差異化戰略與競爭優勢的可持續性——理論與案例研究

袁東陽，馬 穎，程一木

（1.武漢大學經濟發展研究中心，武漢430072；2.深圳市電子商會，廣東深圳518031）

1 問題提出

隨著經濟體制改革的持續推進，市場在資源配置中的決定性作用進一步得到充分發揮。市場競爭的激烈程度必然會隨著市場廣度和深度的加大而提高，是否具有競爭優勢是決定企業能否存在和發展的關鍵因素。Michael Porter［1］將競爭優勢定義為企業在特定產業中具有超過業績表現的平均水平的優勢。金碚［2］做了進一步闡述，認為競爭優勢是使處于競爭中的企業能夠持續地在向市場提供商品及服務方面比其他企業更有效率并因此獲得利潤和實現不斷成長的綜合素質。Porter將獲取這些競爭優勢的方法總結為低成本戰略和差異化戰略［3］①Porter提出了3種基本的競爭戰略——低成本戰略、差異化戰略和目標集中戰略。由于目標集中戰略由成本集中戰略和差異化集中戰略構成，因此實際上目標集中戰略是前兩種戰略在具體細分市場中的運用，本文對其不加探討。此外，筆者認為：在低成本戰略中，除了價格存在差異外，產品在其他方面是同質的；而在差異化戰略中，差異化強調產品本身的差異性（包括質量、形象、品牌、服務等方面），產品是不同質的。本文多處使用“產品本身的差異性”是為了強調與霍特林模型中“產品位置引起的差異性”和“價格戰”中“低價引起的差異性”的區別。如果沒有特別說明，本文中的產品差異性是指產品本身的差異性。。低成本戰略是指企業通過降低研發、生產、營銷和服務等方面的成本使總成本低于競爭對手的成本甚至處于同行業的最低水平來獲得競爭優勢的戰略［4］。采取低成本戰略的企業主要憑借低成本建立相對于競爭者的壟斷地位。但是，低成本是隨著規模擴大和經驗積累而實現的，其模式容易被復制，并且當所有的競爭者均競相降低成本和價格時，低成本戰略往往演變為“價格戰”，最終降低整個市場的盈利水平。差異化戰略是指企業通過使自身產品在質量、服務及形象等方面與競爭對手的產品有明顯區別來獲得競爭優勢的戰略，其重點是向顧客提供被視為獨特的產品和服務［5］。采取差異化戰略的企業主要依靠顧客對產品特色的偏好建立壟斷地位。由于產品的特色難以被模仿，因此這種壟斷地位是穩定的、有效的；同時，由于顧客偏好缺乏彈性，因此企業可通過壟斷來降低顧客的議價能力，進而獲得超額利潤。可見，即使低成本戰略能使企業在一定時期內占領市場并獲利，“價格戰”的存在也難以形成盈利水平較好的良性競爭環境。而差異化戰略能使企業獲得持久的競爭優勢，使各企業能在市場中共存并形成穩定的壟斷競爭關系。在這樣的壟斷競爭環境中，企業在差異化產品的細分市場中擁有一定的壟斷勢力，不需要借助價格手段就可獲得競爭優勢、實現較高的盈利水平。因此，在解釋那些競爭者眾多但各競爭者均獲得較高收益的市場的競爭優勢來源問題方面，差異化戰略提供了更好的視角。

然而，差異化戰略的相關研究文獻存在兩方面的局限性。第一，現有文獻沒有從理論上清晰地證明差異化產生競爭優勢并維持較高收益水平的機制［6］。Hotelling［7］在將空間因素引入廠商競爭分析時，討論了企業位置的差異對企業競爭方式選擇的影響。其研究假定產品的差異性僅表現在由企業位置決定的與消費者的距離方面，距離會通過影響運輸成本而影響消費者的購買成本。由于消費者只會選擇購買成本最低的產品，因此，企業為了使消費者的購買成本最小以縮短與消費者的距離，在均衡中會選擇在市場地理位置的中心集聚。事實上，這種集聚具有不穩定性。集聚使企業在位置方面的差異消失，從而使產品的差異性消失。那么，當產品差異性不存在時，任何降低產品價格的企業將占領整個市場。為了爭奪市場，企業會陷入“價格戰”，而“價格戰”會負向影響企業的生存和發展，最終促使集聚瓦解。當然，霍特林模型沒有注意到這種集聚的不穩定性，因此也就未更進一步推導出產品本身的差異性對企業集聚的重要意義。隨后，D′Aspremont、Gabszewicz和Thisse［8］通過假定不同形式的運輸成本關于消費者與企業間距離的函數，論證了在運輸成本最小化的條件下企業不選擇集聚而選擇分散布局的條件。但是，他們也未探討產品本身的差異性對企業集聚的重要作用。因此，如果將企業集聚看成企業在市場中進行競爭并獲得良好業績的狀態，則顯然在理論上對產品本身的差異性與這一狀態的關系的解釋是不足的。第二，現有的案例研究往往選擇市場領導者作為分析對象，得出的結論是差異化戰略使這些企業獲得競爭優勢以及領導者地位。例如：岳琳［9］分析了綠谷靈芝膠囊的市場定位和差異化競爭優勢的建立；俞雯艷［10］分析了宜家（IKEA）實施差異化戰略獲得競爭優勢的過程；宋鴻［11］分析了香港TVB電視臺的差異化經營策略；王利劍［12］分析了英國CSC公司的少兒頻道的差異化策略；艾力克［13］研究了中國蒙牛乳業集團的差異化戰略。這些研究對差異化戰略的細節和要點進行了深入分析。但是，由于差異化戰略和低成本戰略均能使市場領導者獲得競爭優勢和較好的收益，因此，如果僅對市場領導者進行考察，就難以區分競爭優勢到底來自差異化戰略還是低成本戰略，也就難以體會差異化戰略相對于低成本戰略的優勢：它能使市場中的競爭者在差異化產品的細分市場中獲得壟斷勢力，這種競爭優勢導致壟斷競爭的市場環境，從而可以避免“價格戰”的出現，并實現較高的盈利水平，因此具有可持續性。

已有研究的上述兩點局限，正是本文要解決的問題。本文從理論和案例兩個方面展開研究。在理論方面，本文將產品本身的差異性引入霍特林模型，求解企業集聚時的“價格－位置”均衡條件，從而彌補了霍特林模型難以形成穩定的企業集聚的缺陷。在案例分析方面，本文以市場中的普通企業作為考察對象。這樣做的理由是：如果普通企業獲得了競爭優勢和較好的收益，那么這種優勢就具有可持續性，而普通企業的可持續性競爭優勢必然來源于差異化戰略，因此，如果所考察的普通企業確實采用了差異化戰略并獲得了較好收益，那么就可證實差異化戰略能使企業獲得可持續性競爭優勢，從而使市場保持較高的盈利水平。為此，筆者選擇深圳華強北電子賣場和小米手機作為研究對象。它們的共同特點是：它們均不是各自所在市場的領導者（華強北各電子賣場組成的商鋪市場中甚至沒有領導者賣場）；它們均是通過實施差異化戰略獲得競爭優勢，并促成壟斷競爭市場環境的形成，從而避免了“價格戰”的惡性競爭對盈利水平的不利影響。

下文的結構安排如下：建立加入產品本身的差異性的修正的霍特林模型；對深圳華強北各電子賣場和小米手機的差異化經營戰略進行案例分析；總結結論并提出實施差異化戰略的建議。

2 理論模型

本節借鑒Ferreira和Thisse［14］的研究對霍特林模型進行修正，將產品本身的差異性引入霍特林模型。假設兩家廠商生產同種產品，且兩者的生產成本為零；兩家廠商位于一條長度為1的線段上，兩家廠商的位置到線段原點的距離分別為z1和z2，且z1＜z2；消費者在這條線段上均勻分布，他們的產品需求均為1。令位于z處的消費者的效用為：

式（1）中：r表示保留效用，設置一個足夠大的保留效用是為了使單位長度市場中的任何消費者購買任何廠家的產品都能獲得正效用，從而確保所有消費者參與市場購買；qi表示廠商i的產品質量；pi表示廠商i的產品價格；α衡量的是消費者的偏好程度，假定α在［0，1］上均勻分布；g表示運費。這里將產品本身的差異性假定為產品在質量方面的差異性①如前所述，產品本身的差異性包括產品在質量、形象、品牌和服務等方面的差異性，具有這種差異性的產品并不是同質產品。本文研究的差異性就是這種差異性。這里假定的“產品質量差異性”只是舉例說明，可將之換為“形象差異性”“服務差異性”等。。同時，為簡便，令產品質量差異q2－q1≥4g。顯然，霍特林模型是產品質量不存在差異時的情形。

根據式（1），當從兩廠商獲得相同效用時，處于z處的消費者的偏好程度可表示為：

進一步，消費者對廠商1的產品需求函數為：

當q2－q1≥4g時，（p1，p2）是關于p1的分段連續函數，即：

①當p1≤p2－g（2z－z1－z2）（z2－z1）－（q2

②當p2－g（2z－z1－z2）（z2－z1）－（q2－q1）

③當p2＋

④當p2＋g

⑤當p1≥p2＋

進而將兩家廠商的利潤函數分別表示為：

顯然，它們也都是關于p1和p2的分段連續函數。

與求解霍特林模型的均衡條件相似，本文將動態博弈分為兩個階段，借助“逆向歸納法”（backward induction）先求解價格子博弈均衡條件，再求解位置子博弈均衡條件。

可知，使情形①和情形⑤成立的任意價格策略p1和p2都不是使兩家廠商同時實現利潤最大化的價格子博弈均衡條件。這是因為：在情形①中，消費者對廠商2的產品的需求為0，從而廠商2的利潤為0，此時若將價格p2降低到p1＋g（2z－z1－z2）（z2－z1）－（q2－q1）以下，則廠商2獲得正利潤；同樣，在情形⑤中，消費者對廠商1的產品的需求為0，從而廠商1的利潤為0，此時若將p1降低到下，則廠商1可以獲得正利潤。另外，也可以證明，當q2－q1≥4g時，使情形②和情形④成立的任何價格策略p1和p2也都不是使兩家廠商同時實現利潤最大化的價格子博弈均衡條件。

接下來考察使情形③成立的價格策略。根據式（4），兩家廠商的利潤最大化條件分別為：

由式（6）和式（7）可得：

據此，結合式（4），可得兩家廠商在均衡中的利潤：

根據式（10）求關于z1的利潤最大化的一階條件，可得：

式（12）中，q2－q1＋g0，則z1＝1/2；同樣，根據式（11），解得z2＝1/2。

綜上，當參數滿足一定條件時，即q2－q1≥4g2（q2－q1）/3分別是使兩家廠商在博弈中實現利潤最大化的區位和價格均衡條件。

修正模型指出，當產品本身的差異性（如模型中的產品質量）存在且足夠大時，在均衡中，這些廠商將集中于市場（線段）中心，市場呈現出穩定的集聚特征。因此，差異化戰略使廠商之間形成壟斷競爭關系，避免了廠商之間進行潛在的價格競爭，從而使市場中的廠商得以在較高的收益水平下存在和發展。

3 案例分析

案例分析旨在用事實支持基于理論模型所得出的結論，即產品本身的差異化能使市場中的企業獲得可持續性的競爭優勢，從而促成壟斷競爭的市場環境的形成，并使市場整體保持較好的盈利水平。因此，本文所選擇的案例具有兩個特點：一是案例企業所在的市場存在較多的競爭者；二是該企業所在的市場沒有因競爭者眾多而出現惡性競爭，保持了較好的盈利水平。這兩點正是差異化戰略相對于低成本戰略的優勢所在。為此，本文選擇深圳華強北各電子賣場和小米手機作為案例進行分析，分別從各電子賣場組成的商鋪市場和智能手機市場的角度，了解各電子賣場和小米手機是如何通過采取差異化戰略而非“價格戰”手段來獲取競爭優勢，從而避免損害市場盈利水平的。

3.1 深圳華強北的電子賣場

深圳華強北街區南北長930米、東西長1560米，商業區總面積約為1.45平方公里。從深圳市電子商會提供的資料來看，在20世紀末、21世紀初的10多年內，自賽格電子配套市場成為全國第一家專門銷售國內外元器件和組織生產資料配套供應的專業賣場后，華強電子世界、新亞洲電子商城、遠望數碼商城、都會電子城等近20家大型電子賣場先后在深圳華強北街區開業，從而極大地壯大了該區域的電子元器件、IT數碼產品和通訊產品等電子信息產品的交易規模。截至2013年底，該區域電子賣場的經營面積超過4萬平方米，經營商戶逾2萬多家，從業人員13萬多人，年銷售額達到1250多億元人民幣。電子信息產品銷售行業在此形成了明顯的產業集聚。由于地理位置相近、各種要素在賣場中自由流動，華強北的各電子賣場在爭奪客源等方面顯然存在激烈競爭。而競爭結果是各電子賣場仍然保持著良好的經營業績。表1顯示了2013年華強北各主要電子賣場的經營情況。表1顯示，華強北各主要電子賣場的毛利潤率多維持30%～40%之間。而據Wind資訊數據計算，同期房地產業的毛利潤率為36.7%。可見，深圳華強北各電子賣場組成的商鋪市場獲得了較好的業績。

表1 2013年華強北各主要電子賣場的銷售收入、銷售毛利潤及平均毛利潤率

根據前文觀點，在顯而易見的激烈競爭中，如果各競爭者未陷入“價格戰”而能保持較高的盈利水平，則其競爭優勢必然來自于差異化戰略。接下來，筆者考察華強北各電子賣場是否實施了產品（銷售商品）差異化戰略。歸納起來，華強北的電子賣場采取了以下差異化經營策略，使得商鋪市場內各賣場的集聚并不是簡單的同質疊加。

第一，華強北各電子賣場的經營范圍各有側重，實行錯位經營。目前華強北的電子賣場大致包括兩種類型：一種以經營消費電子終端產品（如電腦及外部設備、數碼產品、手機等）為主，其經營模式包括零售和批發，如賽格電子市場、萬商電器城、賽格通信市場、遠望數碼城等都是此類；一種是以經營電子生產資料（如電子元器件、工具設備、儀器儀表等）為主，華強電子世界、都會電子城、新亞洲電子城等都是此類。

第二，家電連鎖巨頭國美、蘇寧進駐，與此前已開業的順電共同構成家電賣場，與電子元器件和數碼產品賣場相呼應，豐富了華強北的業態。在家電賣場內部，商家之間及同一商家的各門店之間均實行差異化經營，各取所長，形成互補。以國美和蘇寧的差異化經營為例，它們的差異體現在產品、價格、渠道和旗艦店策略等方面。譬如，空調產品在蘇寧的商品結構中占有相當大的比重，而影音產品則在國美的營業收入中占主要地位；國美堅持“薄利多銷”的超低價策略，而蘇寧擅長“逆市降價”；國美多采用第三方物流，而蘇寧則在全國建立物流基地。在同一商家門店的差異化經營方面，有的主要銷售平板電視、豪華冰洗、高檔空調等傳統高端家電，有的以銷售通訊產品、電腦產品等為主；有的主要經營中端的、適合大眾消費口味的電器商品。以國美為例：2002年開業的華強店的定位為經營家電高端精品；2005年開業的華強萬商店的定位為經營傳統大家電；而2007年開業的華強北港澳城店則作為國美的旗艦店，定位為經營時尚流行新品，它是深圳3C家電品種最豐富的首家體驗式購物中心［15］。

第三，在具體的經營模式方面，有些經銷商采取租賃小柜臺的“前店后廠”模式，有些經銷商采取囤積現貨進行批發的模式。“前店后廠”模式便于發展訂制服務，能最大程度地滿足顧客的各種需求，但是顧客下單與貨物交割之間往往存在較長時滯，這種模式適合于對商品時限要求不高但對商品品質和創意要求較高的顧客。相對而言，現貨批發模式能及時滿足顧客的提貨要求——這在市場瞬息萬變的環境下是非常有價值的。同時，顧客可以直接查驗貨物的性能，從而能更快做出交易決定。這種模式適合于小批量、臨時進貨、經常利用時間差和空間差進行套利的、對時效要求較高的顧客。當然，實施兩種模式對經銷商自身的資源要求也不同：前者對經銷商的技術和產能的要求較高，后者對經銷商的資金的要求較高。

第四，在產業鏈資源整合方面，華強北各電子賣場立足自身產業鏈，不斷進行業務模式創新和拓展，以獲取更大的競爭優勢。例如，華強電子世界以主營電子元器件而區別于其他主營消費電子產品的專業賣場，并在電子世界中增加配套服務（如飲食和維修服務）和開展關聯業務（如企劃咨詢業務），并于2013年借助“前海”概念在深圳前海成立深圳電子商品交易有限公司，新公司將專注于為電商企業孵化及其資本運作提供全套服務。這些都大大增加了華強電子世界整個業務鏈的差異性，有力地提升了競爭水平。

因此，在由各電子賣場組成的商鋪市場中，雖然華強北的電子賣場數量眾多、規模龐大，但是多層次、廣分布的經營模式使得各電子賣場能夠選擇在特定的細分市場中進行經營，互有區別、具有特色，從而能夠避免潛在的價格競爭對業績的不利影響。

表2 小米手機的差異化戰略要點

3.2 小米手機

2011年開始發行的小米手機進入智能手機市場并獲得較好業績，是通過實施差異化戰略而非低成本戰略實現的。第一，并不能僅根據手機價格就認為小米手機實施的是低成本戰略。如前文所述，低成本戰略是指對同質產品實施低價策略，而雖然小米手機的價格低廉，但是這種低價與手機的價值相匹配——小米手機的銷售并不是對高端機的傾銷。第二，小米手機進入的智能手機市場中存在許多競爭者。如前文所述，在低成本戰略下，市場難以維持眾多競爭者的穩定競爭。第三，小米手機獲得了較好的業績，但并沒有損害智能手機市場的盈利水平。根據“小米社區”管理員發布的官方資料，2013年小米總共銷售手機1870萬臺（同比增長160%），實現含稅收入316億元（同比增長150%）。雖然小米的強勢進入使得智能手機市場的競爭更為激烈，但是，在智能手機價格方面，無論是蘋果、三星還是小米，無論是新品還是舊款，三個品牌并未出現明顯的、大規模的“降價潮”和“價格戰”。這意味著，三個品牌仍然按照自己既有的產品升級換代速度和新品以及舊款定價策略進行經營，較高的盈利水平并未因競爭激烈而受到影響。同樣，這也不是低成本戰略能實現的。

因此，小米手機在市場競爭中能獲得成功而并沒有以犧牲自己和智能手機市場的盈利水平為代價，依然得益于它對產品差異化戰略的實施。表2列出了小米手機差異化戰略的要點［16］。可見，小米手機將差異化戰略落實到公司運營的各個方面和層次，使企業盡可能地保持特色。這種特色使得小米手機具有明顯的競爭優勢，從而使企業自身得以與智能手機市場共同獲得快速發展。

4 結語

本文通過將產品本身的差異性引入霍特林模型對該模型進行修正，并以深圳華強北電子賣場和小米手機為案例，分析了兩者的差異化經營策略，在理論和案例上證實了差異化戰略對競爭優勢的作用，即差異化戰略與低成本戰略相比能使企業在其差異化產品的細分市場中獲得并保持壟斷勢力，從而避免相互砍價（undercutting）對企業和市場利潤的不利影響。這意味著，差異化戰略可使企業獲得能實現良性發展的競爭優勢。鑒于此，在當前中國市場化改革繼續推進以及增長方式轉變的背景下，差異化戰略對處于改革和轉變中的中國企業具有重要意義。一方面，由于中國市場的發育程度較低，因此許多企業并不是真正的市場主體，往往依賴于政府政策而存在和發展。隨著市場化改革的繼續推進，市場終究將取代政府發揮資源配置的決定性作用，這些企業必然被推入市場而面臨激烈的市場競爭。顯然，獲取競爭優勢特別是能實現良性發展的競爭優勢是這些企業面臨的難題。差異化戰略對競爭優勢的重要作用使得這種戰略會成為企業在市場中獲得競爭力并實現發展的重要途徑。另一方面，長期以來，中國外向型經濟的快速發展主要建立在低勞動成本的基礎上，低成本使企業得以采取低價策略參與市場競爭。然而，中國的出口產品除了具有較低的價格外，在其他方面并沒有獨特之處。在對外貿易中，這種以低價格參與競爭的策略既容易被競爭對手復制和模仿，又容易招致進口國以反傾銷等手段進行的制裁，這使得中國的對外貿易長期處于價值鏈的低端。同時，隨著中國勞動力成本的不斷攀升，低成本和低價格策略本身不具有持久性，必然對對外貿易產生不利影響。顯然，實施差異化戰略，加強出口產品自身的差異性，特別是增加產品本身的附加值，是一條能使中國的對外貿易不再依賴于低價格策略從而實現健康和可持續發展的道路。由此，實施差異化戰略是中國企業乃至國民經濟保持健康、穩定增長的良策。

結合前文的案例分析，筆者認為，實施差異化戰略應從以下方面著手：

第一，以顧客需求為導向。以小米手機為例，其差異化戰略以消費者為中心，設身處地地滿足消費者的訴求，并提供解決消費者各種問題的優質方案。事實上，小米手機的很多差異化措施都是在滿足消費者的需求和解決消費者的問題的過程中被提出的。企業應尊重和研究顧客的需求及其變化，對之進行歸納和總結，從而對市場進行細分，同時開展廣泛和深入的市場調研，將那些尚有空間的細分市場作為自己的定位市場；在此基礎上，企業應明確和整合自身資源，以決定是否有能力向顧客提供這些對其而言具有價值的需求。如此企業就能專注于生產最有市場前景、最有生產效率的產品和服務。

第二，將企業經營模塊化，即將整個生產過程區分為研發、生產、銷售和服務等多個環節，將差異化戰略細化到各個環節中。生產過程的各個環節既涉及技術層面的內容，又涉及組織制度層面的內容，各個環節的差異化戰略又能橫向拓展，這都豐富了差異化的內涵。同時，通過不同環節和各環節不同層面的有機組合和搭配，企業因而能夠獲得多種差異化。小米手機的差異化戰略體現在創意、研發、生產、銷售和售后等手機產業鏈中的各個環節，力圖使消費者在手機購買、使用和維護等所有相關事務上獲得更多的便利和價值。

第三，進行跨行業整合資源。例如，小米手機打破了行業隔閡，通過將手機制造與互聯網產業相結合來整合相關行業資源，從而極大地拓展了小米手機的使用空間。

第四，時刻關注市場動向。差異性會隨著市場狀況的變化以及競爭對手的調整而變化甚至消失，特別是在進入門檻不高的情況下，競爭對手的模仿和復制會使企業產品和服務的差異性迅速消失。以華強北電子世界賣場為例，由于華強北的更多電子賣場開展了電子元器件銷售業務，華強電子世界以銷售電子元器件為特色的差異性被減弱。為了保持差異性，華強電子世界開辟了前文提到的一系列新型業務。因此，企業必須注意跟蹤市場動態，加快新型差異化戰略的研究和實施，如此才能保持差異的持久性。

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