基于知識管理的組織動態能力形成機理研究

畢德春

（遼東學院 信息技術學院，遼寧 丹東 118003）

1 前言

隨著組織外部環境的動態性與復雜性日漸增強，組織獲取持續競爭優勢的模式已經從獲取持續競爭優勢向持續地獲取一系列暫時競爭優勢轉變.動態能力成為組織贏得長期競爭優勢的重要因素之一.組織所擁有的知識，特別是隱性知識成為構建動態能力的基礎，動態能力的本質是組織運用這些知識的能力，因此，有效知識管理成為組織動態形成的重要手段.目前已有的文獻多從演化經濟理論、戰略管理或實證分析等角度對企業動態能力進行界定，而從知識管理的角度來分析組織動態能力形成機理的相關研究較少，已有的研究對組織動態能力形成的知識維度的界定有不同看法.同時，對組織中知識鏈與動態能力的關系論述尚無定論.本文將從知識管理的視角，在對動態能力的內涵及其影響因素等進行分析的基礎上，構建一個基于知識管理的組織動態能力形成機理模型，從個人知識和組織知識兩個維度來分析組織動態能力的形成機理，以期對于組織構建動態能力，贏得持續競爭優勢提供一定的借鑒意義.

2 基于知識視角的動態能力內涵分析

動態能力的研究源自于組織的動態演化理論.演化經濟學認為組織的管理者是有限理性的，在不確定條件下做出的決策會更傾向于“滿意解”，而不是尋求“最優解”.從中可以看出，管理者往往注重的是持續地構建或修正組織已具有的能力，而不是創建一次性解決問題的管理模式.這種持續地構建或修正組織已有的能力可以看成是組織動態能力形成機理的雛形.

Teece（1997）首次提出動態能力的概念用來解釋組織是如何獲取持續競爭優勢的[1].Teece把動態能力定義為組織整合、構建、配置相關資源以及應對外界環境變化的一種能力，并將其分為三個內容：管理流程，即組織處理事情的方式、慣例和組織實踐、學習的模式；所處位置，即組織目前所擁有的相關資源；發展路徑，即組織發展的戰略選擇和發展機會.Subba（1999）認為動態能力是組織知識的一種特殊屬性的反映，表現為組織應對環境變化而產生的一種變革能力以及幫助組織具有先動優勢、及時適應環境變化的能力[2].Winter（2002）認為，動態能力源自于組織有效的學習，是組織在追求其效率改進的過程中，通過組織學習使組織形成一系列適應環境變化的慣例或不斷調適已有的不合適慣例.這種不斷形成和調適慣例的能力就是組織動態能力[3].董俊武、黃江圳和陳震紅（2004）認為，動態能力是組織知識的集合，是一系列技術知識聚集，是組織尋求新知識的過程.這一過程的結果使組織建立起一套新的知識結構[4].Cepeda和Vera（2007）把動態能力演進看作是一個知識管理的過程.他們認為，組織的使命和價值觀會促進組織所期望知識的形成.知識管理在組織期望知識和可用知識之間起著至關重要的連接作用，而可用知識則是組織新操作能力的基礎.兩人還通過對安達盧西亞信息及通訊技術協議會所屬的168家企業進行問卷調查分析，證實了組織動態能力和組織操作能力的這種相互關系[5].

從實際來看，動態能力常常表現為組織所具備的一組異秉知識.異秉知識和與之相適應的組織文化、組織流程、慣例融合在一起，滲透到組織之中，在組織文化、組織過程的支持下完成組織知識的流動和創新.異秉知識，特別是具有獨特性的隱性知識是構建動態能力最重要的基礎.動態能力隨著知識，特別是異秉知識的演進而演進，其演進過程可以看作是一個組織追求新異秉知識的過程.因此，組織知識形成的動態過程，也是其動態能力的演變過程.如果把組織的產出作為動態能力框架中的一個輸出變量，其產出是由組織的知識管理系統這個函數支撐的.

通過對上述相關知識視角下對于組織動態能力研究的重要文獻的回顧分析，我們可以看出，動態能力是組織在變化的環境下獲得持續競爭優勢的重要來源，其來源是通過組織學習、知識管理等方式有效地吸收與整合相關資源，來適應環境變化而獲得新知識和新技能.其中，有效的組織學習、知識管理是組織動態能力獲取的關鍵因素.另外，動態能力與組織學習、知識管理都具有靜態因素與動態因素，相互之間存在共生的影響因素，從組織學習、知識管理的角度來研究動態能力具有一定的可行性.

3 動態能力形成的因素與知識管理的關系

Kliesch（2007）指出動態能力面臨的困境體現在三個方面：路徑依賴性、結構惰性及心理承諾[6]，這三個組織面臨的困境是影響組織動態能力演進形成的根本因素.本文將心理承諾改為“高消耗性”因素，以這三個因素作為組織動態能力形成影響因素的分析基點，從知識管理的角度對其進行分析.

3.1 組織的知識路徑依賴性

演化經濟理論把組織看成是一個慣例的集合體，組織具有大量的遺傳性決策規則，這些規則使組織會遵循以往的變化軌跡或競爭發展路徑，產生路徑依賴現象.所謂路徑依賴，是人們過去做事的習慣會對未來的決定產生極大影響[7].David（1985）以QWERTY鍵盤的演化過程為例，分析了QWERTY鍵盤在其技術變遷過程中存在的路徑依賴現象[8]，這一現象說明路徑依賴的強大惰性.Arthur（1988）指出，新技術的應用一般會具有報酬遞增的現象.最先發展的技術通常可以憑借先發優勢，利用先發規模效應使單位成本降低，通過技術普及產生的學習效應和一定數量的使用者采用相同技術所產生的協調效應等，來實現組織自我增強的正向循環，從而保持一段持續的競爭優勢[9].路徑依賴在給組織帶來一定競爭優勢的同時，也可能通過持續不斷的正向反饋，繼續鎖定在原有的成功路徑上，繼續沿著其既有路徑不斷演進、不斷強化，從而使組織具有了一定的固態性、穩定性和持續性.

路徑依賴很大程度上是組織在進行知識發現、知識開發、知識應用過程中形成的.因此，組織知識的演進也具有一定的路徑依賴性.組織知識增量取決于原有知識的存量，新增知識的類別、性質和與原有知識的相關性.例如，福特汽車公司所擁有的知識多與汽車相關，要想在福特汽車公司內部創造出藥品類的新技術幾乎是一件不可能的事.知識演進的路徑依賴性，使組織內的知識積累和創造更偏向于與其核心競爭能力相關的內容.因此，核心競爭能力形成時間越長，其相關知識對組織的影響就越大，知識演進的固態性、穩定性和持續性也會不斷強化.組織作為一個知識的集合體通過既有路徑依賴性的積累過程獲得知識，并使新知識融入組織之中，成為組織動態能力的重要來源.組織的知識存量和認知結構的變化會進一步影響組織資源的配置、開發和利用的能力.

3.2 組織的結構惰性

Hannan和Freeman（1986）提出了組織結構惰性（organizational inertia）的概念，指出組織結構具有保持現有狀態，抵制變化的特征[10].斯科特（2002）指出，從認識論的角度來看，組織結構具有相對靜態的特性，一旦建立，在一段時間內將不會發生太大的改變[11].Barton（1992）認為層級制組織的惰性是形成組織動態能力惰性的主要原因之一[12].層級制組織可以實現有效的控制，能夠保證組織命令的統一，但在組織結構逐漸正規化、制度化后，其負面效應也會隨之產生，這就是“官僚制”.“官僚制”強調集權與統一，會使組織中高層管理者才有權力對環境變化做出重要決策.而高層管理者往往不了解一線信息，對環境變化不敏感，容易形成認知上的惰性，故難以及時做出相應調整.結構惰性的產生使得組織對外界環境的變化反應遲鈍，體現出保持狀態不變，無法有效抵抗外來震蕩的僵化特征.

Subba（2001）認為動態能力形成的兩個主要因素：一個是組織設計,通過建立中層領導的自組織，促進組織多樣化的動態能力.另一個是通過人力資源管理，從人員配置時就要重視知識的寬度和深度；工作崗位描述的具體化；組織成員學習以擴展組織知識的寬度和深度；不通過獎勵成功來進行探索性學習等方面分析其對動態能力形成產生作用[13].Subba的這一觀點，為我們提供了減弱組織結構惰性的一種思路.基于以上分析，我們注意到兩個問題：第一，組織的結構惰性現象是組織發展過程中不可避免的；第二，可以通過有效的組織設計和知識管理來改變組織的結構惰性.因為組織結構需要一定的穩定性，其改變的幅度和次數往往不宜過多，而且改變難度也過大，因此，通過有效的知識管理來優化組織結構，減弱組織結構惰性可以成為組織經常性行為.

3.3 動態能力維持的高消耗性

Zollo和Winter（2002）認為維持組織的動態能力往往需要較高的成本[14].Zahra（2006）認為，由于管理者的錯誤判斷，可能使組織運行不配的動態能力，從而錯誤地配置組織的資源，帶來成本的浪費[15].組織不僅要承擔不適宜動態能力的運行成本，而且還要承受不適宜動態能力帶來的負面影響.Pablo（2007）認為，維持動態能力時，管理者往往會花費大量認知成本、管理成本和操作成本.鐘國梁（2009）認為，動態能力的構建需要耗費一定的資源.從組織學習的視角，維持組織的動態能力必然要消耗組織的資源，而且是高消耗的[16].

高效的動態能力往往和組織資源的高消耗聯系在一起.也正是這種高消耗性，增加了組織維持動態能力的成本，使得一些組織會采取減少或是放棄維護及增進動態能力的策略.高消耗性主要表現為：一個是組織在認知動態能力時所付出的認知成本，包括管理者付出的時間和精力、組織相關信息的收集成本、新的知識的創造費用等；另一個是管理者的判斷錯誤所產生的試錯成本.無論是哪一種高消耗性，應對其最重要的方法是對組織內外部相關知識的準確把握，尤其是組織的管理者在這方面的作用.可以預見，高效的知識管理可以有效地降低組織在維護動態能力上的消耗.

4 基于知識觀的組織動態能力形成機理

4.1 動態能力演進的知識管理鏈

從知識觀的角度來看，一個組織就是一個知識管理系統，雖然動態能力強調的是組織全部資源與能力的更新，其本質集中于以特定知識為基礎的資源和慣例上.環境的不確定性能夠同時影響動態能力與知識管理，使其呈現出不同的波動特征，而兩者的波動特征具有一定的相似性.Eisenhardt和Martin提出，在適度競爭的市場中，動態能力類似傳統意義上的規則，可以加以描述，其產出也可以預測；而在競爭激烈的市場中，動態能力帶有一定的經驗性，會呈現出非線性的變化，其結果很難預料[17].Malhotra指出，知識管理在相對穩定的環境中，通過將“最佳實踐”嵌入組織信息系統中使其制度化，可以有效地處理常規的、線性的與可預測的問題；而在相對激進的或間斷的變化環境中，則需要持久地對組織知識系統中所存儲的實踐知識進行不斷地更新[18].可以看出，不論是動態能力還是知識管理，都需要保持與環境因素相協調，要清晰地考慮當前環境的具體情況，及時準確地做出相應的決策.動態能力和知識管理在組織中是相伴相生、相互促進的，二者的有機結合將促進組織知識存量和創新能力的增長，其最終的影響是提升組織的動態能力.

Martin（2000）認為，在相對靜止的環境里，單層面的學習為組織提供了運營操作的慣例[19].在這種情況下，因為組織動態能力的高消耗性，加上運營操作慣性已經使組織獲得了一定的競爭優勢，組織的決策者往往沒有動力花很大成本去維持和提升動態能力.但當組織環境發生劇烈變化時，組織中原有的慣例可能成為組織發展的威脅時，為了適應環境的變化，組織必須通過系統性、創造性的學習，尋找新的慣例，從而形成新的動態能力.

Winter（2002）認為，動態能力是隱性經驗的積累過程、知識外在化和知識編碼活動三個相關機制相互作用的結果[20].通過隱性知識的外在化并將其轉換成編碼的活動，組織對新的行為與績效之間的因果關系有了更深的理解，從而形成原有組織慣性的適應性調整或組織根本性的變革.當組織通過知識轉換過程而形成組織發展的新思維時，更多知識也在此間產生變異，這種變異過程伴隨著組織動態能力的產生、形成與發展，像一個知識流動的鏈條.組織存在的這樣一條知識鏈是一個抽象化了的知識管理系統，通過知識的整合、學習和轉換，流動的方向引導及知識結構與形態的變化引起組織慣例的變異，生成新的動態能力.在這個鏈條中，通過對組織環境、組織現狀、組織目標三個變量的分析，形成適應新環境期望的知識.通過對相關知識的選擇、吸收、整理、轉化、創新等一系列知識管理活動，形成組織的新知識、新能力，以復制學習的方式再將其固化到組織中形成新的慣例，從而形成新動態能力.本文通過構建一個“動態能力演進的知識管理鏈”來描述動態能力的具體演進過程.其過程包括五個階段：產生階段、選擇階段、形成階段、復制階段和應用階段，如圖1所示.

圖1 動態能力演進的知識管理鏈

這一過程在組織中是一個往復循環的過程，組織與環境之間、組織內各部門之間、組織成員之間、組織成員與組織之間都被這樣一條知識鏈連接，組織對這條知識鏈的管理的好壞決定了組織的動態能力的質量.組織知識鏈中知識的往復循環、流動就是組織動態能力的新陳代謝的過程.

4.2 動態能力演進的知識管理鏈維度分析

Verona和Ravasi（2003）認為個人技能與知識、組織的物理系統、組織的管理系統、組織的價值觀和規范對于構建動態能力至關重要[21].本文中，在前面提到動態能力演進的知識管理鏈的基礎上提出兩個維度，即個人知識維度、組織知識維度.

4.2.1 個人知識維度，主要包括個人基礎知識和經驗.基礎知識是個人所具備的滿足組織崗位要求的基本知識.經驗是個人在實踐活動中，由外部信息和內在思維活動兩方面因素相互作用而產生的一種蘊涵于個人頭腦中的特有知識.個人知識多屬于隱性知識，這種隱性知識根植于個人的行動和經驗中，以及個人的價值觀念中，它對動態能力的形成起到至關重要的作用.因為組織的動態能力從本質上說是人的動態能力，所以組織中的人，特別是具有決策權的管理者通過其所具備的知識和經驗來識別環境變化，做出的一系列決策構成了組織的動態能力.因此，個人知識維度在動態能力演進的知識管理鏈中起到主導作用.

4.2.2 組織知識維度，主要包括組織慣例、心智模式、組織價值觀.組織慣例是組織成員之間、組織成員與外部環境之間經過多次互動所形成的一種行為規范，這種行為規范嵌入了大量的知識或組織經驗.組織心智模式是根深蒂固于組織成員的內心，影響組織成員如何了解外部世界、如何采取行動的一種思維定勢.優良的心智模式能成為較好的動態能力，創造出競爭優勢.同時部分組織知識即使組織成員沒有完全意識，但組織的每一次決策，都受組織慣例和心智模式的影響和制約.組織價值維度，即組織價值觀，是指組織基本和長期的宗旨，是一套指導原則，一種以組織為主體的價值取向，為組織內部的絕大多數成員共同認可的觀念.核心價值觀建立需要長期的積累、強化、傳承，具有一定的路徑依賴性.組織價值觀是組織成員決策的價值取向，它在動態能力演進的知識管理鏈中起到基礎作用.

組織的動態能力通過上述兩個維度的有機結合，能夠實現組織內外部知識的發現、吸收、擴散和轉化，最終促進組織動態核心能力的提高，帶來組織持續的競爭優勢.如圖2所示.

圖2 基于知識管理的組織動態能力的形成機理模型

組織動態能力的形成過程要求適應環境變化的能力要素被保存下來，并通過個人知識和組織知識兩個維度以知識管理鏈的形式在組織內部進行復制和傳播，形成新慣例.通過適應環境新慣例的形成來消除組織發展的路徑依賴性、結構惰性帶來的不良后果，以新慣例所帶來的收益解決動態能力的高消耗性.

5 結論

本文在從知識管理的視角對動態能力進行評述的基礎上，對比分析了知識管理與動態能力影響因素的相互關系.之后運用知識管理這一契合點構建了動態能力與知識管理作用機理模型，論述了兩者之間的關系.并進一步指出知識管理與動態能力形成的相互促進性，即知識管理對動態能力起到正向驅動作用，動態能力對知識管理也有反作用.本文所提出的模型為正確理解動態能力來源提供了一個分析的思路，但是對于動態能力與知識管理的深層次的關聯沒有進一步實證，并且兩者對組織績效的作用機理及其影響因素等也需進一步深入探討.

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