喜臨門寢具：從品質領先到品牌領先

十八屆三中全會（以下簡稱全會）對于未來中國經濟發展具有風向標的作用，我們從以下四個角度對其進行解讀。

解讀之一：

市場的重要性被前所未有的強調。全會指出，建設統一開放、競爭有序的市場體系，是使市場在資源配置中起決定性作用的基礎。

解讀之二：

民營企業將面臨戰略機遇。全會強調，鼓勵民營企業和民營經濟進入更多的領域，這對廣大民營企業而言，不啻為一個利好消息。

解讀之三：

“去政務化”后的市場將回歸理性。隨著反腐工作的深入，政府消費市場迅速“蒸發”。一些高端消費品轉向商務市場和大眾市場。

解讀之四：

中國企業的轉型升級已經時不我待。本屆全會有三個關鍵詞：全面改革、經濟轉型、產業升級。過去，中國企業主要耕耘低端市場，依靠人口紅利和成本優勢；未來，跨越“中等收入陷阱”。中國經濟的轉型升級已經勢在必行，而這種轉型，必將在相當程度上落地為企業通過組織創新、產品創新、品牌創新來實現。

那么，哪些行業“藏金礦”？

十八屆三中全會之后，一些行業面臨著戰略機遇。

綠色環保產業：

隨著全國范圍內霧霾天氣的增多，要發展還是要環境，已經成為一個事關生死的“哈姆雷特式拷問”。因此，能夠兼顧“綠”與“金”的產業將有著良好的發展前景。

現代農業：

全會強調未來將以更加“公平”的方式統籌城鄉一體化發展。未來農業領域受益比較多，農民有更多的產權，農村土地流轉會加速，農業板塊也會有更多的預期收益，綠色環保的現代農業將具有良好的前景。近年聯想、網易、人人、京東紛紛投資農業，“IT+農業”的模式蔚然成風，其中雖然有公益成分，但也從側面凸顯了農業的商業價值。

房地產與泛家居建材行業：

本次全會并沒有提及房地產調控，對此，萬達集團董事長王健林認為“這是一個進步。未來，房地產市場將更多依靠市場本身來調控”。從長遠來看，城鎮化建設不僅僅是一般性內需和消費的拉動，它將從根本上改善我國億萬農民的生活方式和生存質量。城鎮化將成為未來十余年乃至更長時間的發展引擎。床墊行業的領軍企業喜臨門也意欲打造針對廣大城鎮市場的產品和服務。

文化、教育產業：

隨著中國成為真正全球意義上的強國，不僅僅要有產品輸出、產業輸出，更重要的是要有文化輸出。因此，文化產業將獲得良好的發展契機。

第二篇

喜臨門的戰略歷程

從篳路藍縷到規模生產，從品質領先到品牌制勝，從成功上市到謀劃未來……喜臨門一系列成功戰略的背后，遵循了怎樣的商業邏輯？

文 | CMMO記者 趙曉萌

也許是巧合，也許是注定。1984年，陳阿裕用僅有的1000元錢，辦起了沙發作坊。這一年不僅僅是鄧小平南方講話發表之年，也是著名的“中國公司元年”。今天享譽世界的聯想、萬科和海爾、TCL甚至曾經如日中天的健力寶，都誕生在這個散發著獨特氣息的年份。

正如陳阿裕所說：“企業家最重要的特質就是洞察力。”20世紀80年代末，床墊進入中國的百姓家庭，陳阿裕敏銳地洞察到了巨大商機，床墊將徹底改變中國人的睡眠方式和生活方式。于是，他傾盡積蓄，引進床墊生產線，進軍床墊市場。

這一時期，作為舶來品的床墊對中國尋常百姓而言，還是一個新生事物。在美國，床墊行業的發展已經經歷了80多年的歷程，并逐漸從分散走向集中，其中技術演進和商業競爭是行業發展的主要推動力。1865年，世界上第一張彈簧床墊橫空出世。1900年，席夢思在大洋彼岸設計出獨立袋裝彈簧床墊。

相比技術、市場都高度成熟的美國市場，中國床墊行業還處于啟蒙階段。當時，床墊制造商大多是手工作坊，此時的陳阿裕清醒地意識到，要想賺更多的錢，就必須有自己的品牌。當然，這一時期的品牌意識還比較懵懂，主要限于 LOGO或商標階段。1988年，“喜臨門”商標注冊成功。

崛起

1994年在中國企業史上同樣是不平凡的一年，這一年被稱之為中國公司的轉折年。這一年，許多誕生于1984年的公司進入了青春期，這些公司躁動，每天都渴望改變。隨之，改革的春風解凍了冰封的市場，許多行業開始呈現高速增長的態勢。在高速增長的刺激之下，企業家中的一些有識之士卻異常清醒——草創階段行將落幕，只有建立現代企業制度，從游擊隊走向正規軍，企業才能步入正軌。

喜臨門這一時期的戰略，簡單而質樸，就是踏實做好產品，贏得口碑。

董事會秘書楊剛表示：“公司從創立以來，一直扎實做好品質控制和規模生產兩個環節。品質為做大生產規模提供保障，而規模化生產后喜臨門還保持著穩定的品質。原因在于，喜臨門一直在用更先進的設備、更高成本的原材料、更嚴格的工藝控制，抓好規模化生產下的品質控制。”

依靠產品品質贏得的口碑，喜臨門的知名度不斷提升，在銷售半徑上也以紹興為中心，開始向整個長三角輻射。

這一年，喜臨門迎來第一個轉折：喜臨門被評為國家A類產品（當時的稱號），第一次擁有了官方的品牌背書。與此同時，公司搬到了新的廠房，實現了規模化生產。從此，公司實現了質的飛躍。

開品牌代言之先河

多年來，喜臨門對產品的質量和品質一直堅守，使其在江浙一帶建立了良好的消費者口碑。這一階段的競爭格局儼然類似春秋戰國亂局，品牌一度達到上千個，其質量參差不齊，在“劣幣驅逐良幣”的規律之下，一些企業依靠毫無底線的“黑心床墊”、無休無止的“價格戰”、千篇一律的終端形象，卻常常“亂拳打死老師傅”，這在當時的床墊行業絕對是真實的寫照。

在這樣一個“戰略就是沒有戰略，規則就是沒有規則”的時代，喜臨門必須在一片紅海中找到一條路徑。

陳阿裕意識到，唯有打造品牌，建立“空中優勢”，才能從毫無希望的低端血拼中跳出來。

在當時的床墊行業乃至整個家具行業，品牌意識還處于懵懂階段。喜臨門的品牌之路也必須“摸著石頭過河”，最初，明星代言成為品牌建設征程試水性的第一步。

1998年7月，陳阿裕斥資100多萬元，請香港明星沈殿霞做產品形象代言人，終于在中小品牌叢生的家具市場樹起了“喜臨門”的品牌大旗。喜臨門市場總監盧斌峰表示：“基于當時對品牌的理解，請沈殿霞做品牌代言人，除了最關鍵的知名度外，主要在于展示產品的功能層面（理性層面）。”盧斌峰認為：“一方面，肥肥對于內地消費者而言非常有親和力；另一方面，肥肥的體型暗示了過硬的產品品質。”

品牌的打造使得喜臨門在堅守產品品質的同時，第一次擁有了不對稱優勢。

品牌投入的“乘數效應”不僅僅體現在渠道拓展上的如虎添翼。享譽世界的家具零售巨頭宜家向喜臨門拋來了“橄欖枝”。2002年，喜臨門成為宜家亞太區唯一床墊供應商。通過與宜家合作，喜臨門不僅獲得了穩定的利潤回報，更重要的是，通過向世界頂級企業學習，進一步提升了產品品質和精益制造能力，并為走向全球市場搭建了一座橋梁。

品牌升級

相對于2005年及之前房地產緩慢調整的態勢，2006年國內房地產行業開始進入一個歷史性拐點。

從這一年起，密集的調控政策難以撼動房價高攀。伴隨著房價高升，股市迎來牛市。隨著中國金融業的逐漸開放，數量驚人的海外熱錢紛紛涌入，導致流動性過剩，M2的增加也進一步加快了通脹。此外，民間資金缺乏投資渠道也為房價推波助瀾，以北京市為例，這一年房價漲幅超過20%。

房地產市場的量價齊漲，與之密切相關的床墊行業也迎來了裂變的黃金發展契機。

業績的持續增長和良好的發展前景，喜臨門不再滿足于偏安一隅，繼而制定了“氣吞八方”的戰略藍圖——意在從區域知名品牌成為真正意義上的全國品牌。

攻下一個城市，只需要一個缺口，防守時卻需要滴水不漏。

喜臨門給我們的啟示是，在戰略進攻時要將不對稱優勢演繹到盡可能的高度。這一階段，喜臨門采用了“高舉高打+渠道推進”的策略。2006年，喜臨門邀請中國最優秀的女演員、國際巨星鞏俐作為喜臨門的品牌代言人。鞏俐被稱為“全世界最美麗的東方女性”，她美麗、尊貴、健康的形象，正好契合了喜臨門的品牌形象。

幾乎在一夜之間，伴隨著鞏俐靚麗的身影和央視平臺，“美麗是睡出來的”品牌口號傳遍大江南北。取得“制空權”之后，喜臨門的渠道建設也取得了不俗的成績，完成了全國主要區域的布局。

喜臨門品牌完成了從區域知名品牌到全國知名品牌的華麗轉身。

品牌延伸

這一時期，隨著城市化進程的加快，中國市場呈現多元化態勢，從最發達的一線市場到三、四線市場差異巨大，消費需求也呈現碎片化態勢。為了覆蓋更多的細分市場，喜臨門進行了主副品牌模式下的品牌延伸。目前已經擁有法詩曼、BBR、愛倍等副品牌，這些品牌瞄準不同的消費群體，既自成體系，又共同掩映在喜臨門這棵參天大樹之下，形成了相得益彰的品牌族譜。

上市

很多民營企業的發展遵循這樣的路徑：渠道品牌→區域品牌→全國性品牌→練內功→謀求上市→戰略新布局→基業長青。

在制造業，眾多民營企業在苦苦等待上市。為什么在床墊這樣一個集中度并不高的行業，喜臨門卻成為“床墊行業第一股”？

對此，喜臨門總裁張克勤認為：“首先，雖然床墊行業目前的市場容量還不是特別大，難以取得銷量和利潤的爆發式增長，但喜臨門憑借創始人獨到的市場敏銳度和經營團隊的低調務實，保持了經營業績的長期穩健上升態勢，這使喜臨門在資本市場可以獲得足夠的信任感。”張克勤補充道：“投資者也看好床墊行業的未來價值，整個行業還處在不斷發展的態勢中，床墊行業目前還處于啟蒙階段，在未來，隨著國民收入水平的不斷提升，自我人文關懷，關注自身的睡眠空間肯定是大勢所趨，我相信床墊行業是一個典型的長牛慢牛行業。”

成為全國性品牌之后，上市就成為公司新的戰略。2012年7月17日喜臨門家具股份有限公司成功登陸A股市場。應該說，成功上市是喜臨門公司戰略的一個重要里程碑，對公司的長遠發展具有深遠意義，主要體現在以下四大層面：

廣納賢才

在中國歷史上，大秦帝國為何能橫掃六國？這一命題成為千古之謎。實際上，其中一個最重要的原因就在于引進人才。從秦孝公到嬴政，秦國幾乎所有的戰略人才都是引進別國的（商鞅、張儀等），而秦國本國的人才以執行類人才居多（贏虔、白起等）。

同樣，企業之間的競爭，根本上是企業人才之間的比拼。上市之后，喜臨門從一家非上市公司蝶變為一家上市公司（目前床墊行業唯一）。在市場競爭中就具備了非對稱優勢。

上市之后，喜臨門人才結構發生了質變。上市之前，喜臨門的人才很多源于本地。楊剛自豪地表示：“新進入公司的中層骨干（部門副總監以上職位）達到18位（大多來自外地，甚至國外），這在很大程度上得益于公司的上市。”

募集資金

喜臨門上市募集資金超過6億元人民幣。這筆資金一方面用于產能擴張（比如香河工廠的建設），另一方面也為喜臨門橫向拓展業務（比如兒童家具），實施相關多元化戰略提供了資金。當然，喜臨門在戰略上迄今并不考慮向上游延伸，主要是為了戰略和資源的聚焦。

品牌背書

研究顯示，企業上市對于品牌資產的貢獻，大致相當于企業每年投入大約5000萬的廣告費用所達到的效果。上市對于喜臨門的商譽、知名度和美譽度，都有極大的提升作用。

上市之后，喜臨門在產品研發上繼續加大投入，成為行業內為數不多的高新技術企業之一。近年，喜臨門在研發上的投入均超過企業當年銷售收入的3%。

布局未來

正如楊剛所說：“上市使喜臨門進入一個新的軌道。”對于未來，這家公司也有更大的宏圖。

喜臨門《十二五規劃中期調整方案》中明確指出：未來，喜臨門將實現“一個核心，雙輪驅動，一體兩翼，多渠道發展”的企業戰略。“一個核心”，就是以床墊為核心，睡眠是整個睡眠環境的核心，這一定位體現了喜臨門的戰略聚焦。“雙輪驅動”是指公司自主品牌業務和OEM業務并重。

“一體兩翼”：目前，喜臨門的目標消費群是25—55歲的消費者。未來，喜臨門要將目標消費群體擴大，抓住55歲以上的“銀發族”以及25歲以下的青少年兒童消費群體，這兩個群體的需求將為喜臨門的發展提供廣闊的市場。

喜臨門在未來的戰略中將進一步推動渠道多元化，這一方面與喜臨門業務結構多元化（國外、代工、大客戶、O2O）有關，另一方面，消費者購買行為也呈現多元化趨勢。

從廣義上說，任何方式都是通過引流將消費者引入終端，繼而實現銷售。喜臨門未來將通過銷量托起品牌，用品牌帶動銷量，實現螺旋上升。

喜臨門的戰略之路證明，戰略既很難事先規劃，也不會一勞永逸，在不同的環境下做正確的事，才能不斷將事業向前推進。

“面對不斷變化的市場環境，唯一不變的只有變化本身。”消費環境的悄然變軌、競爭格局的波譎云詭、自身成長的吐故納新、行業洗牌的箭在弦上，這些因素的交織將床墊行業推向了另一個歷史分水嶺。而變革，則成為喜臨門應對變化，實現下一個跨越式發展的“不二法門”。

喜臨門董事會秘書 楊 剛

可以說，在確保品質的前提下，推進規模生產，是喜臨門一以貫之的企業戰略。

喜臨門總裁 張克勤

床墊行業是一個典型的長牛慢牛行業，極具長期投資價值。

第三篇

變革：從品質領先到品牌領先

面對不斷變化的內外環境，喜臨門積極實施戰略變革，向品牌領先的目標邁進。

文 | CMMO記者 趙曉萌

杰克·韋爾奇曾經認為，只有公司內部變化的速度超過外部變化的速度，企業才能走向基業長青。變革最初通常肇始于市場環境的變化，進而影響戰略。

在床墊行業，喜臨門公司也在實施一場變革。

實際上，喜臨門公司變革的內在機理十分清晰，大體上遵循了以下路徑：環境層面的變化（外部環境的變化和內在發展邏輯）→公司戰略層面的變革→組織層面的變革（人員的改變，營銷策略的改變，制度層面的改變，織結構上的改變）。其中，環境的變化是公司變革緊迫感的第一推動力。

緊迫感：為什么要變革

作為行業第一和迄今為止唯一的一家上市公司，喜臨門為何要變革？實際上，對喜臨門而言，變革恰是一件急迫的事情。這既有外部變量的原因，也有公司內部發展的必然性。

產業周期和外部競爭的要求：

從產業周期的角度去考察床墊行業，目前國內床墊行業還不成熟。其中，產業集中度就是一個衡量指標，2012年，排名前八的品牌所占的市場份額僅為11%，相比之下成熟市場比如美國市場，排名前五的品牌出貨量占比為70%。床墊行業從分散走向集中的過程，必然是一個洗牌的過程。未來，無論是利潤還是銷量都將向洗牌后的優勢品牌集中，所以，擴大市場份額和品牌影響力將為未來發展奠定良好的勢能。

內部發展必然性：

中國床墊行業規模增長迅速，喜臨門目前規模在10億元左右，而未來行業極有可能誕生幾十個億甚至上百億的企業，這當然是喜臨門所期望的。而完成這一愿景，就必須對內部資源進行全面梳理整合，從而進一步強化內部創造力和執行力。

戰略轉型：成為品牌型公司

面對上述的內部和外部環境，喜臨門開始了公司變革之路，其核心是實現從品質領先到品牌領先的轉變。實際上，實現這種轉型并不意味著喜臨門以往不重視品牌。喜臨門品牌建設一直處于行業的領先地位，多次開行業先河，同時，論及產品品質和研發實力，喜臨門在業內的積淀也是行業領先。不過，喜臨門品牌對公司整體的拉動作用還不夠大。如楊剛所說：“雖然喜臨門在品牌上做了不少開行業先河的事情，積淀了一定的品牌資產，但就目前而言，喜臨門還不是一家符合我們自己期望的真正的品牌型公司。”未來3到5年，喜臨門要實現更加長遠的發展，能否實現向品牌型公司的轉型至關重要。

組織變革：事業部制激發活力

歷史學家錢穆認為：“任何制度都不是一勞永逸的，再好的制度慢慢就不適用了，這就需要變法。”隨著喜臨門公司規模、產品線和業務范圍的擴大，尤其是成為上市公司之后，公司的管理制度、組織架構、戰略驅動力都需要重新調整，以適應未來外部競爭和內部成長的需要。

喜臨門原有的組織架構比較傳統，屬于“中央集權式”的管理模式。公司總部對下屬各業務模塊進行統一管理，其中包括宜家和宜得利的OEM業務、國內自主品牌業務、酒店定制家具業務、電商業務等。雖然在這種組織架構下，公司總部的掌控力比較強，便于對整體發展進行統籌，但缺點也顯而易見：每個事業部的決策都要經過公司總部，管理層級多，決策速度相對較慢。同時，這種組織架構權利和責任不夠明確，不利于人才培養。

針對原有管理架構的種種弊端，出于對多元化業務模塊的長遠發展考慮，喜臨門打破了原有的組織架構，用事業部制度取而代之。在新的事業部架構之下，公司率先成立了國際事業部（OEM業務）等三大事業部。三個事業部責權利相對獨立，甚至連生產線上的人員和機器都進行了劃分。在新的組織架構之下，各事業部的生產和銷售彼此獨立，僅有總體的銷售策劃、產品研究與開發等少數職能是公司統一來做的，公司總部則負責不同事業部之間資源的統一協調和優化配置。喜臨門采用事業部組織架構之后，責權利劃分更加清晰。

事業部制變革大大提升了員工的內驅力和創造性，有利于各業務模塊和人才的長遠發展。

品牌傳播：闡釋品牌新內涵

某種程度上，品牌也像人體，總是需要吐故納新。從品牌資產的角度考慮，喜臨門多年積淀不少，但是品牌卻在某種程度上有些老化。這一方面體現在消費者的年齡偏大，另一方面如盧斌峰所說：“喜臨門的品牌調性是好的，質量好，品牌調性是正氣的，但其消費群體抑或品牌內涵都需要重新闡釋。”在這樣的背景之下，喜臨門重新定義自身核心消費群為25—45歲消費群體的同時，鎖定青少年市場。同時，喜臨門對品牌進行了重塑：將喜臨門定義為科學睡眠領導者。

在新的品牌戰略下，2013年，我們看到喜臨門在品牌傳播上更加注重闡釋自身的品牌內涵，從中國睡眠指數報告的權威發布到床墊打破吉尼斯世界紀錄的事件營銷，從《試睡師》的微電影營銷到TVC的全新元素，從終端升級到O2O引流。喜臨門不僅極大地提升了自身的曝光度和品牌親和力，同時也吸引了更多年輕消費群體的關注，喜臨門品牌演繹了一場“青春風暴”。

渠道變革：優化與升級

喜臨門的戰略變革、組織變革最終都要落地到終端。

而渠道變革的準繩，是消費者購買方式的變化趨勢：1.以舊換新將帶來可觀銷量。2.網絡購買將成為大勢所趨。3.城市化和城鎮化仍將帶來較大增量。

為了應對上述變化，喜臨門對原有渠道進行了大刀闊斧的改革和提升：為了滿足網購需求，喜臨門一年來實施了O2O引流工程，實現線上，線下協調發展。

對于傳統渠道，喜臨門對經銷商進行優化與升級。在廠商關系上，喜臨門始終秉承“誠信、責任、同進、共贏”的企業文化。喜臨門的經銷商遴選采用動態機制，淘汰落后的經銷商，不斷吸引有實力的經銷商加入。

對于終端建設，喜臨門分“硬件”和“軟件”兩個層面對其進行了強化。硬件方面主要對店招、陳列進行優化升級；在“軟件”方面，喜臨門加大了對經銷商和銷售人員、終端導購的培訓力度，使其熟悉科學睡眠的相關知識，在為消費者科普過程中，有效傳遞喜臨門的品牌理念。

喜臨門的公司變革取得了預期的效果，產銷兩旺。某種程度上，喜臨門的股價節節攀升，相關機構的各種專業分析推薦增持喜臨門股票，這也從一個側面反映了資本市場對喜臨門公司變革的認可。

對公司而言，變革是一項難度較大的事情。從中國歷史上看，成功者少，比如商鞅變法等。變革之所以如此艱難，是因為阻礙變革的因素很多，按照約翰·科特的觀點，缺乏必要的緊迫感、缺乏領導人的強力推動、過早地宣布大功告成、缺乏短期反饋等都可能使得一場變革最終折戟沉沙，甚至加速企業的衰敗。

正因如此，喜臨門實施戰略轉型，并取得初步成功難能可貴。這一方面得益于創始人陳阿裕的強力推動，正如克勞塞維茨所說：“領導者就是要在漆黑的夜晚，發出生命的微光，帶著隊伍走向勝利”。始于陳阿裕的企業家精神并最終成為喜臨門共同的價值觀和企業文化，是推動轉型變革的基石。另外一個方面，公司職業經理團隊的強大執行力亦功不可沒。

第四篇

生產線上的精益革命

如果說在“小工業行業”踐行“大工業精神”，喜臨門鑄就了堪稱一流的產品品質，那么精益化鍛造又賦予了喜臨門敏捷、快速、精準的能力，這不啻為如虎添翼。

文 | CMMO記者 趙曉萌

年終歲末，天氣日趨寒冷。不過，位于紹興的喜臨門總部卻呈現一派欣欣向榮的景象，排隊拉貨的車輛已經排到了工廠大門口。然而，這一景象對履新不到一年的喜臨門運營管理人員何勁松而言，卻是一個“幸福的煩惱”。如何有效、及時地滿足訂單，不拖銷售部門的后腿成為他日思夜想的問題。

通常，下半年是床墊行業的旺季，對2013年的喜臨門而言尤其如此。一方面，婚慶市場需求量大，很多消費者結婚買床、床墊首選喜臨門品牌，同時，許多消費者選擇在下半年入住新房，對床墊的需求隨之而來。此外，下半年節日較多，網購的規模每年遞增（規模已經過億），且短時間內需求量可能呈現爆發趨勢，一如“雙11”、“雙12”等重大“特殊銷售日”。上述因素的疊加導致需求量大增，前所未有地考驗著喜臨門的產能和敏捷制造水平。

何勁松加盟喜臨門之后，在創新之前，他首先要做的是傳承。他很快意識到，“制造領先”的口號絕非空穴來風。

制造領先：喜臨門的傳統優勢

擁有多家企業和多個行業經驗的何勁松深深感到：“在制造領域，喜臨門憑借多年的積累，其質量始終處于行業領先地位，特別是在長三角一帶，有著眾多的忠誠顧客，有著良好的產品口碑”。

多年來，喜臨門不僅在原材料選擇上十分嚴格，而且在質量管理上有著嚴格的原則，在全鏈條（研發開始→工藝設計→供應商的材料供應→制造→倉儲管理→售后服務）實施全面質量管理（TQM）。

這樣，在生產的每一個環節，喜臨門都嚴格做測試、做評審；或者針對發現的問題，通過8D的方式去做原因分析，最后采取糾正措施或者預防措施，這樣一做就是好幾年。這實際上是按照質量管理上的PDCA的原則不斷完善，最終確保了喜臨門產品質量的不斷提升。

喜臨門的研發實力也相當雄厚。比如，2013年，喜臨門在業內首先推出了“凈眠”系列產品，該產品是與中國工程院院士聯合開發的。產品的先進之處在于：將鉑金凈眠因子，填充竹纖維、天絲、玉米纖維、3D黃麻、純乳膠等純天然環保材質在絎縫層中間。該產品甫一亮相，就成為行業內首個“零甲醛”產品，滿足了消費者綠色家居的夢想。

盡管產品質量優勢明顯，但短板也很快被何勁松發現：面對公司供銷兩旺的局面，原有產能有些捉襟見肘。要想確保生產上能夠及時滿足各種需求，快速實現訂單處理和及時送達并不是一件容易的事情。

一場圍繞生產和制造的精益變革，已經山雨欲來。

生產線上的“靜默”革命

從生產管理的角度而言，隨著產品線的延伸和業務模塊的增多，需求呈現多品種、中小批量、多批次特點。從精益生產和柔性制造的角度而言，推行事業部變革勢在必行。

喜臨門實施事業部組織架構之后，權責體系更加清晰，管理的灰色地帶照進了陽光，員工的生產經營積極性大大提升，內部管理條線格外清晰。應該說，全新事業部組織架構有力支持了多個事業平臺，存貨周轉天數降到歷史新低75天，經營效率提升顯現。

對何勁松而言，事業部變革不啻為一個重大利好消息和變革契機，這為他隨后的生產線的精益化管理奠定了堅實的組織基礎。

擴大產能

如果說實施精益生產和精益物流的作用是存量挖潛的話，那么，增加產能則是從根本上解決增量的問題。對喜臨門而言，要實現公司“十二五規劃”的戰略目標抑或滿足銷售旺季的需求，最直接、最有效的辦法就是擴大產能。目前，除原有位于紹興的喜臨門總部的工廠之外，位于河北香河的喜臨門北方工廠也在建設當中，其中一期工程已經竣工，整個工程設計竣工后產能將超過200萬張。屆時，喜臨門在旺季供不應求的狀況將得到有效緩解。

何勁松強調，雖然床墊行業還是小工業，但喜臨門篤信研發與品質制勝，踐行了大工業的精神。所謂大工業精神，就是厚積薄發，默默無聞，依靠長期的一點一滴的能力來打造一流的產品品質。

當然，要真正實現精益生產，喜臨門還有很長的路要走，但難能可貴的是，面對不足，不斷完善學習的心態已經融入這家企業的文化之中。面對廣闊的市場前景，何勁松和喜臨門的精益生產之路才剛剛開始。

第五篇

品牌嬗變法則

從低調潛行，到華麗蛻變，喜臨門的品牌領先之路，才剛剛開啟。

文 | CMMO記者 張 旭

家具行業的發展實際上從另一個側面體現了國人的生活品質。這是一個延續了幾千年的產業，而這幾十年的快速發展，伴隨諸多品牌的崛起，中國家具產業煥發出勃勃生機。但是，良莠不齊的現象從未杜絕，這也意味著發展空間依然巨大。

在品牌快速崛起的過程中難免有負面的雜音，但這些都阻擋不了家具企業快速成長的步伐。從手工作坊到標準化的工業化制造，中國家具產業的變革對企業的成長起到了強大的助推作用，在百花齊放的家具業，誰能獨占鰲頭？

我們看到了顧家、左右在沙發領域的快速崛起，也看到了全友、雙虎、掌上明珠坐鎮三、四線市場，以渠道覆蓋中低端消費者。雖然路徑各有不同，但家具品牌企業的快速崛起已經讓行業競爭格局發生了翻天覆地的變化。

從偏居一隅到走向全國，中間的血雨腥風誰人能知？雖然行業集中度不高，但現在要從區域品牌走向全國的成本和難度已遠超十年前。當優質的經銷商資源被先行者搶占時，后期發力的品牌路在何方？

先發優勢已經不再具備，后期追趕的或者是如何保持領先的成本居高不下。在遠離了野蠻增長的時代，企業體量的增長靠什么？

品牌，或許是市場給予的唯一答案。然而，品牌知名度和美譽度打造的難度和成本卻一度高企，對于中小企業而言，如何找到品牌塑造的捷徑，或者說如何能夠行之有效地將品牌知名度放大？

我們以家具行業里的床墊為例。床墊是改善中國人睡眠必不可少的產品之一，但這個行業歷經幾十年的發展，卻依然存在以劣充好、品牌集中度低等現象，但隨著規模化生產的到來，市場優質渠道的爭奪已經成為最激烈的市場行為。企業搶占市場的手段已經逐漸清晰，市場細分、市場爭奪激烈，我們看到了喜臨門產品的全覆蓋模式、慕思的中高端戰略，以及大自然主攻棕墊市場的定位。

在紅星美凱龍、居然之家等大型通路渠道，其優質的展位空間爭奪已經日趨激烈。在這種狀況下，我們以喜臨門為例，來看一下床墊企業從品牌創建到品牌為王的戰略思維。

1984年，喜臨門以沙發起家，歷經30年的發展，現在逐漸成為床墊綜合實力第一品牌，其通過主副品牌模式，以高中低全覆蓋的產品線來進攻國內市場。偏居紹興的喜臨門在2012年成為床墊行業唯一的上市公司，這也從另一個側面反映出，床墊行業的未來值得期許。

堅守品質的喜臨門從2012年開始突然高調，我們看到了睡眠指數聲勢浩大的啟動，在行業內以及廣大消費者間掀起了巨大的波瀾。喜臨門早在多年前就已經簽約國際巨星鞏俐作為品牌代言人，所以其超前的品牌意識顯露無遺。

殘酷的現實是，在競爭對手快速布局全國市場時，喜臨門所表現出的行軍速度還是慢了一步，而這讓喜臨門近兩年的發展趨向平穩。然而，上市所帶來的壓力，倒逼喜臨門在進行組織變革的同時，進一步提升國內市場的銷量。

企業的發展需要穩健，但市場機會也將一去不復返，留給喜臨門的時間已經不多。在這種狀況下，喜臨門吹響了進軍全國市場的號角。

創新品牌：塑造年輕化的品牌形象

創新品牌的實質是遏制品牌老化，使品牌年輕化。對于喜臨門而言，其一直堅持致力于打造具有中國文化內涵和國際影響力的自主床墊品牌。主打品牌“喜臨門”迎合了國人看重喜慶、吉利的傳統心理，早在1994年就獲得“紹興市著名商標”、“浙江省著名商標”等殊榮，成為江浙一帶的名牌，目前已經成為中國床墊行業的標志性品牌。

自1998 年起，喜臨門就聘請了香港明星擔任品牌代言人，至2006 年又聘請了鞏俐為其代言，在過去十幾年里，其品牌為消費者所熟知。但隨著時間的推移，品牌老化問題愈顯突出，給人的感覺是沉穩的、傳統的、親切的形象，要想占領互聯網年輕消費市場，必須塑造年輕化的品牌形象。

喜臨門品牌要年輕化，就必須具備歡樂、熱情、時尚等品牌元素，因為喜臨門挑戰的是一群具有求新求異的心理傾向，充滿個性的新生代群體。這是中國最具創新力的群體，雖然未來發展會各有不同，但都擁有同樣的青春和夢想。要牢牢抓住這個群體，喜臨門需要時刻保持品牌的年輕化，唯此才能讓品牌深入新生代之心。

為順應時尚消費潮流，喜臨門先后推出法詩曼、SLEEMON兩大品牌，與“喜臨門”組成金字塔式的品牌陣營，又在2013年專門規劃了針對年輕消費者的子品牌愛倍、呼嚕嚕和城市愛情，采用鮮明色樣式設計及色彩運用，針對不同的年輕人群開發了不同定位的產品。呼嚕嚕是一款兒童產品，城市愛情主要面向年輕的夫婦或情侶；在產品層級上，愛倍定位要比城市愛情稍高一些。其中，愛倍采取電商直營模式，呼嚕嚕和城市愛情則由喜臨門的運營商代運營。差異化的品牌定位逐漸使其成為床墊行業的品牌領跑者。喜臨門作為國內床墊行業內第一家加入國際睡床組織聯盟（ISPA）的企業，國際化的平臺更豐富了喜臨門的品牌內涵。

為了向新生代傳遞品牌的歡樂、熱情、時尚元素，吸引并搶占新生代的心，在創新品牌方面有諸多舉措：喜臨門以“小喜”為昵稱，通過微博、微信、微電影等手段多媒體全方位進行傳播，一個年輕、熱情、充滿活力的“小喜”開始出現在互聯網上，成為喜臨門接觸年輕消費人群的特別符號。此外，強化品牌的營銷工作也在同步進行中，從中國睡眠指數的調查發布，到一張床墊上站了54個人，打破世界吉尼斯紀錄等一連串事件。2014年，喜臨門將焦點轉至時尚，將在2014年3月舉行床墊趨勢展，展出柯愛華和設計研究院的最新研究設計成果，為喜臨門增加文化內涵，并力求構建品牌年輕化形象。

微信已經成為喜臨門品牌創新新陣地。當網絡熱議“土豪金”時，他們迅速給自己一款淺米色的床墊貼上“土豪金”的標簽，并配上金正恩在拍床墊的圖片；自制微電影《試睡師》更是微博轉發數十萬條……

在產品推廣時，喜臨門將健康睡眠的理念注入品牌形象中，率先以“科技創造新睡眠”、“美麗是睡出來的”等口號作為品牌的宣傳語，贏得了消費者的廣泛認可。

喜臨門以消費者為導向，通過多層面的品牌創新，給消費者帶去了獨特的品牌體驗，既贏得了消費者，又贏得了市場，從而在同行業競爭中立于不敗之地。

品牌傳播：獨特的營銷傳播組合

細分市場的競爭日趨激烈，但是喜臨門的銷量和市場份額卻一直領先。品牌積累的因素是一方面，更重要的是其獨特的營銷手段。“在越來越艱苦的傳播環境中，為了持續加深消費者對喜臨門品牌的認知，喜臨門通過利用先進的營銷手段來經營床墊產品，建立了品牌知名度，樹立了良好的品牌形象，增強了消費者與品牌間的聯系，提高了品牌資產。”喜臨門公關總監林園園說道。

對于喜臨門而言，品牌傳播的組合拳是必不可少的，通過設計全方位的營銷活動，來引爆消費者關注。創建品牌資產，最根本的投入來自產品或服務以及為其所做的營銷活動。“品牌不僅僅是靠廣告建立的。”楊剛說道。

消費者可以通過大量的聯合互動和多元化的接觸逐漸認知和了解一個品牌。喜臨門通過多種方式與消費者建立了品牌聯系，如與零點深度合作，啟動中國睡眠指數調查，以此獲取了海量消費者的生活習慣和興趣偏好的數據。2013年3月，喜臨門在北京釣魚臺國賓館發布“喜臨門中國睡眠指數”調查，在賺足了媒體和消費者眼球的同時，與紅星美凱龍達成戰略合作協議，在所有紅星美凱龍3—4月的終端宣傳廣告都要與喜臨門如影隨形。在中央電視臺的新聞中，6次出現喜臨門睡眠指數調查的身影，在央視微博中也多次提到中國睡眠指數調查的影響力，業內營銷專家評估喜臨門在《新聞聯播》的一次營銷活動價值就超過5000萬元。喜臨門作為睡眠話題的發起者，營銷影響力一飛沖天，被行業譽為2013年度家具行業最具影響力的營銷事件。

2013年11月6日，“喜臨門中國睡眠指數調查”活動再次啟動于北京新華社總部。從睡眠指數到打破吉尼斯世界紀錄，這一系列的運作，顯示了喜臨門高超的公關策略。“通過事件營銷以及背后的立體傳播來引起消費者關注，有效地放大了品牌的聲音，通過品牌背書來提升品牌知名度的同時提升了品牌美譽度。”林園園總結說。

盧斌峰表示：“中國人睡眠指數，后續會更加落地，如對族群分類，讓消費者明白他們目前是怎樣一個狀況，需要怎樣改變，實用性將更強。”

“通過公益活動，如愛的背包等，把愛的元素注入喜臨門。”楊剛說道。

諸如此類的品牌活動將喜臨門品牌推向了一個更高的境界，品牌持續的全國影響、零售精耕計劃的深入推進、終端店面的升級改造，這一“組合拳”全面提升了企業競爭力。“我們希望消費者能夠在接下來的1—2年時間里通過各類媒體每年接觸到喜臨門品牌2—3次，對我們的年輕形象有所感知，我們才能夠在未來3—4年時間里完成喜臨門品牌的重塑。”盧斌峰說，“我們會重新定義喜臨門的品牌地位，及各子品牌針對不同消費群體的核心定位，并通過品牌標識VI系統的更換、店面系統SI的升級來讓消費者從視覺和感官上直接體驗到我們的品牌核心理念。當然這些改變均來源于我們對消費者的調查與研究，同時我們會研究消費者在床品及睡眠環境上潛在的需求，逐步推出能引領中國設計趨勢的軟床產品和能滿足不同消費群睡眠潛在需求的床墊產品，從而進一步展示喜臨門品牌的市場領導地位。”

顯然，喜臨門通過加大品牌建設方面的投入，如在經典元素的基礎上，強化品牌的時尚色彩，加強對年輕目標人群的滲透，并通過全方位、個性化、互動的宣傳、接觸、交流與溝通來密切品牌與消費者的關系，提高了品牌的認知度、認同度和美譽度。“喜臨門核心價值觀是誠信、責任、同進、共贏。誠信我們放在第一位，少些夸夸其談，多些腳踏實地。”楊剛說道。

“喜臨門作為行業領導者，需要有開放的姿態，喜臨門不僅拿到了所有床墊行業最高榮譽，而且還要去做標準，并向行業分享睡眠調研數據。”林園園表示。

通過創新品牌以及借力獨特的整合營銷，喜臨門正在踐行從品質領先到品牌領先的戰略規劃，而這僅僅只是開始。

第六篇

產品創新，以設計的名義

從1996年的超聲波彈簧床墊到2013年的“凈眠”床墊，喜臨門的產品設計之路實現了跨越式的發展，而由設計創新所帶來的一場“睡眠革命”或許難以避免。

文 | CMMO記者 張 旭

沒錯，這是一個產品為王的時代。

極致的產品體驗已經給予一些品牌高附加值，使其從中獲取強大的粉絲黏性以及巨額利潤。蘋果手機已經被各大媒體研究了個遍，而且免費，當然，小米也不遑多讓。這無不給我們揭示一個道理：品牌是營銷的結果而不是前提，產品是營銷的目的而不是手段。顯然，營銷不是萬能的，沒有好產品一切營銷都是多余。

一個結論是，重視產品比重視營銷技術更重要。

隨著消費者越來越苛刻，隨著互聯網信息平臺的多樣化，消費者與企業占有的信息越來越對稱，假冒偽劣產品的生存空間變得越來越小。當然，中國不缺好產品，但很多好產品死在了襁褓中。所以，好產品雖然不是萬能的，但有了好產品，才有了營銷的亮點。

對于家具企業而言，不管是線下品牌還是線上品牌，能發展并成為行業領導者的，無不是堅守產品的品質。

在這個過程中，被消費者淘汰的品牌不計其數，它們更多的是死在產品品質上，顯然，優良的產品品質成為企業品牌創建的基石。

那么，產品如何才能適合消費者需求，并打動消費者？從滿足需求到引導需求，已經開始成為核心的命題。

家具產品由設計人員主導的設計模式已經開始轉向向消費者要設計，這已成為領軍品牌的運作方式：通過活動設計來與消費者互動，獲取消費者的產品使用信息，以此來判斷消費者的喜好，設計生產出更適合消費者的產品。

這種蘋果、小米式的產品設計模式，對于家具行業而言，顯然是一個巨大的創新和挑戰。因為在產品同質化成為行業標簽的時代，差異化的產品策略，將使品牌在終端具備強大的差異化競爭力。

產品戰略：實現立體產品線布局

偉大品牌的核心是偉大的產品，因此產品是市場供應的關鍵因素。“中國名優產品”、“浙江省名牌產品”等諸多獎項已然說明喜臨門對產品品質的執著。“喜臨門始終堅持高品質的產品策略，這也是我們領先同行業競爭對手的根本原因，形成令競爭對手難以超越的產品力。”陳阿裕說道。

“未來，我們還要始終堅持和高品質的品牌原料企業合作，進一步提升喜臨門的品牌價值和產品競爭力。”陳阿裕表示。專注產品高品質的精神已然成為喜臨門的品牌基礎，這種生產運營理念作為喜臨門的企業文化，使其建立了強有力的戰略優勢。

在陳阿裕看來，喜臨門將堅持主副品牌戰略，隨著全國營銷渠道的拓展，喜臨門的產品線將逐步實現細分市場全覆蓋。

“我們將打造立體產品群，全線覆蓋細分市場的消費者。”楊剛說道。借力新設備、新材料，喜臨門將不斷地推出新產品，如2013年喜臨門開始對產品線進行改造、整合，根據利潤率、分銷率等指標淘汰部分產品，同時新增價高、贏利能力強的產品，并推出了BBR等產品；另外，喜臨門通過加大研發力度，進一步發展引領行業發展的戰略性新品，如2013年，在北京釣魚臺舉辦的新品發布會上，喜臨門推出了“凈眠”床墊，該產品必將引發一場國人的“睡眠革命”。

由于中國地大物博，不同區域的習俗和生活習慣不盡相同，從而各區域消費者對床墊產品的需求存在不同。所以，喜臨門通過和第三方調研公司展開合作，以及終端二維碼產品信息反饋等手段，對全國消費者進行調研，在對各區域消費者進行深入研究的基礎上，實現不同風格的新產品研發。

這也體現了喜臨門在產品同質化下的一種差異化品牌定位。如主品牌“喜臨門”秉承一貫的莊重、喜慶、高貴特色，而“法詩曼”則順應消費者對時尚的追求，突出時尚浪漫；“SLEEMON”則滿足了新潮、豪華的消費需求。

這種以消費者為主導的產品設計方向，開創了行業先河。緊抓產品品質，滿足不同細分市場的消費者需求，令喜臨門不斷超越競爭對手，建立了屬于自己的運營體系和市場地位。

創新研發：打造核心競爭力

在如今的床墊行業，喜臨門給自己的定位是“科學睡眠領導者”，這從側面反映出，睡眠產品的打造將是其未來的戰略核心。顯然，無法從產品上保持領先，就永遠難以完成品牌的升華。強大的品牌無不擁有無與倫比的產品力。實際上，縱觀喜臨門30年，之所以占據行業領導品牌地位難以動搖，正因為其擁有競爭對手無可比擬的產品創新能力。

喜臨門要想在“科學睡眠領導者”定位下實現消費者體驗的突破，產品定然是核心。床墊行業的本質在于設計，為消費者提供審美和舒適的的產品是真正滿足消費者需求的根基。

要想通過產品創新超越競爭對手，穩固屬于自己的市場體系和領導者地位，就必須為消費者提供完美的產品體驗，而快速更新符合消費者需求的時尚產品顯然是最為核心的策略，以此拉近喜臨門與消費者的距離，滿足消費者多樣化的時尚需求，提升消費者產品體驗，捕獲消費者的芳心。

早在1996年，喜臨門就生產出中國第一張超聲波彈簧床墊。產品領先背后的支撐除了行業領先的研發能力之外，還有不斷引進國際先進生產技術和設備，如引進美國家百思電腦絎縫機和全自動裁剪機，引進瑞士舒佩爾公司的超聲波袋裝獨立彈簧生產線。特別是2000年，引進國內首條年產50萬張床墊的全自動生產線，使企業的規模、生產能力和技術水平一躍成為同行業的領先者，這讓其在2002年，行業內第一個拿下了綠色環保國際認證。最近的動作，則是河北香河工廠的破土動工。

有了生產能力的支撐，喜臨門在研發上的投入節節攀升，這既成就了喜臨門在行業內的技術領先優勢，又成為其差異化競爭的核心優勢。“除了產品品質上的投入和工作外，我們在研發上的投入達到年銷售收入的3%以上。”楊剛說道。目前，喜臨門擁有一支70多人的專業設計研發團隊，包括多位在產品技術應用和睡眠科學研究領域頗具影響力的專家，他們對如何將睡眠科學的研究成果應用到床墊產品開發之中有著深刻的認識。喜臨門還與中國科學院、清華大學和中國美術學院等建立了長期的戰略性合作關系，設立了院士工作站，并與中國旅游飯店業協會聯合成立了“中國飯店床具研究中心”，共同開發酒店專用床具產品。

喜臨門已然形成了以自主研發為主，外部專家指導和與高校合作并重的良性產品研發運作機制。依托專業的研發團隊和技術交流，喜臨門能夠及時將最新的科學研究成果產業化，并持續地進行產品創新，獲得行業內持久的競爭優勢。

為保持技術領先優勢，喜臨門經過不斷的探索，形成了一套行之有效的技術創新機制，如強調基礎研究和應用研發并進的指導思想，以研究課題或研發項目為基礎的管理模式等。為鼓勵員工大膽創新設計，喜臨門制定了有針對性的研發激勵機制，對成績突出的、成功申請專利的研發人員予以獎勵。

喜臨門經過多年的研究和實踐，已經摸索出了一套嫻熟的彈簧生產技術和床墊架構設計技術，研發人員具備了對人體工學、睡眠科學、材料學等知識的綜合運用能力，在床墊的新材料應用領域更是屢有創新并擁有多項發明專利。喜臨門還是床墊行業內第一家“國家火炬計劃重點高新技術企業”，擁有床墊行業唯一的“省級高新技術企業研究開發中心” ……

“家具企業越來越注重科學技術的研發和應用，各種新材料、新技術的應用提高了家具產品的科技含量和質量檔次，許多大型家具企業采取與科研院所合作、創建設計研發中心、聘請技術專家等方式不斷強化自身的設計研發實力，這也逐漸成為國內家具企業的核心競爭力。”張克勤說道。

2013年，喜臨門推出了一些戰略性新品，如“凈眠”系列，這是和中科院合作的一個技術。“這是行業引領式的技術。”楊剛說道。制造—品質控制—研發構成了喜臨門發展的又一條清晰的主線。

在2013年，喜臨門開創了產品研發領域的六個第一：第一次使用專業市場調研手段；第一次以國際公司通用產品經理制主導新品開發；第一次利用移動互聯技術，開啟大數據時代，植入消費者調研的二維碼；第一次在法詩曼和喜臨門兩個品牌中使用工業設計元素；第一次采用全國統一零售標價；第一次采取一站式客戶服務機制。同時，利用微博、微信等新媒體手段，使得售前、售中、售后的客戶體驗前所未有的親密。

一個客觀的事實是，2013年喜臨門打造了21款新品床墊，一經推出，立即在訂貨會上受到經銷商的熱捧，訂單金額累計上億元，訂貨額超過預期，喜臨門股價也因此連續數日大幅上漲，投資評級由增持升級為買入。

“喜臨門20多年生產和設計經驗的積累，遠遠大于其他任何一個品牌。我們為什么要做中國睡眠指數這樣一個報告，就是因為我們的產品是根據中國消費者的需求進行開發和改進的，我們在這方面的實力較競爭對手是領先的。”盧斌峰說，“通過實施產品經理管理制度，產品設計從起始于研發轉變到從消費者調研開始。”

“打造拳頭產品和品牌概念性產品，是喜臨門未來的產品策略。” 盧斌峰說道。

正是強大的產品設計支撐，使喜臨門能夠滿足不同層次的消費者需求，得以廣泛傳播品牌影響力，在行業內樹立標桿地位。盡管如此，由于區域性的消費特點不盡相同，產品創新能否實現區域化產品定制，將是喜臨門未來面臨的新課題和新挑戰。

第七篇

多渠道創新的運營模式

在傳播通路多樣化的今天，我們發現營銷模式立體化的時代已經到來。活動的設計越來越復雜，效果則越來越差，這對于本來就相對粗放的床墊行業而言尤為棘手。

文 | CMMO記者 張 旭

這還是一個渠道為王的時代。

有了家具的新房，才有了家的味道。然而，大體量的產品規格也成了家具產品給予消費者的印象，在物流不夠發達的時代，家具企業偏居一隅，深耕其中，活得很滋潤。

隨著中國經濟的快速發展，交通開始四通八達，物流體系逐漸成熟，家具企業也隨之開始了從區域走向全國的步伐，從未停歇。

在這個過程中，渠道的搭建成為中國家具企業發展的重中之重。然而，家具產品較長的生產流程及大規格的屬性使其相比快消品等標準化產品而言顯得極為笨重，物流成本居高不下，在現今物流體系較為完善的狀況下依然成為其掣肘，這是流通方面的問題。從中國家具渠道本身的演變來看，渠道多元化對企業的發展帶來有利因素的同時，也進一步提升了企業的運營成本。

紅星美凱龍等大型連鎖賣場是家具企業最為核心的通路之一。家具企業通過遍布全國的經銷商來支撐渠道的搭建，然而高昂的成本、經濟形勢的下行、終端品類的殘酷競爭以及進入的高昂成本，都讓其發展并非想象的那么順利。

以耐用品床墊為例，雖然已有中國品牌開始從區域走向全國，但完善的渠道覆蓋對于品牌床墊企業而言依然可望而不可即。所以，搶占優勢渠道資源以及終端展位，是現在床墊行業競爭的一個層面，如此，招商對于床墊企業而言是其布局全國市場、實現渠道全覆蓋的戰略目標。

在這個過程中，電子商務的崛起，讓床墊企業在發力線下的同時，不得不顧及線上這個新興的通路，而對于品牌床墊企業而言，渠道是立體了，但渠道關系卻變得錯綜復雜了。

在以線下銷售為主的時代，傳統經銷商是床墊企業的核心資源，而線上品牌的風生水起，顯然影響了實體市場，刺痛了線下經銷商的心。不管企業采用子品牌的線上模式還是主副品牌模式，都難以規避這個問題。所以，我們看到了O2O模式的應運而生，顯然，這迎合了傳統經銷商的需求。這是一個幫助線下經銷商引流的手段，當然，傳統門店負責轉化，所以終端體驗開始成為床墊行業在渠道上的另一重頭戲。在渠道問題越來越多，野蠻增長的空間歸零時，企業只能依靠強力的品牌手段來推動渠道的完善，通過提升終端運營能力以及體驗來提升轉化率。

渠道整合：打造多渠道運營體系

隨著新渠道的不斷涌現，渠道整合必須意識到線上、線下銷售的獨特優勢，并最大化它們的總體貢獻。

為了保證營銷渠道的暢通和高效，喜臨門國內市場布局并沒有固守傳統營銷渠道銷售產品的做法，而是同時建立了三種獨立的營銷渠道： 傳統經銷商、直營、電子商務。由于每個渠道所面對的目標市場不盡相同，因此各渠道之間幾乎不存在沖突。

在傳統渠道結構中，直營所占比例不高，核心在于傳統經銷商。對于喜臨門而言，經銷商渠道顯得尤為重要，基本承載了喜臨門國內市場大部分的銷量。雖然家具行業集中度不高，但是具備先發優勢的企業對優質經銷商資源的搶占已經越發激烈，而家具的體驗性特點，使傳統渠道依然是購買主要選擇點，顯然，傳統渠道的搭建是否完善和有效，將決定喜臨門的未來。

“網絡渠道建設將是喜臨門未來的戰略重心。”陳阿裕表示。喜臨門雖然不是率先實現網上銷售的家具企業，但卻在這兩年嘗到了甜頭。相比于曲美、全友等家具企業的電子商務之路，喜臨門的線上步伐很為謹慎：2011年，啟動淘寶計劃，在天貓開設官方旗艦店，其網絡營銷之路悄然開啟；到2012年“雙11”，其線上銷售額躍升到1000萬元；2013年“雙11”，實現線上銷售1500萬元。

喜臨門的線上品牌在線下渠道中并不進行銷售，這規避了與經銷商爭利。通過線上多平臺運作，使其網絡營銷之路越走越寬。

這種多渠道營銷系統的打造，使喜臨門受益匪淺。首先是市場知名度和覆蓋率都得以提升，其次降低了渠道的運營成本，再次則是迎合了顧客的需求，實現了個性化銷售。盡管多渠道運作具有多重利好，但隨著營銷渠道的進一步擴張，如何避免渠道沖突將是喜臨門面臨的新問題。

“我們推出多渠道策略是基于消費者購買行為的變化。”楊剛說道。

創新服務：實現差異化突圍

喜臨門以加盟為主、直營為輔的銷售模式進行渠道開拓。目前，近千家終端店鋪遍布全國各地，床墊年銷售額近10億元。顯然，喜臨門已經成為床墊行業“渠道下沉”做得最好的企業之一。

雖然床墊行業依然處在粗放的競爭環境，但眾多企業的品牌意識已然崛起，新一輪資源搶奪戰已經開打，此階段對于喜臨門而言，處在一個極度關鍵的節點。顯然，其市場營銷行為已經不再是簡單地變著花樣“推”或“拉”，而是要洞察市場脈搏，找準客戶的需求點和服務的基點，這不僅考驗喜臨門的商業嗅覺，也考驗喜臨門的整體運營和管理能力。

“構建服務杠桿”不是一句簡單的口號，而是一項系統工程，需要企業投入時間和精力。對于喜臨門而言，必須從提升經銷商的終端贏利能力和運營能力等方面入手，在銷售的全過程中讓經銷商感受到服務的專業性并獲得“讓渡價值”。只有讓經銷商多賺錢，才能鼓勵他們幫助喜臨門提升產品的溢價能力和品牌影響力。

打造O2O模式，提升單店績效

喜臨門的O2O模式開了床墊行業的先河。

首先，消費行為倒逼喜臨門開創O2O模式。“在終端調研時發現，消費者時常會拿出手機對線下產品進行線上詢價等行為。”盧斌峰說，“在消費者行為發生變化的當下，喜臨門也要與時俱進進行調整。我們現在開展的市場活動，全是線上線下相結合的。”

其次，為線下增加客流。無論是PC端還是移動端，都是為線下增加客流，通過活動設計引導線上消費者到線下成交。顯然，O2O的本質是提高單店績效，從一個平面銷售成為一個立體和閉環的銷售。在市場不景氣的時期，單店績效比開店更重要。

最后，不與經銷商爭利。喜臨門的O2O 模式將出廠價與零售價之間的零售利潤都讓與經銷商，而后者承擔床墊的配送、安裝等售后服務成本，這樣的分配對于品牌商和經銷商都可以接受。

2013 年，在電商平臺搭建起來后，喜臨門將顧客從線上引入線下進行體驗、消費，將旗下以經銷商為主、遍布全國的近千家門店全部納入O2O 項目，并且在喜臨門的新品革新之后實現了全國統一零售價。此舉既讓喜臨門獲得大量的消費者數據，保證了顧客到店體驗的便捷性，也為喜臨門實現物流和售后提供了基礎。

搭建好平臺之后，關鍵是如何將線上消費者引流到線下，喜臨門的運作手段顯然成為家具業的經典案例。在2013年“雙11”期間，喜臨門通過在線上預售睡眠護照的互動活動設計，將線上消費者引入到線下實體店，而轉化的工作則由線下經銷商來進行，顯然，線下的終端體驗顯得無比重要。

另一個活動則是在21款新品床墊上配備二維碼，消費者只需通過移動終端掃描二維碼即進入一個問答頁面，回答8個問題，就可獲取一張100元的優惠劵，還可以參加抽獎活動，等等。喜臨門床墊上的二維碼成了調研消費者數據的利器，成為其產品研發數據的支撐，有利于喜臨門不斷改進產品。“通過給消費者創造豐富的客戶體驗，來實實在在地關心他們的睡眠問題。”林園園說道。

“O2O的價值，我們將其定義為在一個更精準的渠道中幫線下經銷商引流，因為這是一批已經有了需求的消費者。”盧斌峰說，“我們的廣告、活動等都是幫助經銷商做消費者引流。”

打造終端體驗，提升轉化率

廣告、活動抑或是O2O模式，最終的價值體現在引導消費者對喜臨門的認知并到終端進行消費，而臨門一腳的工作顯然在經銷商這里。所以，對于陳阿裕來說，比快速擴張更迫切的是要將更多的精力放在顧客體驗上，哪怕最細微的調整，也都是為了加深顧客對喜臨門的印象。“喜臨門必須提升顧客體驗的內涵，這是一個根本。”陳阿裕說。將顧客體驗放在首位意味著諸多細節的改變，提升終端形象和服務力等等，以此提升經銷商的終端贏利能力。

“企業最核心的競爭力體現在終端。”楊剛說，“2013年，喜臨門對終端形象進行了升級。”在此過程中，喜臨門重新梳理了產品線，進行了全面的更新換代，將老產品全部淘汰，這個力度在喜臨門的發展歷程中可謂前所未有。

由于床墊產品的特殊性，消費者通過外觀難以對產品進行直觀的判斷，而常規的體驗則是在床上躺一下，解決不了消費者對產品品質的疑慮，最重要的是，消費者缺乏對產品直觀的體驗。為此，喜臨門精心設計了功能展示型道具，有效提升了消費體驗。“2013年年底，我們引入大批演示道具，讓消費者親身感受和體驗到我們產品賣點的功能。比如我們的彈簧道具，消費者只需要把彈簧放上去就能感受到哪個床墊的彈簧比較好。讓消費者更具體地了解到我們產品的單項功能。”盧斌峰說道。

通過終端品牌形象的升級以及賣點全覆蓋的道具應用，可提升終端店的服務能力，為顧客持續創造新鮮感。時尚的店面形象可吸引人流，專業的服務則形成銷量和口碑。喜臨門正是靠著體驗營銷，使其每個終端店都擁有一批忠實的顧客，得以快速的持續增長。

建立溝通機制，提升經銷商運營能力

由于經銷商本身的能力有限，區域市場也不盡相同，要讓終端店快速實現贏利，首要任務是快速提升經銷商的專業能力，以專業來應對市場的瞬息萬變。喜臨門不但給經銷商營銷上的扶持，而且通過培訓學院來幫助他們提升終端導購能力。“2013年，在導購方面，我們加強了人員隊伍，不僅新引進了專業的管理學院的負責人，而且配備了專門的市場督導。”楊剛說道。

“針對不同區域市場的特點量身打造營銷推廣方案，從終端推廣、促銷、廣告等方面入手，給予各區域經銷商產品推廣支持，使其能夠快速發展。” 盧斌峰介紹。

通過這種常態的機制，經銷商的終端運營能力得以逐年提升。“不能單手鼓掌，要和經銷商共同鼓掌。”陳阿裕說道。2013年12月，喜臨門在紹興和他們的30強經銷商進行了深入的交流和溝通，已經開始了2014年營銷策略的謀劃。“喜臨門注重和經銷商溝通，共同參與經營工作。”林園園說，“在這次會議上，我們提供給經銷商的服務相比以往有很大的提升，針對這次活動，我們做了大量的準備工作，如標準化的經銷商管理流程、服務機制等，而且高層大部分參與到其中。”

“隨著市場競爭的殘酷，我們對經銷商的要求會越來越高，但我們會和經銷商一起敞開胸懷，共同進步。”盧斌峰表示。

“我們和全國大部分經銷商建立了微信群，溝通將成為常態。”林園園補充道。

2013年年底，喜臨門與美樂樂家居達成合作，在2014年供貨8萬張床墊；喜臨門與宜華木業、華日家具舉行戰略合作簽約儀式……強勢出擊的喜臨門，規劃未來幾年以每年100—200家左右的速度新增門店，力爭到2015年達到1500家門店的規模。“未來，床墊行業的總產值應該能上升到千億規模，所以，我們認為中國能誕生百億規模的床墊企業。”楊剛說道。

巨大的三、四線空白市場，將給予喜臨門新的戰略機會，而豐富的經銷商管理經驗，將有助于喜臨門的渠道下沉，同時喜臨門與紅星美凱龍、居然之家等大型連鎖家具賣場建立長期的戰略合作關系，保障了其自營或加盟門店的稀缺商位，增強了喜臨門對銷售終端的控制力。喜臨門對百億規模的期許，讓人們對其未來寄予厚望。

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