狠抓質量控制與進度控制這兩大工作，每日就所分管的片區作出匯報、查找原因、提出解決措施。

14）本項目三條溝全長約15公里，構筑物達55個之多，項目部、分包單位、商砼站管理人員均配備對講機，做到信息及時溝通，確保決策渠道暢通。

15）根據合同約定及現場施工進度，實時跨片區由項目部調配人員和機械，打破片區限制，從而確保進度。

16）根據商砼供應量不足、運輸困難這一客觀事實，有壓有保平衡四大片區商砼供應量。

17）通過每周評比，獎優罰劣，會議點評，形成四大片區分包隊伍內部競爭形勢。

18）倒排工期進度計劃，必要時24小時連續作業，確保里程碑進度計劃得以實施。

19）狠抓施工現場例會制度，事實證明，會議制度是體現事前控制的一個重要途徑，對項目管理非常必要和重要，有利于發揮集體的智慧與創造力，共同達成公司下達的各項管理目標。

20）高度重視竣工資料的編制，重視資料的內在邏輯性，實時采集相關數據，特別是測量數據，做好進度柱狀圖及平面圖的填寫，搞好影像資料的采集工作，為竣工資料準備第一手原始資料，同時或及時填寫施工資料，注意資源的匹配性，在工程施工準備階段就生成資料豎狀圖及單個構筑物需求表，按因果分析法倒推及準備、采集、提交相關資料。

4 結語

地質災害工程施工具有風險大、施工條件差、外部作業環境限制多、設計變更頻繁、工期緊、行業管理程序復雜等特點，是典型的非標工程，故對項目管理要求較高。

在工作中，要堅持全要素管理思路，需特別重視項目前期策劃工作，認真分析項目的重點及難點，緊緊圍繞“三控四管一協調”開展工作，樹立系統工程的觀點，將相關工作有機結合起來，在實施中搞好動態控制，即做好PDCA循環控制工作，才能實現項目的管理目標。

[1]. 建設部標準定額研究所.建設工程項目管理規范GB/T50326-2006.北京：中國建筑工業出版社，2006.