當前我國商業銀行轉型趨勢、特征與問題芻議

山東銀監局課題組

（山東銀監局，山東 濟南 250014）

當前我國商業銀行轉型趨勢、特征與問題芻議

山東銀監局課題組

（山東銀監局，山東 濟南 250014）

當前，我國利率市場化進程加快、金融脫媒現象持續深化、資本約束日趨嚴格，客戶需求綜合化、同業競爭日益加劇，商業銀行面臨的國內外經營環境和金融生態環境均發生深刻變化，以往依靠以利差收益為盈利模式的傳統銀行業務面臨著嚴峻的挑戰。因此轉變經營模式、實現發展轉型是商業銀行亟需思考的課題。本文剖析我國主要商業銀行經營轉型中存在的問題，并提出相關的政策建議，以期對各行審視和重新思考轉型定位有所裨益。

一、轉型存在的主要問題

從近年來商業銀行轉型發展來看，受金融危機、市場競爭、激勵機制等因素的影響，商業銀行要徹底擺脫“規模情結”還需假以時日。轉型存在的主要問題有：

（一）同質性轉型問題突出

國內商業銀行戰略轉型過程中在發展策略、業務結構、目標客戶、收入結構、產品類型等方面存在同質化的現象。甚至有的總行經營發展戰略不明晰，沒有自身特色，一味以拼規模、占份額、跑速度、擴網絡為目標。大多數商業銀行戰略轉型定位為發展零售業務、中間業務、小微金融等，如12家銀行中10家轉型的總體定位導向包含零售業務，11家客戶結構調整轉向小微企業，轉型的創新產品雖然名稱、宣傳口號不同，但產品的性質、操作流程、產品定價等方面差別不大，行際特色不明顯。

（二）轉型戰略執行乏力

從目前商業銀行轉型動因來看，大都是來源于外部經營環境的倒逼轉型壓力，諸如經濟增速放緩、產業結構調整升級、利率市場化改革、金融脫媒趨勢、互聯網金融興起、資本管理約束等因素。而且受商業銀行傳統經營理念、體制慣性和固有思維模式等影響，轉型內生動力不足，例如部分商業銀行近年來的中間業務收入增速有了很大提高，但并非來自于業務結構的巨大變化，而是出于考核需要對利息收入進行人為調整，從側面表現了其轉型驅動力不足，從而在現實中表現為執行乏力。特別是如何將理念落實到基層和具體實際行動中，部分銀行尚缺乏明確的指引；缺乏系統的戰略轉型規劃，在短期目標和長期目標如何協調、傳統公司業務與其他業務關系如何處理方面指向不明；缺乏具體的實施方案，相關轉型產品尚未建立從研發設計、市場營銷、風險控制到售后服務的操作流程規程。大部分銀行未將長期發展規劃體現在績效考核體系中，從而造成被考核的各級分支機構和個人僅關心當年的考核結果，而對銀行長期發展方向缺少了解，呈現出銀行的長期發展與績效考核相脫節的現狀，忽略了銀行整體戰略性發展及對自身機構轉型發展的考慮。

（三）轉型管理較為粗放

目前，商業銀行轉型大都集中在業務側重點、產品創新、收入結構調整等方面，采取的主要措施一般都是發展中間業務降低利息收入占比、更多地關注小微企業金融服務、從批發業務為主轉向大力拓展零售業務、推進綜合化經營、加快傳統產品向創新業務轉變、推陳出新營銷理財產品等。而商業銀行轉型應是一項系統工程，涉及經營管理的所有層面，不僅涵蓋業務結構、客戶結構、產品結構和財務結構等，還有至關重要的制度轉型，包括產權再造、治理機制、組織架構、管理流程、風險控制等方面，但這些作為轉型核心的因素在很大程度上被忽略了。

（四）自主創新能力不強

總體來看，銀行業創新仍顯不足，有不少領域苦于找不到有效的風險控制方法而不敢涉足，金融服務尚遠不能滿足市場需求。如中等偏低收入居民購房貸款難、大部分農村和不少城鎮社區缺乏金融服務設施等，供需之間的矛盾依然突出。具體來看，目前的金融創新仍不可避免地帶有短視、淺層、單一等缺陷特征：一是從創新主體來看，由商業銀行總行統一計劃布置、自上而下推動的創新多，由分支行發起策劃、自下而上推進的創新少。了解客戶需求的分支機構在整個創新過程中往往處于被動接受產品推廣任務的位置。二是從創新的性質來看，吸納創新多，原創性創新少。在業務創新方面表現為“跟隨”戰略，忽視市場變化，忽視不同銀行之間在業務管理和風險控制方面的差異，不能對產品進行科學的風險定價。三是從創新的內容來看，外延擴張型創新多，質量效益型創新少。目前，商業銀行多數產品在開發設計階段主要出于解決“有沒有”問題的考慮，產品推出后，對業務量的擴大和市場占有率關注比較多，對其產生的經濟效益因缺乏相應的績效考核機制而關注相對較少，后續維護和深度開發也相對不足。

（五）合成謬誤擴大系統性風險

隨著各商業銀行加快轉型步伐，就銀行業系統整體而言，眾多不同的銀行基于符合自身利益而制定的轉型戰略在同一制度規則要求、相近的思維模式或認知模型預期下采取類似的行為，極易形成總體上的合成謬誤。這類行為的作用力方向基本一致，不能彼此抵消，形成了金融系統內部的正反饋環，強化了放大作用，在正的一面會催化金融泡沫膨脹，在負的一面會加劇金融危機沖擊的惡性循環，兩方面都使系統缺乏收斂性，從而增加系統性風險。

二、相關建議

（一）準確定位，探索適合本行特點的轉型戰略

在轉型過程中，商業銀行只有立足自身特點，通過縱向與自己比、橫向與競爭對手比、外向與國際銀行比，尋求適合自身的轉型方向，制定長遠發展的轉型戰略，才能贏得市場競爭的主動權。一要深入調查，細分市場。商業銀行要認真調查、分析市場，了解各細分市場的市場規模、客戶需求、競爭狀況，并結合自身條件，明確目標市場。二要科學定位，差異服務。在明確目標市場的基礎上堅持科學的市場定位，選擇適合自己特點的客戶群，并建立針對不同客戶群的營銷模式、金融產品、審批機制，提供差別服務。三要重視品牌發展和品牌管理。在提供差異化的金融服務中，通過服務理念、營銷手段、產品特點、物理網點等軟硬件特點，形成經營特色，逐步確立銀行差異化競爭中的品牌優勢和文化優勢，提升金融服務的文化內涵和服務價值。

（二）加強約束，增強轉型的內生動力

商業銀行在轉型過程中應建立并完善自身的內生動力機制。一是建立相互制衡的現代公司治理機制。明確董事會、高管層和監事會的職責，既平衡制約又相互協調，形成科學高效的決策、執行和監督機制。二是強化資本約束管理。商業銀行要高度重視對經濟資本的科學管理，在經營轉型中需綜合考慮風險、收益、資本的平衡關系，強化資本對資產的剛性約束。三是建立科學的績效考評體系。加快構建以RAROC和EVA為核心的績效考評體系，鼓勵擴大低風險、低成本、高收益業務品種占比，促進經營結構轉型優化。四是建立科學的激勵約束機制。深化人事勞動制度改革，進一步健全和完善收入分配機制，堅持薪酬激勵、精神激勵和職業發展激勵的協調配合，推行員工職業生涯設計，促進商業銀行業績、員工素質與業務服務的協調發展。

（三）強化執行，加強轉型的精細化管理

一是加強精細化的業務流程管理。建立以客戶為中心、業務條線為內容、成本收益為目標的業務流程管理再造，對低、中、高端客戶實行差別管理，把分散在各業務條線的管理職能進行整合，把成本收益落實到每筆業務中，從根本上提高客戶服務能力、業務管理能力和資本盈利能力。二是加強精細化的運營架構管理。積極推進運營架構的扁平化管理，建立符合自身特點的分支行模式或者事業部制模式，并明確支行和事業部定位，縮短管理半徑，減少管理層級，建成執行力強、競爭力強的運營服務機構。三是要全方位推進轉型戰略落地。重點要加強總行與基層機構的聯動，堅定統一認識，明確實施標準、要求和時間表，強化調度，通過業務審批導向、考核激勵體系、內部審計監督等多管齊下，引導和督促基層機構增強轉型執行力，形成轉型合力，防止轉型內耗。

（四）動態評估，建立轉型后評價機制

建議由總行建立統一的轉型后評價機制。由總行在制度上進行完善，相關部門牽頭組成聯合評價小組，在統一的數據平臺上進行全行層面及各分行的轉型評價，建立持久、有效的后評價機制。并根據后評價結果持續修訂完善轉型發展規劃，對一定時期內推出的轉型創新產品或服務的發展情況進行跟蹤，并通過數據分析對創新產品的貢獻進行評價，據此對創新產品進行完善或加大推廣力度。定期對分支機構的轉型成效進行評估并進行通報排名，對契合可持續發展的給予獎勵，對偏離可持續發展的給予提示和鞭策，對分支機構的轉型評估結果可作為今后資源分配的參考依據。

（課題組成員：孫世重 朱賀 尹程 劉太海 趙銳 朱紅）

（責任編輯 劉西順；校對 YT，WX）