新大洋的尋位之旅

在中國眾多企業(yè)家群體中，浙商以勤勞敬業(yè)、精明強悍而著稱。另一方面，浙商的崛起和成功也源于其創(chuàng)造的特殊商業(yè)文化和商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。浙商善于在同一個產業(yè)鏈上進行分工協(xié)作，每家企業(yè)專注于產業(yè)鏈中的一環(huán)，實現共同成長。同時在任何一個產業(yè)鏈上，都有成百上千家企業(yè)，而這些企業(yè)盡管也進行競爭，但卻相安無事，往往在競爭中發(fā)現新的商機。

由于同一產業(yè)鏈的企業(yè)往往相聚而建，自上世紀八九十年代，浙江就逐漸形成了“一城一業(yè)”的產業(yè)集群化現象，溫州皮鞋、柳市電器、義烏小商品、永康五金等，都在全國甚至全球市場占據了重要地位。

在這個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中，相對來說，加入集群的新興企業(yè)，其產品更容易獲得進入市場的機會，并能夠降低融資、研發(fā)、生產和銷售環(huán)節(jié)的開支。也正因如此，在浙江，創(chuàng)業(yè)的風險性相對國內其他地區(qū)較低，創(chuàng)業(yè)機會更多，也令浙江人的創(chuàng)業(yè)意識比國內其他地區(qū)更為強烈。

誕生于浙江黃巖，以生產電動自行車部件起家的新大洋集團，便是一家緊緊依托產業(yè)集群和產業(yè)鏈逐步成長的典型企業(yè)。回顧十余年來的創(chuàng)業(yè)歷程，新大洋董事長鮑文光認為，找準并堅守自身在行業(yè)及產業(yè)鏈中所處位置，做事專一，是創(chuàng)業(yè)成功的首要基礎。同時，要想讓事業(yè)更加有聲有色、脫穎而出，并在行業(yè)中獲得更加關鍵的位置，則需要通過創(chuàng)新和整合，確立自身的競爭優(yōu)勢。

正是憑借這一平實的創(chuàng)業(yè)理念，新大洋從一家小工廠成長為下屬6家企業(yè)、員工1500多人的企業(yè)集團，而今又邁入電動汽車領域，力求實現二次創(chuàng)業(yè)的成功。

創(chuàng)新帶來機遇

浙江黃巖，不僅僅以蜜桔出名，也是全國聞名的“模具之鄉(xiāng)”，與模具行業(yè)相關的塑件、汽車及摩托車配件行業(yè)也很發(fā)達。

2001年，在黃巖的一家汽車配件廠擔任技術副總的鮑文光決定自己創(chuàng)業(yè)。本來，最好的選擇是繼續(xù)從事老本行，但由于辭職時和原企業(yè)簽訂了競業(yè)限制協(xié)議，不得已只能改做模具行業(yè)，建起了一家小工廠，新大洋也就此誕生。

由于懂技術、資源又廣，建廠后，鮑文光不愁沒有業(yè)務。同時，他也在思考如何將模具行業(yè)與過去的工作經歷結合起來，打造出新產品。一番取舍之后，最終選擇了當時方興未艾的電動自行車。

上世紀90年代后期，國內一些企業(yè)開始批量生產電動自行車，一開始，不少廠家都打著“外國引進”的旗號促進銷售。實際上，從研發(fā)到配件生產，這都是一個完全“土生土長”的行業(yè)，也是進入新世紀后中國發(fā)展速度最快的行業(yè)之一。

不過，在當時，電動自行車的產量雖然增長很快，市場銷售形勢卻與生產企業(yè)的預期相差甚遠，甚至可以說非常糟糕。

此前一年，鮑文光曾經做過一個調研，發(fā)現大部分生產企業(yè)都把電動自行車定位于休閑所用的交通工具，電動部分只起輔助作用，速度慢，充電后行駛距離短，設計上也不夠人性化，并不實用。另一方面，其成本由于配件的標準化程度低而居高不下，售價高達三四千元，幾乎與輕便型摩托車相當。性能不突出，價格又高得離譜，這樣的產品，不滯銷才怪呢。

經過調研，鮑文光認為，現有的產品不夠好，并不意味著電動自行車產業(yè)不具有發(fā)展前景。他判斷，只要性能和價格符合消費者的預期，電動自行車將成為一種能夠替代自行車和摩托車的交通工具，市場會相當巨大。因此，當自己開始創(chuàng)業(yè)后，鮑文光首先就想到了從電動自行車產業(yè)中尋找機遇。

電動自行車的應用能否更為廣泛，在于性能能否提升，但如果只是對原有產品加以改進，效果不會太理想，原因在于，最初的電動自行車并未脫離自行車的面貌，車身使用的是自行車車架，由于車身單薄，只能搭配比較小的電機和重量較輕的電池，并且如果設計速度比較快，車身的安全性也是一個問題。

曾長期從事汽車和摩托車配件行業(yè)的鮑文光把設計摩托車的方法應用到了電動自行車上，按照摩托車的設計思路，將車身高度、電池位置和外觀徹底改變，車架強度由此大為提升，可以搭載動力更強的電機和更大容量的電池，更為安全可靠。

很快，新大洋首款電動自行車宣告誕生。與市場上原有的產品相比，這款車的外形更接近于輕便型摩托車，上下車方便了很多，而且車身用塑件進行覆蓋，既美觀時尚，也便于清洗。經過測試，樣車的各項指標比市場上的已有產品都提升了不少。雖然重量有所增加，不太方便人力騎行，但由于電力充足，可以行駛更長的時間，騎行是否方便也就不那么重要了。

更重要的是，由于采用了更為先進的設計思路，整輛車的成本加上合理的批發(fā)和零售利潤，售價能夠控制在2000元左右，比市場上原有產品降低了將近一半，是一款普通人能夠買得起的代步工具。

不過，此時的鮑文光覺得還沒有能力自己制造并銷售整車。因此，他把樣車推薦給了幾家相識的電動自行車生產企業(yè)，承諾可以供應車架、電機、塑件等全部核心配件。

不出所料，這款新型電動車新奇的外觀、出色的性能和低廉的售價無一不令對方滿意，成套銷售的合作模式也正符合整車企業(yè)所需，公司立即收到了不少訂單。隨后，鮑文光又一氣設計出五六款新車，在參加過幾次博覽會后，新大洋就在全國打出了名氣，許多企業(yè)紛紛找上門來訂購。就這樣，創(chuàng)業(yè)的第一年，鮑文光就憑借創(chuàng)新而成為了電動自行車行業(yè)內的明星人物。

更為幸運的是，一如他所預見的，從第二年開始，中國電動自行車市場就開始了爆發(fā)式增長，銷量從2001年的十幾萬輛增加到100萬輛，至2003年更增加到近400萬輛，此后幾年，增速都保持在50%以上。

新大洋自然也成為受益者，車架、電機、塑件等核心配件產品被整車企業(yè)大量采購，此后幾年，一直保持著很高的市場占有率。

新大洋得以快速崛起，黃巖當地完善的產業(yè)結構也為其提供了助力，大部分零部件都可以從當地采購，無需自己生產。如此一來，即使在初期資金不足的情況下，新大洋也擁有足夠的產能，并且可以把主要精力放在產品研發(fā)上面，只要保證產品的創(chuàng)新速度，就能獲得更多的訂單。

實際上，隨著銷量的激增，電動自行車的集群化生產方式在天津、江蘇、浙江、廣東等主產區(qū)也很快成為普遍現象，這些地區(qū)原先都具備比較發(fā)達的自行車、摩托車或機電產業(yè)基礎，電動自行車風潮一起，就紛紛轉型為整車企業(yè)或配件企業(yè)。

另一方面，最早涉足電動自行車的也基本都是“草根企業(yè)”，各有所長又實力有限，不具備上下通吃的實力，所以必須通過分工合作共同擴大產能，一條覆蓋原先多個行業(yè)，跨全國各個區(qū)域的電動自行車產業(yè)鏈也由此逐漸形成。

在這條產業(yè)鏈中，直接面對消費者的是各類本地銷售企業(yè)，由于市場分散，整車企業(yè)基本上并不直接涉足零售業(yè)務，所需電機、車架、控制器、輪胎、電池等配件也基本上是向與新大洋類似的配件企業(yè)采購。配件企業(yè)的上游，則是數目更為眾多的零件和原料企業(yè)。

反過來，產業(yè)鏈的形成也有利于電動自行車的相關企業(yè)在各自領域更加專業(yè)化，優(yōu)質產品可以很快行銷全國市場，促使良性競爭，國產電動車的品種也因此日新月異，檔次和質量不斷提升。

控制最關鍵一環(huán)

2004年，只有三年歷史的新大洋成為黃巖十強企業(yè)之一，黃巖所在的浙江臺州地區(qū)也逐漸形成了電動自行車相關的產業(yè)群集。

此前兩年，已經擁有模具制造技術的新大洋在電動自行車專用電機和控制器的研發(fā)上也取得了突破，掌握了對電動自行車來說最為核心的技術。那幾年正逢電動自行車企業(yè)遍地開花的時期，而在資金、技術上已具備較強實力的新大洋卻一直按兵不動，除了出于品牌展示目的，從未向市場推出過整車，仍然安心于配件的生產。

說起來，這也是鮑文光的精明之處。當時，在電動自行車產業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)中，車架、電機和控制器這幾項核心配件的利潤率一直是最高的，新大洋安心做配件，就可以向所有企業(yè)供貨，如果涉足整車，與其他企業(yè)存在競爭關系，配件銷售肯定會受到影響，從而得不償失。

另外，做技術出身的鮑文光認為，在電動自行車行業(yè)，整車生產雖然處于產業(yè)鏈末端，但并不算是核心技術，不掌握核心技術就會受制于人。

正因如此，新大洋初創(chuàng)不久，就把資源集中用于電機的研發(fā)。2002-2003年，其推出的兩款電動自行車專用無刷電機都是業(yè)內首創(chuàng)，與之前的有刷電機相比，在相同的電力下，行駛里程更長、動力更足。此后幾年，電機逐漸成為新大洋的核心產品。

時至今日，鮑文光依然引以為豪的兩個創(chuàng)舉之一，就是研發(fā)無刷電機，推動中國電動自行車產業(yè)進入了“無刷時代”。另一個創(chuàng)舉，也就是讓新大洋創(chuàng)業(yè)成功的新車型，同樣也起到了引領行業(yè)風向的作用。

也正是這兩個創(chuàng)舉所形成的優(yōu)勢，令鮑文光覺得新大洋已經控制住了電動自行車產業(yè)鏈的最關鍵一環(huán)，從而并不需要再向上下游延伸，否則，攤子越大，包袱也越大。

這是因為，電動自行車的市場需求量雖然逐年增長，但由于進入門檻低，眾多生產廠家一哄而上，整個行業(yè)的產能的增長速度遠遠超過需求增長速度。激烈競爭的結果，整車廠的利潤率迅速下降，最后平均只有3%-5%。而新大洋雖然只生產配件，但掌握了核心技術，因此產品供不應求，利潤率最高時能達到20%以上，盈利水平在該行業(yè)中實屬罕見。

擁有技術優(yōu)勢，令作為配件企業(yè)的新大洋實際上充當著行業(yè)的引領者的角色。當時，許多整車企業(yè)連新車設計開發(fā)能力都不具備，反而是新大洋在不斷推出新車型，整車企業(yè)將所需的成套配件采購回去后組裝加工。由于沒有競爭，一套配件賣多少錢，全由新大洋來掌控。

對于整車企業(yè)來說，雖然受制于人，但卻可以快速上馬新產品，而且新大洋還提供電機、控制器等配件的維修服務，免去企業(yè)的后顧之憂。因此，雖然明知新大洋的產品價格高，整車企業(yè)還是爭相采購。

直到2006年之后，電動自行車核心配件的相關技術日漸普及，競爭加劇，一些實力較強的整車企業(yè)才開始獲得配件定價權。

二次創(chuàng)業(yè)

2006年也是新大洋發(fā)展歷程中的一個分水嶺。

由于電動自行車的技術創(chuàng)新已進入瓶頸期，新大洋的技術領先優(yōu)勢已經不再突出，加之同類企業(yè)日益增多以及成本上升等因素，新大洋的利潤率和市場占有率明顯下滑，還時不時遭遇競爭對手挖員工、搶客戶的事件，令企業(yè)管理受到挑戰(zhàn)。

鮑文光意識到，自此之后，電動自行車的產銷量雖然還會增加，但行業(yè)的黃金期已經過去，供求關系發(fā)生了改變，新大洋也到了應該進行調整和轉型的時候。

首先是業(yè)務調整。對發(fā)展?jié)摿τ邢薜臉I(yè)務開始逐漸撤銷，開發(fā)重點也從整車轉向電機、控制器等更具優(yōu)勢的產品。由于新大洋一直堅持業(yè)務專一的原則，包袱原本就不重，調整工作進行得也就很順利。但是，針對未來向哪個方向轉型這一問題，卻引發(fā)了新大洋管理層內部的激烈爭論。

有人建議，應該重新考慮是否上整車項目，并自行開發(fā)銷售渠道；也有人建議，應該投資房地產等利潤更高的行業(yè)。

不過，這些建議都被鮑文光一一否決。他提出，轉型的方向，第一，還是交通工具行業(yè)，新大洋因這個行業(yè)而誕生，就應該專一地走下去。其次，必須有條件掌握優(yōu)勢，自身沒有優(yōu)勢，再好的行業(yè)進去后也賺不到錢。

根據這兩個原則，又經過一番調研，最終，新大洋確定了未來的轉型方向：電動汽車。

如今，電動汽車已經是一個熱門行業(yè)，但在2006年，國內還只有不多的幾家企業(yè)涉足其中，而且基本上是汽車企業(yè)在進行研發(fā)。新大洋打算做電動汽車的舉動，在外人看來，就如同自行車企業(yè)改做汽車，有些不可思議。

鮑文光卻不這樣看。他認為，電動汽車最核心的部分是電機、電池和控制系統(tǒng)，在這三部分所包含的核心技術中，新大洋在電機和控制系統(tǒng)開發(fā)上已經累積了不少經驗，并不比別的企業(yè)差，而且完全有可能超越現有的技術水平。更何況新大洋還有模具制造的經驗，有助于日后車身的研發(fā)和制造。

于是，2006年后，新大洋就進入了面向電動汽車的轉型期，實際上，由于行業(yè)跨度相對較大，與其說是轉型，不如說是二次創(chuàng)業(yè)。

在電動自行車業(yè)務上，新大洋表面看來已經不如往日風光，但其實只是轉變了發(fā)展目標，從注重產量轉向注重產品的精細化水平，更加專一地致力于電機、控制器和模具制造水平的升級換代，降低故障率和生產成本。鮑文光預計，當同類企業(yè)承受不住競爭壓力退出、利潤率回升后，新大洋就可以重新提升市場占有率。

與此同時，電動汽車項目也在低調、穩(wěn)步地推進，逐步完善內部組織框架、積累技術、籌措資金，并相繼在天津和山東建立起模具和電機制造中心，為日后的電動汽車業(yè)務布局。

2009年，新大洋的電動汽車項目組正式成立，開始進行車身、底盤以及總裝技術的研發(fā)。2011年，總投資額預計將達30億元的純電車生產基地在山東沂南正式動工。2012年，擁有多項自主知識產權的首款純電動車“知豆”對外發(fā)布，數年的努力終于開花結果。

比起電動自行車，電動汽車在中國注定要經歷更為漫長的市場培育期。鮑文光卻對此充滿信心。他認為，當年創(chuàng)業(yè)時對電動自行車的定位思路依然適用于在電動汽車項目上的二次創(chuàng)業(yè)，那就是一定要造出普通人用得上、用得方便、用得起的產品，這樣的產品也一定能進入千家萬戶。

同時，電動汽車的創(chuàng)新空間也遠比當年的電動自行車廣闊。如何讓電動汽車利用電能優(yōu)勢，不只是一個交通工具，還能與IT產品相結合，成為移動辦公室、移動書房？如何創(chuàng)造出一個新的商業(yè)模式，除了賣車，還能靠服務賺錢……這些都是鮑文光和新大洋的團隊在思考的問題。

一個新興產業(yè)的崛起過程，既是技術突破和產品快速創(chuàng)新的過程，也是產業(yè)鏈條不斷延伸，產業(yè)領域不斷向其他行業(yè)拓展的過程，因此需要進行廣泛產業(yè)鏈分工協(xié)作和跨行業(yè)資源整合。在這個過程中，原來認為最有優(yōu)勢的企業(yè)很可能迅速被一些小企業(yè)打敗，而另一些企業(yè)則是各領風騷三五年。電動自行車行業(yè)如此，電動汽車行業(yè)也如此。現在，我們已經看到，名不見經傳的特斯拉已經打敗了老牌汽車巨頭，而這些巨頭在電動汽車上已經研究和投資了至少20年。原因既在于特斯拉的獨特定位和創(chuàng)新，但更重要的是特斯拉善于整合利用整個產業(yè)鏈和產業(yè)外的資源。傳統(tǒng)汽車巨頭既被自己擁有的資源束縛了，又被自己的技術路線和傳統(tǒng)創(chuàng)新思維束縛了。因此，鮑文光認為，電動汽車行業(yè)現在既充滿創(chuàng)新機會，又充滿市場機會。但對于新大洋來說，重要的是找準自己的位置，一是產業(yè)鏈中的位置，二是市場中的位置。 而找準位置的過程，既是再次創(chuàng)業(yè)過程，也是建立競爭優(yōu)勢和核心能力的過程。

丁學鋒：特約資深撰稿人