星星之火在燎原

◎ 王玉霞｜文

2013年2月，因煤氣市場價上揚，使中國鋁業中州分公司被迫關停煤氣站；時過半年后，市場變動導致兩者出現60元逆差，又于8月12日重啟煤氣站，按市場化方式運行。五個月的實踐證明，只有深化改革，才能走出困境。

乘著改革的勁風，中國鋁業中州分公司（以下簡稱“中州分公司”）煤氣站在市場化開放型改革的大潮中破浪前行。運行三個月來，業績驕人：2013年12月份煤氣制造成本，比分公司考核成本降低12.92元/立方千米，創造利潤97萬元。參照煤氣焙燒氧化鋁量，與天然氣相比使用煤氣節約資金610萬元。

不僅如此，兩個月試生產階段，消耗庫存劣質煤兩萬余噸，為中州分公司盤活資金2000余萬元。目前，跟同行業勞動生產率最高的開曼鋁業煤氣站7.4人/臺爐相比，中州分公司煤氣站僅為4.8人/臺爐，一躍成為國內同行業中勞動效率和產量最高的一家。

作業長籍亮在現場取煤氣樣

2013年11月20日，中鋁公司黨組成員、中國鋁業高級副總裁劉祥民來到中州分公司調研時盛贊：“煤氣站改革是一個成功的范例，已經與先進企業的管理非常接近。”

有27年煤氣工作管理經驗、干過10多年煤氣站主任的新聘煤氣站經理王繼恩感慨地說：“是企業給了我們展示才能的舞臺，有了實現自我價值的機會。”

扁平化管理降成本

“市場化改革后，最明顯的變化是人浮于事的現象消失了，大家的工作效率和工作主動性高了。”副經理何成申對市場化開放型改革有很深的感受：“把好人員關，至關重要。”

在招賢納士之初，他們就注重挑選多技能員工，招聘技術好、業務強的人才。在煤氣發生爐崗位，干了11年司爐工的孫呈國和劉全堂原先都是煤氣站技術精湛的鉗工。如今，像他們這樣的人才，這次招聘了不少。如身懷絕技的首席煤氣司爐工曹志強，集鉗工、管工、焊工、叉車工、車工技術于一身的楊福來，都是有著20年煤氣工作經驗的復合型人才。由此，形成了一支技術全面、各方面素質都很強悍的煤氣“特種作業”部隊。在生產規模不變的情況下，市場化后煤氣站公開招聘員工77人，比之前的173人，減少56%。其中，正式工51名，輔助工26名，勞務派遣輔助工占總人數33%。

努力做到人人都一專多能。作業長王平于2013年8月份到技術中心學習煤氣分析化驗“取經”歸來，依次培訓輪班長和所有司爐工，如今，煤氣發生爐崗位上個個都能分析化驗，并在第一時間及時調整和優化生產指標，從此終結了20年來一直由技術中心煤氣化驗班專門化驗分析的歷史，開啟了由司爐工直接分析化驗煤氣的新篇章。司爐工宋勝利深有感觸地告訴筆者：“這樣不僅避免了人員浪費，最重要的是節約了時間，第一時間就能出結果，及時調整爐況。”

他們消除中間管理層級，管理團隊三個成員王繼恩、陳過民和何成申的辦公室已由煤氣站辦公樓搬到了煤氣爐崗位上。他們直接管班組、管人員，指導員工具體操作，每天和崗位員工一起開班前會，及時指導生產操作，攻瓶頸、解難題。

大部分班組實現合并，由以前14個班組縮減為現在的5個班組，減少人員67%。皮帶工崗位現在只招聘了5個輔助工，拿下以前21個正式工所干的全部工作。以前，司爐崗位一個班22個人，現在一個班只有6個人，還兼干除灰工、化驗工、防護工和救護工等，一人多職。以前一人看一臺爐到現在一人看三、四臺爐，實現滿負荷工作量。

薪酬制度改革得實惠

“市場化改革不僅讓企業得實惠，也讓員工嘗到了甜頭，也才能把公家的事當成自己的事來辦。”改革后的煤氣站，主動干活的人多了，袖手旁觀的人少了。作業長焦長明深有感觸地告訴筆者：“班組有了精氣神兒，正能量足了……這是新機制、新體制帶來了活力。”

煤氣站本著向生產骨干傾斜、向主機崗位傾斜、多勞多得的原則，建立垂直考核體系。實行日工資制度，其中，作業長、司爐工60元/日，其余人員50元/日，輔助工30元/日。車間直接對個人進行獎金考核與發放，按指標、成本、工作任務完成情況進行考核。薪酬中相對固定部分僅占30%，而業績績效工資則占到工資總額70%以上。

員工工作日超過法定天數全部按加班進行計算，充分體現多勞多得。員工特殊績效獎勵，上不封頂。管理人員及電、鉗工白班人員實行每周六天工作制，超過法定工作時間按加班計算。倒班方式由以前的四班三倒變為目前的三班兩倒，上夠22個班后都算加班。10月份，司爐丙班大部分人都上了32個班，可以多拿1000多元的加班費，工作主動性也增強了。司爐工孫有軍告訴筆者，很辛苦，但收入比從前能增加30%。

“以前追求把自己的一個班干好就行，現在一個班組干好了不算好，三個班組干好了整體降本，才算好。”干了22年煤氣司爐工的仝鳳洲談了市場化改革以來班組發生的變化。如今，誰的爐子有問題、指標不好，就會影響生產的煤氣質量，就要砸大家的飯碗，誰也不甘落后。

機制的轉變帶來業績上的提升，更帶來精神面貌的轉變。如今，拆下來的備品備件如探火器氣封閥門、氣封底座等，能用就不領新的。“盡最大可能拼裝再利用。因為我們扔的任何一個東西都是從自己錢包里拿錢。”作業長籍亮靦腆地告訴筆者。

此時，已是中午12點半，同事們剛剛吃完送到崗位上的工作餐。可在23#煤氣發生爐前卻是焊花閃閃、叮當聲不斷。原來，爐子的料管焊縫開裂了，正在漏煤氣。檢修工楊福來蹲在地上全神貫注地焊接，司爐工田小洪和宋新明在一旁等候，等著修完后立即并網，投入生產。延遲一分鐘并網，就會少生產100立方米煤氣，折算成本30元錢，哪還能顧上吃午飯。

機制的轉變，使企業效益與個人利益形成了共同體，員工實現了從“給企業干”到“更是給自己干”的理念改變。一系列諸如責任心、能力、收入分配、成本瓶頸等問題，都迎刃而解。如今，各班組人員班班算成本、人人比指標。在班組的交接班記錄本上，筆者看到每個人都在精確計算著氧化鋁煤耗、煤氣單耗、產汽率。司爐工宋勝利告訴筆者，只有每臺爐都控制好了，總管煤氣熱值高了，才能實現總成本的降低。

精益化生產創效益

對比之前最低煤耗歷史記錄340元/立方千米，要下降32元/立方千米的空間才能完成中州分公司制定的成本指標，壓力巨大。也只有依靠精益化生產才能實現這個目標。

于是，一系列圍繞噸氧化鋁煤耗小于150千克、噸煤產渣率小于23%，這兩個關鍵績效指標進行連續緊密追蹤的精益生產的行動開始。

——實行煤氣爐滿料層操作，降低生產過程中爐子的波動。

——根據進煤灰熔點指導煤氣爐氣化溫度，實現氣化率最大化、灰渣含碳量最小化。

——實現原煤分級氣化，最大限度減少人、機、料、法、環的各種浪費。

與此同時，對煤氣質量進行連續追蹤，對煤氣熱值、噸氧化鋁氣耗進行異常分析與對策已作為一項日常的工作來開展。

其中，噸氧化鋁煤耗占煤氣成本的87%，是煤氣站的關鍵效益指標。如果能把煤氣爐的飽和溫度控制在60℃、煤氣出口溫度在440-480℃之間，則能較好地控制這兩個核心指標。為此，每名爐工時刻監控指標變化和異常情況的出現。目前，噸氧化鋁煤耗已降到145千克，低于同行業15千克。而噸煤產渣量這一重要指標，目前已由27%降到了22%。

目前，該站開始進行技術和設備改造，通過內部挖潛，實現經濟化、精益化作業。

在原料上作文章，改大粒度煤為小粒度煤，每噸可降本150元左右。通過篩分、回收、重新入爐，燃燒氣化，使爐渣得以二次利用，月可創效30萬元。

與此同時，煤氣站還利用8臺廢熱鍋爐生產蒸汽，除站內探火使用外，還供中州鋁廠藥劑廠、第二氧化鋁廠七車間平盤加熱使用，一個班可產蒸汽50噸，月創效15萬元。

煤氣站是易燃、易爆的單位，據煤氣站副經理何成申介紹：“不論成本怎么降，在安全上的投入一分也不會少。”如今，崗位上配備了充足的防護和救護設備。

筆者從煤氣發生爐下樓時，看到現場身影來回穿梭，嘩嘩的加煤聲、哧哧的探火聲此起彼伏，一派繁忙景象。

涅槃重生的煤氣站，燃起了市場化開放型改革的熊熊爐火，火似激情，燃燒在每個人心中，照亮了通往成功的道路。