老板管理日記：政策制定要與公司利益保持一致

人的能力不是天生的，就像蜜蜂一樣，剛出生時大家都一樣，只要從小喂它蜂王漿，按蜂王培養，它就能成長為蜂王。

不要奢望在公司內部交朋友

剛當老板時不習慣管人，總覺得公司里應該人人平等，大家都是朋友，有什么事好商量。干了一段時間后，感覺公司里比較混亂，制度形同虛設，犯錯誤成本非常低，大家日常基本是想干啥就干啥，月底工資還誰也不能少發。

一天，一個在大公司工作的朋友到我這待了半天，走時深有感觸地對我說：你這管理要加強啊，在公司半天都看不出誰是老板，員工既不怕你也不聽你的。

我聽后覺得很有道理，但具體怎么做也搞不明白。后來問題終于集中爆發了，公司里貪污現象嚴重，效率低下，員工覺得沒有奔頭，幾個骨干自己一合計單挑一灘，十幾個人的公司跑了七八個并帶走了一半客戶。

好在此時我還有另外一個較小的分公司，迅速新招了幾個業務員。畢竟本人是白手起家，心理承受能力足夠強，一咬牙重新開始。

這次事件讓我吸取教訓，制定了嚴格的規章制度并認真執行。業務很快有了起色，一年后人員又恢復到十幾個，利潤也超過之前。

回頭想想，還是自己當初態度不對，認為公司應該像國企一樣，人人都是這里的主人翁，人人都是平等的，只要自覺把事干好。這一理論純粹是扯淡。

公司里，每個人利益出發點不同、崗位不同，毫無絕對平等可言。為什么除了壟斷行業，大部分國營企業都倒閉了？因為國營企業的經營觀念、管理方法不符合目前的市場經濟和社會環境。

甘蔗沒有兩頭甜，當老板就當老板，我不再奢望與員工做朋友，一切按照規章制度來，只要管理好公司，讓大家盡量拿到更多的工資、獎金，人人都上保險，骨干員工入股共享公司發展成果，對得起自己的良心就行。老板本來就是個孤獨的職業，交朋友就在公司以外吧。

避免當場做決定

影視作品里經常會有這樣的場景：領導干部現場辦公或下基層走訪，有人民群眾扶老攜幼，涕淚滂沱地反映當地官員久拖不決的某些問題，領導同志大手一揮，無比激動地指責那些不作為的貪官污吏。該免職的免職，該法辦的法辦，幾年解決不了的問題五分鐘之內現場解決，真是大快人心。

當老板沒多久，公司人員漸漸躲起來，我的領導欲望也逐漸膨脹，常常腦袋一熱，手一揮解決問題。

有一回，業務員甲向我投訴，另一個業務員乙惡性競爭搶他的客戶，同一單生意故意報低價致使用戶未從甲業務員處購買，公司也在利潤上受到損失。

我一聽非常生氣，這種極端、自私的行為怎么能容忍？于是貼出通知：此單生意，乙業務員不僅沒有提成，而且通報批評，所有提成獎勵歸甲業務員。后來，乙業務員反應激烈地找到我說，該客戶他已經跟了半年多，價格、型號都基本談妥，前幾天，他外出拜訪其他客戶時，該客戶打電話到公司落實細節問題，結果甲業務員接了電話。過后，甲不僅沒有轉告乙，而且還讓用戶直接找自己，并許諾更多優惠，差點將生意攪黃。

我聽完非常詫異，怎么跟甲說的完全不一樣呢？后來，我找了其他幾個業務員核實，乙業務員說的基本屬實。可是通告已經貼了，這可如何是好？思來想去，最后還是決定補救并制定相關規章制度，避免類似情況再次發生。

事情過后我進行了反思：為什么當初我不調查就做決定？如果乙業務員性格內向，不申辯直接走人，會對公司帶來怎樣的損失？員工又會有什么想法？過去皇帝金口玉言，說的話不能隨便改；今天的公司老板也不能不過腦子，不全面調查隨便做決定。經常朝令夕改，會讓老板威嚴掃地。

政策制定

要與公司利益保持一致

經過幾年的努力，公司終于拿到某個著名品牌在北京的代理權，我非常高興。為完成該品牌在北京全年的銷售任務，公司召開了銷售會議。在會上，我詳細給銷售部每個員工布置了任務，訂好全年的銷售目標。

三個月過去，公司代理品牌的銷量未能達到年初制定的季度銷售目標。什么原因呢？

公司整體銷售不錯，只是所銷售產品品牌比較分散，難道是業務員不擅長銷售主打產品？銷售培訓沒跟上？

偶爾聽到業務員之間的對話讓我解開了謎團。

一天下班后，我正準備走，聽到門外兩個業務員在聊天。

甲業務員：“今天你賣得不錯呀，一單就走了五萬多，但你為什么不推咱主打產品呀？”

乙業務員：“顧客用慣了另一個牌子，再說賣那一個牌子利潤多500元，我的提成不也能多一百多嗎？”

乙業務員不僅是公司骨干而且還是小股東，他尚且如此，更別說其他業務員了。

我反省了半天，錯誤還在自己。賣主打產品雖說有時眼前利潤可能稍小，但如果考慮售后服務成本及完成任務后廠家的各種促銷支持還是利大于弊的。關鍵是這些員工并不關心，他們只關心自己的收益，畢竟人的本性是自私的。歸根到底，還是公司的銷售政策沒定好。

第二天，我重新制定了銷售獎勵政策：向主打產品傾斜，凡銷售主打產品不光有利潤提成，還有流水提成，而且每季度如完不成主打產品流水任務將影響該季度的季度獎。政策一改，立竿見影，當年第二季度主打產品銷量順利完成。

一般來說，公司員工的利益與公司老板的利益并不一致，二者之間經常會有沖突。指望公司員工犧牲個人利益去成全公司利益基本上是天方夜譚。但老板有老板的優勢。老板是公司政策的制定者，他可以利用人趨利避害的本性制定政策，將公司員工利益盡量與公司利益統一起來，讓二者一榮俱榮，一損俱損。這樣根本不需要做思想工作，員工自己就朝著老板希望的方向使勁了。就像古代大禹治水一樣，疏導為主，堵塞為輔。

一個明智的政策必須符合人的本性，所有那些假大空的言論都應該被摒棄。有些老板給員工做報告時大道理一套一套，說的話有時自己都不信。現在誰比誰傻？無利可圖，政策不對頭再講大道理也沒用。上個世紀農村實行土地承包制改革，一包就靈，歸根到底還是因為政策終于符合了人的本性。

矬子里拔將軍

公司銷售部很長一段時間沒有主管，十幾個業務員都由我直接管理。不是我不想設立主管，而是覺得部門里幾個骨干能力差不多，沒有特別突出的，并且由于行業的限制及所制定的銷售政策決定了每個業務員基本上都是單打獨斗，相互之間合作很少，日子長了大家都變得比較自私。而其他員工的能力與骨干員工比相差較多，流動性也比較大，因此銷售部無部門負責人。

于是，每天我除了與其他幾個部門經理溝通外，還得對銷售部十來個人事無巨細進行管理，非常繁瑣。銷售部有事與其他部門協調時由于本部門無主管，其他部門經理經常不買賬，于是又來找我。

實在難以忍受，矬子里拔將軍也得提拔一個銷售部主管。

于是公司制定提拔標準，再根據業績、能力、與其他同事相處是否融洽等考核，終于選出了一個主管。雖然不是很理想，一邊干一邊培養吧。

一年過去了，主管并不十分出彩，但日常事務倒也管得井井有條。

原來公司到貨時需要卸車，銷售部公共區域衛生需要打掃，節假日值班安排等瑣碎的事都需要我親自去指派，有時還得又唱紅臉又唱黑臉。現在好了，有了主管，既然每月多拿幾百元崗位津貼，當然就得承擔更多責任。我只要找到銷售主管，讓他安排就行了。此外，如聯系廠家安排新產品培訓，與其他部門協調等工作我都交給銷售主管去做，一年下來也沒有出什么大錯。

看來有個平凡的主管總比沒有強。人的能力不是天生的，就像蜜蜂一樣，剛出生時大家都一樣，只要從小喂它蜂王漿，按蜂王培養，它就能成長為蜂王。

有些事情越透明越好

但凡老板，公布各種銷售政策時基本都會對商品的實際成本有所保留，無論是對公司員工還是合作伙伴或下級經銷商，老板一般都不交實底。

2006年，我們因業務發展需要在北京周邊的一個城市設立了分公司，分公司采取收購當地一個合作伙伴的部分股份，我公司派駐骨干員工的形式開辦的。當地合作伙伴公司的老板馬總繼續當總經理，負責日常經營。

由于對方是一個成熟的盈利企業，所以不用擔心新開公司前兩年會賠本的問題。當初合作時大家商定：分公司作為我公司所代理某項產品在當地惟一經銷商，享受我公司從廠家進貨相同底價及同樣的各類促銷政策，接受總公司各類業務指導，年底分公司利潤雙方按股份比例分紅。

一切走上正軌之后，我將與分公司合作的各項業務交由公司管理渠道的副總經理老何負責，直到年底，相安無事。

第二年，矛盾出現了。由于分公司從總公司進貨需要開增值稅票，而且每次都需總公司派車將貨物從廠家庫房提出送到貨運站再發至分公司所在城市，這就會產生很大一筆物流和稅務方面的費用。

老何考慮到費用沒地方出，于是在新的一年給分公司發產品報價及廠家政策時暗自留了2%。

沒有不透風的墻，分公司馬總在這行業里經營多年，與全國各地經銷商都有聯系，不到一個月，就看出了老何所提供的銷售政策有問題。在一次廠家的銷售會議上，馬總找老何對質，老何當然極力掩飾，兩人幾乎翻臉。

馬總對老何徹底失去信任，直接找到我，提出這個問題如不解決，雙方無法繼續合作。

我好言安撫，將與廠家簽訂的本年度代理協議原件和盤托出，同時將從廠家庫房提貨及發貨的費用、資金占用費用、倉儲費、開發票所需交的稅等詳細列了個清單逐一計算，計算結果大致為流水的2%。

馬總看完后心里順了氣，坦言只要在廠家銷售底價及政策上對他不加隱瞞，這2%的費用他完全能夠理解并接受。我接著承諾，利用雙方合作銷量大的優勢向廠家申請爭取更多額外的銷售支持，一定讓分公司享受到比自己做更優惠的價格及政策。

馬總滿意而歸，一場糾紛煙消云散。我想：其實合作伙伴所要求的只是一個知情權，一個平等了解廠家真實銷售政策的權利。

在通訊極其發達的今天，幾乎很難保守什么秘密。那種城南布頭便宜兩毛城北半個月不知道的情況再也不會出現了。只要不涉及個人隱私、不影響公司根本利益，我公司各項事務基本都是透明的。商品的底價向所有業務員公開，只是事先向他們說明物流、倉儲、稅金等各項費用的計算攤銷方法，規定銷售最低價，其他一概由業務員自己做主。這樣不僅增強了員工與公司雙方之間的相互信任，而且簡化了很多銷售中間環節，提高了反應速度。

財務制度之簽字與憑證

幾年前的一天，我正在座位上改廣告稿，忽聽到財務室傳來爭吵的聲音，不一會，出納小麗與業務員小馬臉紅脖子粗地走到我跟前。小馬說：“上周五我把一張三千元的支票交給小麗，今天會計又讓我交貨款，我說交給小麗了，可小麗不承認。”

小麗委屈地直掉眼淚：“我根本就沒收到那張支票，我剛翻遍了所有的票夾，又查了銀行對賬單，根本就沒有。”

小馬說：“我明明放到小麗桌上，怎么會沒有呢？”

小麗說：“經理您可以問問財務室的人，他們都能證明我絕對沒收過小馬的支票。”

一場糊涂官司，吵得我頭都大了。

我說：“再去財務室仔細找找，墻角、柜子后面、桌子低下都翻翻。”

10分鐘后，財務室傳來一陣歡呼，支票從兩張桌子的夾縫中找到了。

這件事對我觸動很大，財物流程還有漏洞，萬一這張支票找不到，算誰的責任？真讓我判斷，我也無法決定。一直以來，公司對現金的管理比較嚴格，凡業務員交回現金，都由當班出納現場收好并驗明真偽，然后開具現金收據交給業務員，收據上寫明金額，交款人，客戶名稱，日期并由交款人簽字確認。業務員將收據的一聯交給會計做賬，會計每天根據現金收據對公司現金結存進行盤點。現金方面這些年從未出過差錯，但對支票的管理相對松懈，一般就是由業務員交給當班出納完事。

這件事發生以后，公司立刻修改流程，規定凡當班出納收到業務員交回的支票后，必須在業務員工作單上簽字確認，而業務員事先也須在工作單上注明所交支票的支票號及金額，如有糾紛，隨時備查。這樣一環套一環，責任明確了，就很難再發生類似糾紛了。

總結這些年的教訓，我覺得辦公司財務制度一定要健全并被嚴格執行。公司大了，人員素質參差不齊，如果財務制度上有漏洞，難免有人會加以利用并非法得利，這樣不僅公司利益受到損失，其他員工也會覺得自己不利用公司財務漏洞相對來說就是吃虧，如此下去公司風氣越來越壞。

千里長堤潰于蟻穴，任何小的財務漏洞都應予以彌補。同時，原始憑證亦極為重要，好腦子不如爛筆頭，誰也不可能記住半年一年前每一筆花銷的細節，而一張規范的原始憑證正好可以彌補這一點。

財務制度及規范自有他的道理，有時看起來連老板的自由也限制了，但財務人員是否配齊，財務制度是否健全正是做企業和干個體戶的重要區別之一。當我們從單干或夫妻店發展到三五個人的時候，這一環節是無論如何也繞不過去的。