上下同心 其利斷金

黎小平 李文章

制造型企業(yè)中，班組是企業(yè)組織架構(gòu)的基本單元，是企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值最直接、最基本的主體。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理落地，班組管理是基礎(chǔ)，也是關(guān)鍵。班組管理效率的高低和好壞，直接影響企業(yè)整體的管理成效和經(jīng)營(yíng)成果。

當(dāng)前，企業(yè)的班組管理主要面臨以下三大方面問(wèn)題。

疲于應(yīng)付多頭管理。班組管理工作涉及生產(chǎn)組織管理、質(zhì)量管理、安全管理、現(xiàn)場(chǎng)管理、設(shè)備管理、工裝器具管理、勞動(dòng)統(tǒng)計(jì)、經(jīng)濟(jì)核算、民主管理、文化建設(shè)、培訓(xùn)、保密管理、勞動(dòng)競(jìng)賽等多項(xiàng)內(nèi)容。這些工作內(nèi)容繁多，全部落到一線班組，使得班組出現(xiàn)了難以應(yīng)對(duì)、疲于應(yīng)付的“上面千條線，下面一根針”等問(wèn)題，班組成員難以快速獲知、理解分屬不同主管部門(mén)的管理要求和管理流程，使生產(chǎn)班組的不增值活動(dòng)大量增加（見(jiàn)圖1）。

服務(wù)班組的價(jià)值導(dǎo)向薄弱。遇到問(wèn)題，職能科室主動(dòng)服務(wù)不到位，班組成員需要長(zhǎng)時(shí)間協(xié)調(diào)工程技術(shù)、生產(chǎn)管理等相關(guān)人員。問(wèn)題得不到及時(shí)解決，造成不增值活動(dòng)大量增加和事務(wù)性浪費(fèi)。

班組管理不健全。各業(yè)務(wù)主管部門(mén)從各自專業(yè)管理要求出發(fā)，編發(fā)了諸多管理制度，使得公司層面的管理制度龐雜、內(nèi)容繁多重復(fù)，且絕大多數(shù)未具體細(xì)化到班組。班組員工面對(duì)文山文海，難以在較短時(shí)間內(nèi)準(zhǔn)確有效地獲取本崗位工作所需的技術(shù)、質(zhì)量、安全環(huán)保等相關(guān)的管理要求和標(biāo)準(zhǔn)。

上述問(wèn)題要想得到有效解決，企業(yè)必須進(jìn)行基于班組協(xié)同的管理優(yōu)化，使下至班組成員、上至企業(yè)管理層，都能圍繞“價(jià)值創(chuàng)造”這一核心，清晰明了地知道自己該做什么和該怎么做。

班組協(xié)同，上下協(xié)同

“5W2H”班組協(xié)同管理，即是在上述背景下應(yīng)運(yùn)而生的一種企業(yè)協(xié)同管理方法?！?W2H”班組協(xié)同管理是以生產(chǎn)班組為主體，圍繞生產(chǎn)班組在“價(jià)值創(chuàng)造”中的具體行為和行為條件，從5W （Why，What，When，Where，Who） 和2H （How，How Much） 7個(gè)維度分析明確工作要求，配置相關(guān)資源，并自底向上搭建的一種綜合協(xié)同管理體系。其目的在于讓生產(chǎn)班組專注于價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)，提高價(jià)值創(chuàng)造能力與效率。

5W2H班組協(xié)同管理的創(chuàng)新之處在于：

以班組協(xié)同為牽引，打造與主管業(yè)務(wù)部門(mén)往上延伸、與其他專業(yè)廠橫向協(xié)同的綜合協(xié)同體系，使班組管理簡(jiǎn)單化、簡(jiǎn)捷化；

轉(zhuǎn)變了企業(yè)職能部門(mén)的價(jià)值導(dǎo)向，將過(guò)去的以管控為主轉(zhuǎn)變成以服務(wù)一線為主；

建立雙向測(cè)評(píng)體系，為績(jī)效管理增加了量化考核有效內(nèi)容，通過(guò)班組協(xié)同滿意度打分，提升職能科室員工主動(dòng)優(yōu)質(zhì)服務(wù)一線生產(chǎn)的意識(shí)和工作效率。

下面將以C企業(yè)的管理實(shí)踐為例，介紹5W2H班組協(xié)同管理的具體做法和應(yīng)用。

C企業(yè)是我國(guó)航空武器裝備研制生產(chǎn)和出口的主要基地，先后研制生產(chǎn)了殲5、殲7、梟龍、殲10等系列飛機(jī)。同時(shí)，該公司與美國(guó)波音、法國(guó)空客等公司建立了良好的合作關(guān)系，是國(guó)際民機(jī)大部件的優(yōu)秀轉(zhuǎn)包商。由于軍民機(jī)混線，多代多種產(chǎn)品并存，管理復(fù)雜，要實(shí)現(xiàn)快速、高效、優(yōu)質(zhì)的跨代研發(fā)和多品種生產(chǎn)等管理目標(biāo)，C企業(yè)迫切需要班組管理協(xié)同體系的有力支撐。

六步搞定班組協(xié)同管理

C企業(yè)的5W2H班組協(xié)同管理，是按照定義協(xié)同內(nèi)容的層次，確定構(gòu)建協(xié)同體系的策略，搭建管理協(xié)同鏈模型，優(yōu)化、健全5W2H的協(xié)同要素，落實(shí)5W2H的班組現(xiàn)場(chǎng)管理，以及雙向考核等六大步驟，來(lái)具體實(shí)施和執(zhí)行。

第一步 定層次

從協(xié)同的層次與深度角度，將制造企業(yè)的管理協(xié)同劃分成七個(gè)層次，分別是：信息協(xié)同、規(guī)則協(xié)同、行為協(xié)同、流程協(xié)同、組織協(xié)同、體系協(xié)同和企業(yè)協(xié)同。C企業(yè)的綜合協(xié)同體系構(gòu)建即是按照此層次劃分分步實(shí)施。其中，前四個(gè)層次重點(diǎn)與一線生產(chǎn)班組緊密相關(guān)。

第二步 定策略

通過(guò)建立協(xié)同體系，我們希望達(dá)到的目的是，提高企業(yè)整體運(yùn)行效率與質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)最小化資源配置與消耗，全面提高企業(yè)運(yùn)行水平與競(jìng)爭(zhēng)力。因此，5W2H協(xié)同管理提出了“以突出班組創(chuàng)造價(jià)值活動(dòng)為核心，采取自底向上、分層建設(shè)的班組管理協(xié)同體系”的構(gòu)建策略，即以一線班組協(xié)同為目標(biāo)，現(xiàn)場(chǎng)管理為重點(diǎn)，采取自下而上構(gòu)建協(xié)同支撐體系，自上而下運(yùn)行協(xié)同體系的做法（詳見(jiàn)圖2）。

該策略強(qiáng)調(diào)：

分層構(gòu)建。將協(xié)同體系劃分為員工級(jí)、班組級(jí)、專業(yè)廠級(jí)、職能部門(mén)級(jí)和公司級(jí)五層，分層建設(shè)；

以生產(chǎn)班組為核心。圍繞生產(chǎn)班組構(gòu)建協(xié)同體系，突顯班組核心地位，將過(guò)去的底層（員工）變頂層、頂層（管理層）變?yōu)榉?wù)層，改變一線生產(chǎn)員工長(zhǎng)期被管控的弱勢(shì)地位。

第三步 構(gòu)建協(xié)同鏈

班組作為制造企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的最小組織單元，協(xié)同涉及的面廣、環(huán)節(jié)多，幾乎所有的生產(chǎn)活動(dòng)都涉及到與其它相關(guān)環(huán)節(jié)活動(dòng)的協(xié)同。這些細(xì)小的活動(dòng)連結(jié)起來(lái)形成了一條條協(xié)同網(wǎng)絡(luò)鏈，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的活動(dòng)必須依賴這些協(xié)同鏈的支撐來(lái)完成。

規(guī)劃、設(shè)計(jì)、構(gòu)建管理協(xié)同鏈（圖3）的目的，就是要將各類各層面的管理制度與要素進(jìn)行關(guān)聯(lián)匹配，建立關(guān)聯(lián)互動(dòng)關(guān)系，提高組織的綜合協(xié)同績(jī)效。

在圖3中，橫向協(xié)同主要采用跨部門(mén)業(yè)務(wù)流程圖、業(yè)務(wù)協(xié)同管理制度、業(yè)務(wù)協(xié)同管理信息平臺(tái)、崗位工作指導(dǎo)卡與協(xié)同工作知識(shí)手冊(cè)、文化規(guī)則等載體，來(lái)構(gòu)建專業(yè)廠與各職能業(yè)務(wù)部門(mén)之間的管理協(xié)同鏈。比如：班組之間采取基于ERP系統(tǒng)的電子看板可以提前了解上下游工序間原材料、成品和加工零部件目前所處的狀態(tài)、位置和預(yù)計(jì)完成時(shí)間等。

圖3中的縱向協(xié)同主要是依賴跨組織的流程、計(jì)劃與考核指令、協(xié)同制度與過(guò)程分工原則、跨組織共享信息平臺(tái)等載體，來(lái)構(gòu)建和實(shí)現(xiàn)公司、職能業(yè)務(wù)部門(mén)、專業(yè)廠和班組之間的管理協(xié)同。比如，采取滿意度測(cè)評(píng)可以提高職能部門(mén)服務(wù)一線的效率、質(zhì)量并改進(jìn)服務(wù)方式，也可以使公司的要求在班組得到落實(shí)。

第四步 優(yōu)化管理要素

管理協(xié)同鏈描繪了協(xié)同管理的載體與管理要素等方面的基本信息，為當(dāng)前的班組協(xié)同工作實(shí)踐指明了方向。一個(gè)協(xié)同管理體系中的要素是相互依存發(fā)揮作用的，因此，要素建立不能孤立進(jìn)行，而必須在建立后依據(jù)其所在的管理體系的要求來(lái)進(jìn)行改進(jìn)。目的是使其定位、作用與特征都與其所在體系和體系中相關(guān)的其它要素相融合匹配，做到準(zhǔn)確定位、減少冗余與沖突。優(yōu)化及健全協(xié)同鏈中的管理要素的方法，按照5W2H邏輯來(lái)實(shí)現(xiàn)。

生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)班組及員工之間的溝通交流，主要由派工單、臨時(shí)工作指令單、AO/FO（裝配/加工工藝規(guī)程）及典型工藝規(guī)程和標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)范、現(xiàn)場(chǎng)工作管理規(guī)定、看板、信號(hào)燈、MIS信息發(fā)布屏、各種現(xiàn)場(chǎng)操作卡片與表格等工具來(lái)實(shí)現(xiàn)。

“5W2H” 的管理邏輯在上述現(xiàn)場(chǎng)工具中的體現(xiàn)分別為：

● Why——AO/FO，現(xiàn)場(chǎng)信息發(fā)布屏；

● What——派工單、工作指令單、AO/FO，看板，現(xiàn)場(chǎng)信息發(fā)布屏，各種現(xiàn)場(chǎng)操作卡片與表格；

● When——工作指令單，看板，現(xiàn)場(chǎng)信息發(fā)布屏；

● Where——工作指令單、工作知識(shí)手冊(cè)，看板；

● Who——派工單、工作指令單；

● How和How Much——工作知識(shí)手冊(cè)、看板，現(xiàn)場(chǎng)信息發(fā)布屏，典型工藝規(guī)程和標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)范。

第五步 現(xiàn)場(chǎng)應(yīng)用

用5W2H對(duì)各類管理要求進(jìn)行梳理分析，并將與本班組所屬工種（崗位）相對(duì)應(yīng)的內(nèi)容進(jìn)行歸集提煉（剔除不相關(guān)的，整合重復(fù)的），就可以開(kāi)發(fā)出生產(chǎn)班組現(xiàn)場(chǎng)的綜合協(xié)同應(yīng)用工具，具體如下：

● 以崗位為單元的工作指導(dǎo)卡；

● 以班組為單元的工作手冊(cè)；

● 以班組為單元的工作指南。

三者之間具有協(xié)同關(guān)系，如圖4。

工作指導(dǎo)卡、工作手冊(cè)和工作指南，是5W2H協(xié)同管理方法在企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的協(xié)同管理中最重要和最具體的三個(gè)現(xiàn)場(chǎng)工具。下面是對(duì)三者應(yīng)用的詳細(xì)介紹。

按“崗位”制作工作指導(dǎo)卡

以崗位為對(duì)象，對(duì)有關(guān)生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量、安全、環(huán)境/職業(yè)健康、綜合管理等各類管理要求進(jìn)行梳理分析，將與本班組所屬工種（崗位）相對(duì)應(yīng)的內(nèi)容進(jìn)行歸集提煉（剔除不相關(guān)的，整合重復(fù)的），按工作流程先后順序列示條款，形成言簡(jiǎn)意賅、按色彩管理的工作指導(dǎo)卡。

工作指導(dǎo)卡人手一卡，提示員工重點(diǎn)關(guān)注“本崗位”每日主要工作，并按照流程和要求完成生產(chǎn)任務(wù)。

工作指導(dǎo)卡僅對(duì)可重復(fù)的經(jīng)常性工作進(jìn)行規(guī)定；按工作流程明確重點(diǎn)關(guān)注事項(xiàng)、規(guī)范做好每日的工作；相關(guān)要求細(xì)節(jié)不直接寫(xiě)入條款，而是通過(guò)鏈接工作手冊(cè)來(lái)說(shuō)明；每張卡總條數(shù)限制在20條左右及制作出的工作指導(dǎo)卡尺寸小巧便于隨身攜帶等。具體參見(jiàn)圖5的生產(chǎn)班組崗位工作指導(dǎo)卡示例。

按“班組”制作工作指南

“工作指南”以班組為單位制作（也稱“工段指南”），設(shè)置“班組文化”“重點(diǎn)關(guān)注”“工作目標(biāo)與指標(biāo)”“工作規(guī)范”四大主題欄目，明確本班組需考核的重要指標(biāo)（與本班組所屬崗位工作指導(dǎo)卡的重點(diǎn)測(cè)評(píng)項(xiàng)目在目標(biāo)與要求上相互銜接），在班組現(xiàn)場(chǎng)張貼，便于班組員工對(duì)照落實(shí)。

按“班組”編制工作手冊(cè)

對(duì)應(yīng)指導(dǎo)卡所列條款，將公司及專業(yè)廠各項(xiàng)管理要求（生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量、安全、環(huán)境/職業(yè)健康、綜合管理等）進(jìn)行關(guān)聯(lián)整合（即對(duì)指導(dǎo)卡所列條款進(jìn)行具體闡釋），分工種撰寫(xiě)，按班組匯編形成班組工作手冊(cè)（也稱“班組知識(shí)包”），供員工學(xué)習(xí)查閱。

建立協(xié)同交流平臺(tái)

在員工層面（生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)）開(kāi)發(fā)建設(shè)協(xié)同管理信息交流平臺(tái)，利用現(xiàn)場(chǎng)工單、通訊及相關(guān)信息系統(tǒng)（如MES、績(jī)效管理、ERP、任務(wù)管理、流程管理等系統(tǒng)）構(gòu)建管理協(xié)同交流平臺(tái)，同時(shí)在班組現(xiàn)場(chǎng)配備工藝、調(diào)度人員，以提高現(xiàn)場(chǎng)信息的傳遞效率。

針對(duì)現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題，一般采用下面兩種方式處理：

需現(xiàn)場(chǎng)及時(shí)解決的，通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)協(xié)同工單、電話等，兩小時(shí)內(nèi)處理；

需進(jìn)行相關(guān)協(xié)調(diào)后處理的（兩小時(shí)以上），通過(guò)MES、問(wèn)題管理平臺(tái)、共享文件、BPM等手段處理。

第六步 雙向測(cè)評(píng)

要切實(shí)推進(jìn)班組現(xiàn)場(chǎng)管理綜合協(xié)同，必須在堅(jiān)持職能組對(duì)生產(chǎn)班組評(píng)價(jià)考核的同時(shí)，增加生產(chǎn)班組對(duì)職能組的評(píng)價(jià)考核。為此，我們?cè)趯I(yè)廠層面建立了“以完成公司科研生產(chǎn)任務(wù)為中心，以優(yōu)化管理流程和提高管理水平為目標(biāo)，以服務(wù)一線為導(dǎo)向”的雙向測(cè)評(píng)機(jī)制，強(qiáng)化職能組服務(wù)生產(chǎn)班組的導(dǎo)向功能。具體做法是：

建立雙向測(cè)評(píng)機(jī)構(gòu)

專業(yè)廠建立雙向測(cè)評(píng)領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)確定雙向測(cè)評(píng)方案，決定測(cè)評(píng)結(jié)果及績(jī)效獎(jiǎng)懲，裁決申訴等。

職能組負(fù)責(zé)對(duì)生產(chǎn)班組“生產(chǎn)”“技術(shù)”“質(zhì)量”“安全”“綜合管理”等完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)。

生產(chǎn)班組負(fù)責(zé)對(duì)職能組“工作質(zhì)量”“協(xié)調(diào)能力”“服務(wù)態(tài)度”“處理問(wèn)題”等工作情況進(jìn)行評(píng)價(jià)。

制定雙向測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)

雙向測(cè)評(píng)均實(shí)行百分制或按百分制折算。

● 各職能組對(duì)生產(chǎn)班組評(píng)價(jià)

各職能組對(duì)生產(chǎn)班組評(píng)價(jià)分=生產(chǎn)管理評(píng)價(jià)分×40%+工藝技術(shù)管理評(píng)價(jià)分×30%+綜合管理評(píng)價(jià)分×30%。

生產(chǎn)管理評(píng)價(jià)：實(shí)行百分制，從生產(chǎn)計(jì)劃完成率、生產(chǎn)任務(wù)、公司調(diào)度命令和公司指定交付項(xiàng)、生產(chǎn)保障和設(shè)備維護(hù)4個(gè)方面評(píng)價(jià)；

工藝技術(shù)管理評(píng)價(jià)：實(shí)行百分制，技術(shù)管理20分、資料管理25分、質(zhì)量管理50分、精益制造5分；

綜合管理評(píng)價(jià)：實(shí)行百分制，班組核算30分、勞動(dòng)紀(jì)律5分、能源管理10分、“6S”管理15分、安全、環(huán)保管理20分、保衛(wèi)管理5分、其他5分、培訓(xùn)管理10分。

● 生產(chǎn)班組對(duì)各職能組評(píng)價(jià)

為突出職能組對(duì)生產(chǎn)班組的服務(wù)導(dǎo)向，增加生產(chǎn)班組對(duì)各職能組的測(cè)評(píng)（即變?cè)瓎蜗驕y(cè)評(píng)為雙向測(cè)評(píng)）。以“滿意度”進(jìn)行評(píng)價(jià)（測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)見(jiàn)表1），將各生產(chǎn)班組對(duì)職能組評(píng)價(jià)加權(quán)平均后即得到職能組評(píng)價(jià)得分。

推行雙向測(cè)評(píng)考核

完善專業(yè)廠績(jī)效考評(píng)辦法，制定獎(jiǎng)罰措施，分別由生產(chǎn)班組對(duì)職能組和職能組對(duì)生產(chǎn)班組進(jìn)行評(píng)價(jià)打分，并將結(jié)果與績(jī)效掛鉤，建立激勵(lì)與約束機(jī)制。

將崗位工作指導(dǎo)卡重點(diǎn)測(cè)評(píng)項(xiàng)目細(xì)化，納入單位協(xié)同測(cè)評(píng)體系進(jìn)行常規(guī)測(cè)評(píng)，進(jìn)入單位績(jī)效管理評(píng)價(jià)中實(shí)際操作。

實(shí)施專業(yè)廠內(nèi)雙向測(cè)評(píng)，并將檢驗(yàn)納入測(cè)評(píng)體系開(kāi)展協(xié)同測(cè)評(píng)，將測(cè)評(píng)結(jié)果納入單位日常績(jī)效考核工作中。

為使5W2H協(xié)同管理能夠規(guī)范化、常規(guī)化，我們通過(guò)制定“班組工作指導(dǎo)卡管理試行辦法”“工段、業(yè)務(wù)組管理績(jī)效考評(píng)辦法”“班組綜合協(xié)同管理工作暫行辦法”等制度予以貫徹實(shí)施，明確各班組、員工對(duì)班組綜合協(xié)同管理工作指導(dǎo)卡和工作手冊(cè)的學(xué)習(xí)與使用要求，同時(shí)明確專業(yè)廠生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量、綜合管理相關(guān)職能組的綜合協(xié)同管理職責(zé)，使班組綜合協(xié)同管理有章可循，有據(jù)可依。

實(shí)施效果

自2009年開(kāi)始，C企業(yè)先后分兩批在5個(gè)專業(yè)廠，進(jìn)行了班組協(xié)同管理方法的試運(yùn)行，取得了良好效果。體現(xiàn)在：

班組價(jià)值創(chuàng)造能力明顯提高

僅從第一批試點(diǎn)專業(yè)廠統(tǒng)計(jì)，在生產(chǎn)人員和設(shè)備無(wú)增加、任務(wù)完成量逐年提高的前提下，加班時(shí)間大幅減少，生產(chǎn)周期明顯縮短。如A廠2012年完成任務(wù)量較2010年增長(zhǎng)32.4%的情況下，某型飛機(jī)生產(chǎn)周期減少。同時(shí)，員工加班時(shí)間大幅縮短，2013年B廠商品工時(shí)提高12.2%，而加班加點(diǎn)小時(shí)數(shù)減少20%，J廠商品工時(shí)提高6.2% ，而加班加點(diǎn)小時(shí)數(shù)減少33%。

協(xié)同能力增強(qiáng)

B廠通過(guò)班組管理試運(yùn)行，從人員、流程上保證了生產(chǎn)管理的順暢運(yùn)行，加快了生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)信息的反饋速度，促進(jìn)了現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題的及時(shí)解決，減少了生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的停工等待時(shí)間。原來(lái)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的FO需要及時(shí)更換、工裝返修等問(wèn)題，都第一時(shí)間得到解決。準(zhǔn)時(shí)交付率、ERP目標(biāo)實(shí)現(xiàn)率也明顯提高。

主動(dòng)服務(wù)一線意識(shí)增強(qiáng)

通過(guò)建立雙向測(cè)評(píng)體系，并與績(jī)效工資掛鉤的措施，各職能組業(yè)務(wù)人員協(xié)同配合的積極性和服務(wù)意識(shí)增強(qiáng)，及時(shí)處理班組提出的需求，有效提升了現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題的處理速度，減少了生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的等待時(shí)間，生產(chǎn)班組對(duì)職能組工作的滿意度逐年提高，如A廠職能組的滿意度得分從2009年的86.28分，提高到2012年的92.85分，2013年達(dá)到了96.23分。

黎小平 李文章：本刊特約撰稿人