多元化與教育領導

陳治蒙

(華南師范大學公共管理學院，廣東廣州，510006)

一、多元化概念

通俗意義上的多元化往往理解為事物的多樣性，數量上“多”的存在。如英語中多元化也有兩種表達方式“diversity”和“plurality”。在韋氏詞典中，前者釋義為明顯的異質性、結果多變的狀況;后者釋義為復數狀態、數量繁多。

“現代，其思想上的特征是‘理性’至上。這種思想發展的結果，社會組織組織越來越制度化、統一化，甚至僵化而失去原來的彈性。”［1］所以從多元化概念看，多元化理論可以認為是與現代相對的彈性化、差異化的后現代理論。高等教育學家克拉克·柯爾(Clarke Kerr)在1963年的演講中就指出單一化高等教育系統和“多元巨型大學”。他認為多元大學中的“多元”是指有若干個目標，有若干個權力中心，有若干種顧客服務［2］。

哲學理論中的多元論(pluralism)被釋義為認同一個或一個以上的真理與價值，只要各有其理性基礎，并在適當范圍內可作為一個人行為的正確選擇。這是多元選擇的問題，存在著標準的多樣性。哈潤(Harung)和懷特林(Wentling)均認為多元化有狹義和廣義兩種層次，廣義上的多元化即標準的多樣化。不同的是懷特林進一步認為多元化意味著差異，引起差異的標準多樣導致了多元化［3］。而哈潤對于多元化的認識著重于身份認同觀，“關于多元化最重要的定義就是身份認同觀”［4］。個體要求所承擔的工作滿足自身需求，適應自身條件。每一個人都是獨立而獨特的，當各個個體結合在一起組成一個群體的時候就會出現多元化問題［5］。

杰克·魯姆比(Jacky Lumby)在整理一系列研究后提出多元化實際上與差異本身的聯系不如與政治之間的聯系更為密切。“多元化是多數派為達到自身目的而進行的社會和政治建構?！保?］

總之，雖然眾多學者對“多元化”的理解同樣也很“多元”，但在“標準多樣”和“差異性”這兩點上他們是有共同認識的。部分學者認為多元在管理上是與政治相聯系的。現代社會正在悄然發生變化，無論是政治形勢、經濟情況，還是文化交流內容，都越來越多樣，越來越復雜，多重利益關系雜糅交錯使得社會運作和人們的思維模式都不再是線性的。同樣，多元化正在對管理產生重大影響，改變著管理模式和方式，或者說改變著領導的模式與方式。

二、領導理論

對于領導與管理的界限存在著不少爭議，有人認為領導即管理，領導活動實質上是一種特殊的管理活動。也有人認為領導與管理分屬不同領域，領導更多為計劃，而管理更多為操作。本文對領導與管理的概念涵義不做重點討論但認為領導與管理是同一種行為的兩個方面，下面討論的高等教育領導是結合管理而言的。

早期領導理論研究主要是傳統領導理論，有特質論、行為論與權變論。而20世紀80年代以后出現的魅力型領導理論、變革型領導理論、愿景型領導、道德領導、整合領導則稱為新興領導理論。

(一)傳統領導理論

1.特質理論。特質理論認為領導的特質是與生俱來的由先天條件決定的。但是特質理論僅僅關注領導者個人，忽略了被領導者、環境與情景，導致人們無法得知哪種人格特質才是成功領導的真正因素。

2.行為理論。20世紀50年代后，學者們轉而研究領導行為，探討領導行為與效能之間的關系。行為理論認為，領導效能如何，并非取決于領導是怎樣的人，而取決于他怎么做，領導行為才是真正影響領導效能的原因。特質理論與行為理論都過于集中在領導的某一方面，孤立了領導的綜合性。

3.權變理論。又稱為情境理論。該理論針對前兩種理論的不足，把諸如外在環境、工作性質等情境因素考慮在內。比較有代表性的有權變領導模型、情境領導理論、目標理論、領導參與模型等。然而權變理論也存在缺陷。首先，權變只主張依情境而變，只被動適應之;其次，權變意味著存在多個變量，一個變量一種理論過于繁雜;其三，現實世界復雜多變，無法窮盡所有情境因素。

(二)新興領導理論

自20世紀80年代以來，除了傳統領導理論有所發展與補充，一些新的領導理論也被提了出來，如魅力型領導理論、變革型領導理論和愿景型領導理論等，這些新的理論在內容上具有綜合性，而非僅關注領導的某一方面行為或特性。如魅力型領導從行為品質和技能層次討論了其內容、特點和出現條件;變革型領導從領導對下屬的影響因素和影響效果角度探討;愿景式領導，從組織愿景的預見、傳遞、設計計劃，以此激勵下屬、分享資源和參與愿景。［6］

任何一種理論的發展都不會停止，不同層次、不同領域的組織中總存在著領導與管理行為。而領導環境和作用對象總是越來越復雜和多元，相應未來的領導理論分支會更多，而關注點更加細微。

三、教育與多元化

在談教育之前，先討論其母系統:社會。多元化理論應用于社會學中就有了“多元社會”之稱——不同族群相互間展示尊重與容納，從而促成安樂共存、相互間沒有沖突或完全同化。不同種族、民族、宗教和社會群體在一個共同文明體或共同社會的框架下，持續并自主地參與及發展自有傳統文化或利益。高兆明［7］認為，現代多元社會是一個非排他性社會，在這個社會中，所有成員的身份都是平等的，所有成員是在以一種理性的態度在生活中彼此交流協商，構建起主體間關系。

那么從多元化概念看，多元社會相對而言是一個后現代社會。只是“后現代”并不能取代“現代”，它只能修正現代中過分強調絕對理性的部分［8］。所以多元社會的發展只在一定程度上沖擊過于強調統一標準化而排斥“個性”“另類”的現代社會。教育與社會發展息息相關，教育系統是社會的子系統之一，即教育的多元也只能修改現代教育過分僵化的部分。自中世紀結束教皇獨立統治后，單一化的高等教育體系在世界各民族、國家和地區之中已經很少見。教育從本質上“培養人”的規定就預示著單一化的高等教育這種特殊的和極端的形態很難存在，多樣化的高等教育系統才是正常的和普遍的存在樣式。然而單一化難以生存不代表多元化真正存在。尤其我國高等教育近年來擴招導致學生人數激增、學校越來越大，管理幅度加寬或管理層次加深導致高校領導管理難度增大、效率變低。利用企業規?；a管理的方法能夠提高效率，但是教育并非生產。就教育的目的功能、地位和所處的環境而言，流水線式的標準化管理不適合教育。教育面對的是學生，學生是各有特色的個體，培養人才是教育的本質;培養人的執行者教師同樣也是各有特色的個體，他們的個人需求遠不止溫飽。

四、教育領導與多元化

根據伊麗莎白·里奧和萊恩·巴頓［9］(Elizabeth Leo＆Len Barton)的說法，教育領導領域中，多數研究無意中都在引用歷史理論對教育領導進行闡述。事實上，教育中不同的領導理論被各方利益的矛盾和沖突支配著，引發了不同利益群體間的斗爭。教育領導身處的環境具有連續性和綜合性。一位校長面臨各種各樣的問題:政府主導、資金來源、勞動力組合等，這些持續發生的事情，使他不得不考慮現在甚至過去的決策對未來的影響。

在多元化下討論教育領導就這樣被加大了難度。什么是多元化?如何多元化?能不能多元化?這是在多元化管理過程中需要問及的問題。然而多元化的管理牽涉公平、權力分配和組織環境問題，經過多方的利益權衡，領導者的選擇很耐人尋味。從國外這方面的學術研究情況看，教育管理的研究人員對與多元化和公平相關研究持消極態度，不愿意從事批判性理論工作;多元化理論下領導權力沖突的討論往往也不是從個體之間、價值觀之間和行為之間展開的［10］。國內研究也局限于不同群體間的多元價值觀的沖突，或者多元化下課程設置等宏觀討論而極少涉及領導管理內容。

林肯大學在2003年承擔了一項關于多元化與領導的研究課題。課題組共研究了10個個案來探討領導與多元問題，并基于研究發現提出四個要點:首先，無論對多元化的理解多么全面多么規范，都不及真正開展的多元化實踐;其次，多元化管理被視為“避免矛盾”和“周旋”，尤其在管理層為白人的組織中;再者，把多元化看成“另類”學院和管理者們該關心的事情;最后，領導的專業發展與組織需求的關系越來越密切，如果組織不優先考慮多元化，那么領導的專業發展規劃也不會包含多元化［10］。

對多元化不關心不僅包括對管理多元化不重視，還有領導對于被領導者、情境和環境多元化的重視遠遠不夠。海倫·M.岡特［5］(Helen M.Gunter)提出教育領導領域的理性主義和社群主義問題。面對組織多元化和復雜性時，領導們更愿意通過勞動角色分類和線性管理程序這樣的理性主義角度處理問題。這絕非僅僅是提高效率的問題，領導者認為這是領導角色的要求，安排和限制被領導者的角色，服從組織秩序與需求?；蛘哒f，“管理多元化”的主要功能是提供了逃避招致歧視和非正義的做法［11］。認為這種做法帶來的變化恰恰是無變化，它只是強調了被領導者們的個人形象而非組織要求的勞動角色。

在國外多元化環境已經引起了管理理論研究者們的足夠重視;然而在國內對于多元化和領導管理之間的討論遠少于國外——雖然從現有的少數文章中發現多元環境還是引起了個別學者的注意，討論集中于如何看待這種環境的多元、不同群體間的多元價值觀沖突和處理差異化問題上。

本文認為其中最重要的原因是我國現實社會的價值觀取向。正如國外管理者認為“多元化”是“另類”，我國倡導集體主義，對于“另類”帶有偏見則認為其是破壞組織統一的異質分子，對待“另類”甚是不包容。另外一個重要原因則是客觀上的數量問題——人數的多會導致管理難度的增大，管理者認為用多元化的管理效率低下且增加時間成本，而標準化的管理方法恰好能解決這個問題。

但是不可否認，近年來社會的發展，尤其教育領域中已經開始出現多元化和統一化的矛盾。教育領域的管理不能一味按照企業管理思路來進行。教育的產品是人而不是學習本身，有多個以上的人組織的群體就會產生多元化現象。教師群體同樣更加專業化和多元化(不同專業背景不同學歷)，教育領導不應該再走在科學管理的道路上，而應該將視角轉向多元價值領導的方式實踐上，而組織也應該更多考慮多元化因素，規劃多元領導而不是從外部政策和外部滿足需求來解決這個問題。

多元化對教育領導充滿了挑戰。非主流的少數群體都渴望融入組織體系中去，教育機構中的少數群體渴望融入社會、政治，更重要的是融入教育體系中。如果多數成為組織行為需求的代表，他們的需求喜好決定組織的需求喜好的話，另外的少數群體則可能永遠不能擁有自己的訴求，他們的言論會被淹沒。當我們和“另類”保持了更遠的距離時，極可能會促使組織崩離。作為教育領導，建議更多地帶領組織關注多元訴求;對于教育系統，建議關注公平，提倡包容，消減領導面對多元化時的壓力并出臺一些激勵措施鼓勵實施多元的領導組織。

［1］〔美〕小威廉姆·E.多爾.后現代課程觀［M］.王紅宇，譯.北京:教育科學出版社，2000.

［2］Kerr C.The Uses of The University［M］.Massachusetts:Harvard University Press，1995.

［3］Wentling R M，Palma－Rivas N.Current Status of Diversity Initiatives in Selected Multinational Corporations［J］.Human Resource Development Quarterly，2000，12(1).

［4］Harung H S，Harung L M.Enhancing Educational Performance by Strengthening Diversity and Unity［J］.Learning Organization，1996，2(3).

［5］Gunter H M.Educational Leadership and the Challenge of Diversity［J］.Educational Management Administration ＆ Leadership，2006(2).

［6］杜娟，李漢鈴，米加寧.西方領導研究百年回顧與展望［J］.北京行政學院學報，2005(5).

［7］高兆明.多元社會的價值沖突與政治正義［J］.江蘇社會科學，2000(6).

［8］王家通.多元化教育改革趨勢與問題［J］.教育研究與發展(臺灣)，2005(2).

［9］Leo E，Barton L.Inclusion，Diversity and Leadership Perspectives，Possibilities and Contradictions［J］.Educational Management Administration ＆ Leadership，2006(2).

［10］Morrison M，Lumby J，Sood K.Diversity and Diversity Management Messages from Fecent Research［J］.Educational Management Administration ＆Leadership，2006(3).

［11］Lumby J.Conceptualizing Diversity and Leadership Evidence from 10 Cases［J］.Educational Management Administration ＆ Leadership，2007(2).